Надо ли терпеть авторитарного руководителя?

С токсичными руководителями лучше не сталкиваться. Сотрудники, попавшие под этот «бульдозер», знают, как бывает тяжело и даже невыносимо с таким начальником. При этом показатели у такого менеджера зачастую самые высокие: проекты реализуются, цифры растут, результат выдающийся. Именно это останавливает подчиненных от того, чтобы уйти, а собственника компании от того, чтобы уволить своенравного управленца.

Как проявляется «токсичность» у руководителей

Важно не спешить с ярлыками. Большая ошибка – считать всех «токсичных руководителей» одинаковыми. На практике токсичность бывает разной, и от этого напрямую зависит, можно ли с этим что-то сделать. Все дело – в причинах этой токсичности. Я выделю две базовые.

1. Токсичность из-за неумения, а не намерения

Это руководители, которых так научили. Им заложили парадигму: хороший менеджер любой ценой дает результат. Их учили быть жесткими, требовательными, ориентированными только на цифровые показатели без учета человеческого фактора. И они всегда мерили свою эффективность именно результатом, а что при этом происходит с людьми и культурой – не важно, потому что эти факторы не стоят в KPI.

Один руководитель сказал фразу, которую я хорошо запомнила: «Мне всегда говорили: люди – это конвейер. Не работает – убирай, ставь следующего. Не трать зря время на неэффективных». Он не был злым, просто считал, что так и должно быть. Он мотивировал только страхом, орал, «если по-другому не понятно», раздавал оценки, и никогда не слушал о потребностях людей. Это был его способ закрывать цели с превышением. Другого способа он не знал.

Когда во время тренинга этот человек увидел, что мотивация, понимание потребностей коллег, гибкость собственного управленческого стиля под задачу и под человека дают более сильный и устойчивый результат, у него буквально «щелкнуло». Такие руководители меняются очень быстро, потому что они про результат. Это сильные люди, и у них хватает внутренней силы признать: «Да, здесь я ошибался». Именно с таким типом токсичных руководителей происходят чудесные трансформации. Когда сотрудники услышали от своего «монстра» признание в том, что он не всегда был прав, и увидели, что он начал слушать – взаимоотношения изменились. Все почувствовали, насколько психо-эмоционально легче стало работать. И без того великолепные результаты стали расти.

2. Токсичность как способ самоутверждения

Это совсем другая история, когда жесткость – не метод достижения результата, а внутренняя потребность. Такие руководители не слышат обратную связь, на тренингах они часто вступают в жесткие споры, пытаются доминировать, показывая, что именно они правы, а все остальные рассуждения – это просто оправдание своих не слишком высоких результатов.

Главная проблема в том, что они не считают свой стиль проблемой. И у них нет желания что-то менять. Потому что их стиль общения – это не просто выученный метод достижения результата, как у первого типа, а самовыражение. Иногда единственное, что может хоть как-то их сдвинуть, – это жесткая обратная связь от группы или результаты оценки 360, где они вдруг обнаруживают, что по ключевым лидерским параметрам у них провал.

Когда я была токсичной: личный опыт

Когда я слышу: «Он токсик, и это не лечится», я не могу сразу согласиться – нужно посмотреть на базовую причину. Я и сама прошла этот путь. В молодости я тоже могла орать и сильно цеплять людей за их слабости, не понимала, что это плохо. Так я добивалась результата, и считала это нормой.

С опытом пришло осознание, какой след таким поведением я оставляю в жизни других, и захотела измениться. Это был сложный путь. Много лет я пыталась сдерживать себя, включать осознанность в моменте, но ничего не работало. Когда эмоция уже поднялась, с этим невозможно что-то сделать. Изменения начинаются не в момент эмоциональной вспышки, а когда мы думаем, рефлексируем, и начинаем понимать настоящие причины своего поведения. А там много всего: непринятие себя, травмы, внутреннее напряжение, гормональные факторы, накопленная неудовлетворенность. Когда я все это проработала, токсичность ушла сама.

Людям, которые знают меня не так давно, сложно поверить, что я могла быть агрессивной и неуравновешенной. А мои сотрудники вспоминают меня с благодарностью. Поэтому я всегда говорю: если в своем токсичном стиле общения вы видите проблему, у вас точно получится измениться, потому что есть внутренний запрос.

Что скрывается за успешностью токсичного руководителя

Часто мне говорят: «Зато посмотрите, как он растет, пока вы со своей деликатностью стоите на месте». Но за этой фразой стоит не оценка стиля управления, а другое чувство. Наблюдая, как жесткий, грубый, прямолинейный руководитель усиливает позиции, получает больше власти и ресурсов, возникает мучительное сомнение: возможно, жесткость и давление – более короткий и понятный путь к росту, не переплачиваю ли я за свою деликатность слишком высокую цену?

И тут хочется обратить внимание вот на что. Мы зачастую видим человека только в его рабочей роли, но не видим, с чем он остается наедине в тишине своего дома. А там зачастую болезни, проблемы, отсутствие близких людей, одиночество. Такие руководители живут в режиме постоянной угрозы. Им нужно все контролировать, быть в тонусе, смотреть на 360 градусов, потому что за спиной много напряжения и недоброжелателей. И при первом провале такой человек остается без поддержки. Это невероятно истощает психику, и может привести к неожиданному срыву карьеры.

Есть понятие derailment – «сход с рельсов». Когда человек идет вверх по карьере, а потом происходит что-то, на первый взгляд, внезапное, он откатывается назад, и все закончилось. На самом деле, это не внезапность, это последствия накопительного эффекта. Одна из ключевых причин такого отката – неспособность выстраивать здоровый диалог. Можно быть блестящим профессионалом, но разрушая людей вокруг, рано или поздно придется заплатить.

Дилемма менеджмента: терпеть токсика или вмешиваться

Когда токсичный руководитель результативен, возникает соблазн закрыть глаза. Особенно, когда это ключевой управленец или когда компания небольшая, и результаты одного руководителя оказывают значительное влияние на показатели и прибыль в целом. Но что транслирует коллективу собственник своим молчанием? Скорее всего: «Результат важнее людей. Цена не имеет значения». Так формируется культура страха и вседозволенности. А страх – это противоположность развитию. В страхе не рискуют, не пробуют, не создают нового.

В краткосрочной перспективе результаты могут перекрывать минусы. Но в долгосрочной – нет. Люди в такой среде не раскрываются, потенциал остается нереализованным. Сильные, уважающие себя профессионалы уходят. Остаются те, кто готов терпеть. Постепенно компания теряет живую энергию, а вместе с тем – способность к инновациям, росту.

Что же делать с токсичным руководителем? Сначала важно показать человеку проблему и дать шанс измениться, ведь он может принадлежать к первому типу. Изменившись, такой менеджер может стать сильным лидером. В противном случае – увольнять, потому что долгосрочная цена токсичности всегда выше краткосрочной выгоды.

Расскажите о вашем опыте работы с токсичными руководителями в комментариях. Стоит ли оставлять таковых в компании?

Также читайте:

+9527 Николай Сычев Консультант, Новосибирск 30 декабря 2025, 10:25

Ирина Невзорова пишет:

Мне приходят на ум слова Парацельса - "все яд и все лекарство", дело в дозе. Когда доза переходит в разряд токсичности, сложно говорить об эффективности. Токсичность это же способность веществ (ну или свойств человека) нарушать нормальное функционирование системы (или организма, или организации). На мой взгляд если речь действительно о токсичности, то говорить о хорошем результате можно только как о временном явлении, пока доза не переросла в критическую. Системные нарушения могут проявляться не сразу.

Было бы интересно все-таки получить нормальное определение токсичности с примерами.

А то все время слышим, что токсичность — это плохо, что она людям не нравится, и это уже переросло в утверждение «раз мне это не нравится, то это токсично».

Сразу вспоминаю тезис «не надо хотеть всем нравиться», получается, что все токсично?

Мне понравилась ваша идея, что какая-то «как бы токсичность» может быть полезна в небольших дозах.

А вот нормальное функционирование системы (как и всей жизни) может нарушить что угодно.

По-моему, жизнь вообще токсичная штука, от нее умирают.

Олег Солдатов пишет:

Иван Врублевский пишет:

Это не руководители "токсичные", это сотрудники стали мягкие.

Руководитель априори токсичен, иначе он не руководитель, а исполнитель. Задача руководителя организоввать и направлять без учёта желаний индивидов, в направлении стратегических целей компании.

Исключение если у вас не какой то стартап, про ванильных розовых пони, где все через счастье и дружбу.

Сдается мне, Вы используете термин "токсичность" не по назначению. Токсичность у руководителя — это устойчивый паттерн деструктивного поведения, которое систематически нарушает психологическую безопасность, демотивирует сотрудников, подрывает продуктивность и наносит ущерб как индивидуальному благополучию членов команды, так и организационной культуре в целом. Это не единичные ошибки или строгость, а систематическое злоупотребление властью. И чем тут гордиться? Одно радует - такие токсичные руководители рано или поздно нарываются на серьезные последствия такого своего отношения к людям. Вот и Автор статьи это подтверждает.

Интересное описание пасьтерна, но непонятное.

Деструктивное поведение вовсе не обязательно является систематическим злоупотреблением властью.

Токсично можно себя вести и не имея власти.

В общем, понятие токсичности вы заклеймили.

Может быть, и определение токсичности можно дать?