Как построить систему управления талантами в компании

Что теряет компания, когда ее покидает ключевой сотрудник? Во-первых, компетенции. Во-вторых, деньги – неизбежные расходы на поиск и адаптацию нового сотрудника. Кроме того, уход ключевого менеджера часто приводит к тому, что «проседают» показатели того подразделения, в котором он трудился. Для хеджирования этих рисков компании применяют систему управления талантами, позволяющую удержать в компании нужных специалистов. О своем опыте построения системы управления талантами в компаниях OBI и Pandora рассказывает Екатерина Суслова, ранее работавшая директором по персоналу в этих компаниях.

Executive.ru: С чего нужно начинать строительство talent management в компании?

Екатерина Суслова: С уверенности в том, что это нужно. Прежде всего, требуется понять, требуется ли такая система компании в принципе, и в каких подразделениях. Работающая система управления талантами всегда решает именно бизнес-задачу.

Executive.ru: Предположим, что компания на первый вопрос ответила «Да». Что дальше?

Е.С.: И в ОБИ, и в Pandora мы начинали с анализа работы подразделений: выясняли уровни текучести персонала, вовлеченности сотрудников. Затем формулировали проблему и предлагали пути ее поэтапного решения.

Executive.ru: На решение каких проблем вы нацеливали систему?

Е.С.: В силу специфики организаций в обоих случаях слабым звеном были подразделения розницы. Главный вопрос – подготовка будущих руководителей, потребность в которых год от года составляла от 60 до 120 человек. Это – ключевой вопрос для успешности бизнеса. Система управления талантами предлагала два пути решения проблемы. Либо последовательно готовить и плавно переводить на управляющие должности собственных сотрудников, либо нанимать и адаптировать к ситуации сторонних резервистов. В обоих случаях требовалось обеспечить стабильность выручки подразделения на период кадровых перестановок. Чтобы люди включились в работу над системой, они должны поверить в ее эффективность, при этом спрос и предложение талантов должны находиться в балансе.

Executive.ru: Сколько руководящих вакансий логично закрывать внутренними сотрудниками, а на какое количество должностей – привлекать опытных руководителей из других компаний?

Е.С.: «Свои» – абсолютно «в теме», знают все нюансы и взаимосвязи, зато «пришлые» будут беспристрастно управлять подразделением, не делая поблажки личным знакомым. Целевым значением в моей практике всегда было соотношение 70:30, где 70% позиций закрываются потенциальными сотрудниками компании, а 30% – это приглашенный менеджмент. Оба пула гармонично дополняют друг друга, что, с одной стороны, позволяет держать высокий уровень мотивации наших сотрудников на рост, а с другой – привлекать в компанию людей с собственным опытом и «незамыленным» взглядом на ситуацию.

Executive.ru: Как определить потенциал сотрудников, которых компания хотела бы пригласить для участия в программе?

Е.С.: Можно определить методы оценки потенциала менеджеров, создать индивидуальные программы развития, согласовать критерии назначения на должность... Однако здесь есть важный аспект: у любого процесса должен быть куратор. Для успеха проекта на всех этапах в обеих компаниях мы вовлекали в процесс руководителей из бизнеса. Во всех процедурах оценки, на всех встречах по развитию, на всех карьерных комитетах принимал участие, наравне с HR-менеджером, непосредственный руководитель «таланта». Более того, в ОБИ в какой-то момент мы включили пункт о необходимости выращивать преемников в систему мотивации руководителей, что еще раз подчеркнуло для всех задействованных важность данной задачи.

Executive.ru: Что такое «карьерный комитет»?

Е.С.: Ежеквартальная встреча для оценки результатов системы за прошедший период и определения приоритетов на следующий.

Executive.ru: Собрание «серых кардиналов»?

Е.С.: Нет. Самое важное условие: критерии оценки и принципы работы системы должны быть абсолютно прозрачными. Топ-менеджеры и кураторы должны быть готовы открыто общаться с сотрудниками на всех этапах проекта. Это условие позволяло нам принимать правильные решения в спорных ситуациях. Например, когда сотрудник считал, что он готов к новой должности, а компания считала, что необходимо больше времени на развитие. Прозрачность – залог доверия сотрудников к системе talent management. И в ОБИ, и в Pandora были корпоративные издания со специальными рубриками, посвященными росту сотрудников. В ОБИ мы также запустили специальное издание – «Talent express», в котором от выпуска к выпуску рассказывали о разных этапах работы системы и отвечали на часто повторяющиеся вопросы.

Executive.ru: Каков экономический смысл решения компании о внедрении talent management?

Е.С.: Создавая понятную систему управления потенциалом сотрудника, компания решает несколько задач. Во-первых, снижает свои риски в случае появления вакансии на ключевой должности. Как правило, уход ключевого сотрудника, например, руководителя торговой точки, сопровождается падением прибыли этой точки. Во-вторых, поддерживает высокий уровень мотивации остальных сотрудников, которые понимают: у них есть шанс карьерного роста. В-третьих, уменьшает расходы на поиск, найм и адаптацию новых руководителей.

Executive.ru: Как быстро система начинает приносить плоды?

Е.С.: В ОБИ мы начинали строить систему управления талантами в 2010 году, и уже через несколько лет все управленческие вакансии смогли закрывать кандидатами из подготовленного кадрового резерва. Фактор «Карьерные возможности» в исследовании вовлеченности стабильно рос год от года. Общий уровень вовлеченности в компании тоже рос, в 2015 году этот показатель составил 92%, что сделало компанию «Лучшим работодателем в рознице» и одним из десяти «Лучших работодателей России» во всех индустриях, по версии организатора исследования – компании AON Hewitt.

Executive.ru: Есть ли ощущение внутреннего сопротивления среды при внедрении системы talent management в организации?

Е.С.: Безусловно, есть. Чем больше организация, тем больше сопротивление. Люди не любят правила, особенно, когда они придуманы не ими, и когда они в них еще не поверили. Поэтому здесь важно много и открыто рассказывать сотрудникам про то, что мы делаем и зачем, с описанием ожидаемых положительных изменений и успешными примерами работы системы управления талантами.

Executive.ru: Как связаны между собой стратегия развития компании и система работы с талантами?

Е.С.: Оба фактора связаны напрямую, так как для успеха любого бизнеса требуются неординарные, ответственные, компетентные люди.

Другое дело, что нужно понять, какие именно сотрудники требуются на данном этапе (жесткие управленцы, талантливые «продажники», создатели перемен или последовательные исполнители), и есть ли ресурсы и возможности выращивать их изнутри. Например, в OBI в определенный момент возникла сложность с подготовкой талантов на должности заместителя директора и директора магазина.

Executive.ru: Как система управления талантами помогала сотрудникам приобретать нужные компетенции? Вы можете привести примеры?

Е.С.: Основной зоной развития у большинства талантов была компетенция «Системное мышление» – навыки сбора и анализа информации, построение выводов и прогнозов. Классическим образом эту компетенцию развивать было очень долго и сложно, потому что ее основы заложены в человеке на уровне природных инстинктов. Мы могли отказаться от их развития, или заложить большие сроки на этот процесс, а для бизнеса начать нанимать людей извне. Но мы нашли другое решение.

Наша целевая аудитория охватывала сотрудников в возрасте 25-35 лет, которые выросли на компьютерных играх. Поэтому мы решили создать для них компьютерную симуляцию «Ритейл менеджер», где они за 24 хода, с помощью грамотных управленческих решений, выстраивали работу гипермаркета, отрабатывая все блоки работы магазина, принимая решения на основании большого количества данных, и сразу видели результат своей деятельности в бизнес-показателях магазина. Что помогло быстрее развивать как раз нужные нам компетенции.

Executive.ru: Из каких звеньев состоит система talent management?

Е.С.: Работа состоит из следующих этапов: отбор и оценка талантов, развитие, их мотивация и назначение на должность. В обеих компаниях, где я работала, до запуска системы управления талантами мы создавали систему оценки персонала – performance management – и использовали ее, как фундамент системы управления талантами.

Executive.ru: Что именно вы оценивали?

Е.С.: В рамках оценки мы смотрели на результаты работы сотрудника на текущей должности и на уровень развития компетенций. В ОБИ потенциал сотрудника к росту оценивал руководитель, а далее все потенциальные сотрудники проходили процедуру ассессмент-центра, по результатам которой мы определяли путь развития менеджера и создавали ему индивидуальный план развития. В течение трех или шести месяцев – в зависимости от должности – работник выполнял практические задания, направленные на развитие необходимых зон, чтобы стать руководителем.

Executive.ru: Кто проверял эти задания?

Е.С.: Для контроля и поддержки процесса мы проводили три встречи: установочную, промежуточную и финальную, в которых участвовали сотрудник, представитель HR-отдела, непосредственный руководитель сотрудника, а в некоторых случаях еще и высший руководитель. В Pandora на этапе оценки мы задали баллы и вес всем компетенциям, а затем использовали сумму баллов для определения потенциала сотрудника. Так как мы только начали строить систему talent management в данной компании, на первом этапе важно было правильно определить ключевые компетенции для бизнеса и задать им больший вес. Руководители розницы принимали активное участие в этом процессе, и все финальные оценки на старте программы мы калибровали при их непосредственном и активном участии.

Executive.ru: Как избежать сегрегации между талантливыми и «неталантливыми» сотрудниками?

Е.С.: Талантливы абсолютно все сотрудники! Главное – найти правильного человека для правильной роли. Поэтому первым делом определитесь: какой человек вам нужен здесь и сейчас? И еще один важный аспект: каждая роль с годами модифицируется. И тогда либо сотрудник сможет вырасти под новую роль, приобретя дополнительные навыки, либо вам придется подбирать новый талант под расширенные полномочия должности.

Executive.ru: Тогда я переформулирую вопрос. Ваша система была нацелена на карьерный рост. Но всем ли сотрудникам нужен этот рост?

Е.С.: Есть талантливые сотрудники, которые не хотят расти вертикально. Их устраивает только плавный рост зарплаты, параллельный росту квалификации, без подъема по карьерной лестнице. Есть и другие, которые не желают брать на себя дополнительные полномочия, поскольку руководящие должности всегда требуют большей ответственности, включенности и стресса.

Тем сотрудникам, кто стремится к карьерному росту, мы всегда открыто рассказывали, что нужно делать, чтобы попасть в кадровый резерв: например, стабильно выполнять планы на текущей должности и иметь высокие баллы по компетенциям, демонстрировать хорошие показатели по KPI. Для тех, кто не хочет расти, мы создавали программы профессионального роста и строили индивидуальные карьерные траектории. Например, начальник отдела заказа товара в магазине не мог, в силу своих лидерских компетенций, стать заместителем директора по логистике, но в силу экспертных знаний в другой области он мог и становился менеджером по заказам товара и стоку в центральном офисе, с ответственностью за всю территорию РФ.

Executive.ru: Какова система поощрения талантливых сотрудников в компаниях сегодня?

Е.С.: Человеку всегда приятно осознавать, что его результат видят и ценят. Поэтому независимо от того, на каком этапе развития находятся сотрудники, в рамках работы над корпоративной культурой важно делать акцент на признании успехов и достижений сотрудников. Это один из самых «простых» факторов вовлеченности персонала, который очень быстро начинает приносить пользу. В России уже, наверное, нет средних и крупных компаний, которые не поддерживали бы систему мотиваций в виде «досок почета», не писали бы статьи и заметки про достижения своих сотрудников для корпоративной и региональной прессы, не дарили бы призы сотрудникам месяца, квартала и года. В Pandora на время высокого сезона мы запускали специальное соревнование: на еженедельной основе выбирали лучшего руководителя магазина и региона. С одной стороны, таким образом мы мотивировали сотрудников на высокие результаты каждый день, с другой – вся страна знала лучших менеджеров недели.

Executive.ru: Каковы конкретные результаты программы работы с талантами в таком сегменте, как менеджмент среднего звена? Можете выразить их в цифрах?

Е.С.: В ОБИ в 2010 году мы начинали с показателя выполнения плана по закрытию менеджерских вакансий подготовленными управленцами в районе 30%, дойдя за несколько лет до 100%. В Pandora мы только начали строить систему, хотя по итогам 2017 года 70% управленческих вакансий было уже закрыто внутренними сотрудниками.


Об управлении талантами, как административном приеме, заговорили на Западе в 1990-е годы. В штормах волнообразных экономических кризисов поощрение рублем было признано рядом работодателей слишком избитым методом стимулирования работников. Дэвид Уоткинс из Softscape написал книгу «Системы управления талантами» (2004), где описал приемы формирования новых, творческих стимулов для персонала.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчет «Война за таланты», вызвавший бурные обсуждения в среде HR-специалистов разных корпораций. При этом от финансовой стимуляции подчиненных руководители окончательно не отказались: Microsoft и Cisco, к примеру, стали поощрять талантливых сотрудников с помощью акций и опционов, что способствовало росту состоятельных менеджеров среднего звена. Затем их примеру последовали и другие продвинутые компании.

Сегодня под talent management подразумевают либо набор управленческих процессов, насыщающих компанию полезными сотрудниками, максимально эффективно работающими в своем секторе, либо — особый метод управления креативными подчиненными, процент которых должен быть невелик по определению.

Комментарии
Руководитель управления, Казань

"При этом от финансовой стимуляции подчиненных руководители окончательно не отказались: Microsoft и Cisco, к примеру, стали поощрять талантливых сотрудников с помощью акций и опционов, что способствовало росту состоятельных менеджеров среднего звена. Затем их примеру последовали и другие продвинутые компании." конечная цитата.

Остальное можно пропустить)))

Менеджер, Москва

Придется констатировать, что в статье нет российских примеров.

Далеко не все компании в России могут себе позволить "управление талантами", поскольку они заняты:

а) выживанием

б) обогащением собственников.

"Умные не надобны, надобны верные" (С) А. и Б. Стругацкие

Большинство компаний в своем развитии останавливаются на уровне "Управление персоналом" = (подбор, обучение, аттестация), между этим уровнем развития и "Управлением талантами" есть еще несколько ступенек. "Управление человеческим ресурсом" - включает в себя Социальные программы (не только ДМС) и "Управление кадровым резервом". Выше "Управление человеческим капиталом" - в его составе "Управление компетенциями", "Нематериальное стимулирование", "Мониторинг удовлетворенности" - а уж потом и управление талантами и доверием к работодателю.

Системный аналитик, Москва
Виталий Елиферов пишет:
"Управление человеческим ресурсом" - включает в себя ...

Виталий,приветствую. Что советуете почитать по этой тебе ?

Консультант, Москва
Виталий Елиферов пишет:
Управление человеческим ресурсом" -

Очень интересная тема. Что главное в этом вопросе?

Наставник НЛП Джон Маквертер в своей книге по тренировке условной группы топ - менеджеров большой компании по продаже эл. приборов пишет "Сер Смит ( условный председатель) должен выяснить, какое решение оптимально для компании, а потом сподвигнуть весь персонал на воплощение этого плана в жизнь".


Менеджер, Москва
Михаил Кузнецов пишет:
Виталий,приветствую. Что советуете почитать по этой тебе ?

Добрый день, Михаил! Лет 5 назад я писал статью на эту тему по следам старого (10 лет назад) проекта. Поищу, и дам ссылку.

Консультант, Москва
Виталий Елиферов пишет:
Придется констатировать, что в статье нет российских примеров.
Далеко не все компании в России могут себе позволить "управление талантами", поскольку они заняты:
а) выживанием
б) обогащением собственников.
"Умные не надобны, надобны верные" (С) А. и Б. Стругацкие
Большинство компаний в своем развитии останавливаются на уровне "Управление персоналом" = (подбор, обучение, аттестация), между этим уровнем развития и "Управлением талантами" есть еще несколько ступенек. "Управление человеческим ресурсом" - включает в себя Социальные программы (не только ДМС) и "Управление кадровым резервом". Выше "Управление человеческим капиталом" - в его составе "Управление компетенциями", "Нематериальное стимулирование", "Мониторинг удовлетворенности" - а уж потом и управление талантами и доверием к работодателю.

Виталий Елиферов Менеджер, Москва

Михаил Кузнецов пишет:
Виталий,приветствую. Что советуете почитать по этой тебе ?

Добрый день, Михаил! Лет 5 назад я писал статью на эту тему по следам старого (10 лет назад) проекта. Поищу, и дам ссылку (конец цитаты).

Интересно, у приведенной иерархии "уровней" только один автор, со статьей 5-летней давности, или есть еще апологеты?

Приведенный набор слов - это разные подходы и разные "названия" одной и той же функции - управления людьми (HR). Функция развивается с 60-х гг прошлого века, постоянно наполняясь новым содержанием и называясь разными словами. Сейчас, например, появилось много противников названия "человеческие ресурсы", недавно на ехе была дискуссия на тему.

И все-таки интересно, кто "открыл", что уровень 2 отличается от уровня 1 тем, что добавляются соц программы? Есть ведь практика рынка, написано уже бог знает сколько на тему, может, стоит пошире почитать, одной статьи маловато будет?

PS. Говоря об самом интервью, управление талантами - тоже непростая тема. Ее заездили, в ней много штампов, и, как правило, Talent Management в компаниях формализован и не удовлетворяет сотрудников. Даже тех, кого "записали" в таланты (в международных исследованиях самый высокий % эффективности программ развития талантов / удовлетворенности участников программ не превышал 24%).

Но где-то "внедрение талантов" действительно означает поворот в сторону людей - более бережное отношение к профессионалам, поиск возможностей удержать способных и результативных сотрудников. Если в компании это делается с умом и для людей, а не для "галочки", то неважно, как это называется. В том числе, и "управление талантами".

Менеджер, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
Интересно, у приведенной иерархии "уровней" только один автор, со статьей 5-летней давности, или есть еще апологеты?

"Апологет - Ярый приверженец и активный защитник какой-либо идеи, мнения, теории, чрезмерно и предвзято их восхваляющий."

Вы нашли в этой ветке "апологетов"? Интересно, кто бы это мог быть?

Ну а если действительно хочется что-то почитать, то можно взять: People CMM; 2-х факторную модель Херцберга с 14 мотиваторами (МЛО), методами измерения счастья персонала и прочие методы оценки уровня развития (персонала и корпоративной культуры, - очень они сильно взаимосвязаны).

Дело даже не в названиях, а в содержании. опять повторю: Слишком мало российских компаний могут себе это позволить, поскольку живут (точнее выживают) на 1-2 уровне пирамиды Маслоу.

P.S. Кстати, очень не люблю термин "управление людьми", HR - переводится как "человеческие ресурсы".


Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Executive.ru: Как связаны между собой стратегия развития компании и система работы с талантами?

Е.С.: Оба фактора связаны напрямую, так как для успеха любого бизнеса требуются неординарные, ответственные, компетентные люди.

Мне представляется, что нужно разрабатывать две стратегии (и затем согласовывать их) - стратегию на обычном рынке и стратегию на рынке вакансий (вакансия - любое и свободно и занятое место: когда работник фирмы принес заявление об уходе, компания не продала ему эту вакансию, жаль, что моя публикации о продаже вакансий удалена с Е-хе как малополезная, чтобы просто дать ссылку, потому даю внешнюю - http://hr-portal.ru/article/vakansiya-na-prodazhu-... )

Консультант, Москва
Владимир Токарев пишет:
Цитата - Executive.ru: Как связаны между собой стратегия развития компании и система работы с талантами?Е.С.: Оба фактора связаны напрямую, так как для успеха любого бизнеса требуются неординарные, ответственные, компетентные люди.Мне представляется, что нужно разрабатывать две стратегии (и затем согласовывать их) - стратегию на обычном рынке и стратегию на рынке вакансий (вакансия - любое и свободно и занятое место: когда работник фирмы принес заявление об уходе, компания не продала ему эту вакансию, жаль, что моя публикации о продаже вакансий удалена с Е-хе как малополезная, чтобы просто дать ссылку, потому даю внешнюю - http://hr-portal.ru/article/vakansiya-na-prodazhu-... )

Все верно - таланты необходимо искать и привлекать! Но в первую очередь любой "талант" очень хочет знать какую именно задачу ему необходимо решать, знать точно и конкретно. А на деле получается так - завлекают на одну должность, которая часто оказывается при ближайшем рассмотрении трудной и низко оплачиваемой, а в последствии возлагают на "талант" путем различных манипуляций обязанности по расчистке "Авгиевых конюшен", то есть такую задачу, которая по плечу только "Гераклу", заведомо просто невыполнимая задача для одиночки вовсе "Негероя".

Исполнительный директор, Москва
Валентина Путилина пишет:
Все верно - таланты необходимо искать и привлекать! Но в первую очередь любой "талант" очень хочет знать какую именно задачу ему необходимо решать, знать точно и конкретно.

Красиво и правильно сказано. Но это 3 (три) практически НЕРЕШАЕМЫЕ задачи.

1. Задача. Искать. Как? По каким признакам?
Расскажу из собственной практики. Мне звонит мой бывший студент, директор компании, и предлагает мне взять на работу человека. Говорит мне, что предлагает человека, в прицепе хорошего, но никак не вписывающегося в его компанию. Ничего у него не получается, все проваливает. Может у вас(это он мне) получится.
Приглашаю на собеседование, квалификация вполне устраивает, по деньгам нормально. Беру на работу. Три года - полет нормальный. Увольняется. Уходит в банк на небольшую должность. Сейчас!! Вице-президент большого банка!!
"Как глубоко зарыт талант..." (С).

2. Задача. Привлекать! Талант - это всегда креативность, необычность сужений, нестандартность мысли и т.д. Если у меня налаженные бизнес процессы то КУДА его сунуть? Это только на уникальные ПОИСКОВЫЕ задачи где как методы решения не известны так и почти не известны результаты.

3. Задача. На какую задачу. Т.е. я должен знать заранее задачу а потом искать талант. Непростительная роскошь. В бизнесе "быстрое решение ВАЖНЕЕ оптимального" (С).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Москва станет велосипедной

Тренд дня: Москва потратит 743,1 млн руб. на развитие велотранспорта.

«Яндекс.Такси» заработает в Израиле

Факт дня: «Яндекс.Такси» будет работать в Израиле под брендом Yango.

«Вкуссвилл» идет в школу

Компания дня: «Вкусвилл» ведет переговоры со школами Москвы об установке вендинговых автоматов.

«Цифра» оцифрует промышленность

Цифра дня: «Дочка» Реновы покупает разработчика промышленного софта за 2 млрд..