Эволюция HR-менеджмента: от управления ресурсами к управлению потенциалом

Кристаллизация профессии

Отечественный HR-менеджмент вместе с развитием бизнеса за пару десятилетий преодолел путь от кадровика советского образца до вполне сформированной профессии. Радикально изменился облик: был ленивый отставной подполковник, теперь – милая, хорошо образованная женщина со стальной хваткой. Изменились квалификация и функционал – в арсенале рекрутинг, ассессмент, коучинг, тренинги, talent-management, и другие инструменты с англоязычными названиями. Появились специализации: от рекрутеров, T&D и C&B до HRBP. Сформировалось профессиональное сообщество: сотни групп в интернете, специализированных площадок, журналов, семинаров и конференций.

А что бизнес приобретает у HR-менеджмента? Грубо говоря, за что эйчарам платят деньги? Точно не за владение инструментарием – бизнесу подавай результат.

В терминах производства HR-отдел в компании выполняет две функции: снабженца и технолога, применительно к особому, человеческому, ресурсу. Это процессы поставки в организацию работников потребного количества и качества, а также надлежащего ухода за ними, дабы хорошо работали и не разбегались. Другими ресурсами и процессами их обслуживания: финансовыми, материальными, репутационными и прочими занимаются иные должностные лица. Управленческий ресурс – в руках руководителей всех уровней, от топов до линейных.

Человеческий ресурс отличается тем, что не принадлежит компании и обладает свободой воли и выбора. В отличие от станков, зданий, оборудования, денег, люди могут чего-то хотеть.

В отношениях работодателя и работника заложено системное противоречие: они хотят разного. Компания хочет от работника качественного выполнения трудовой функции при минимизации затрат на его содержание. А работник – задач, которые он может и хочет выполнять, а также всего комплекса условий: от материальных до социальных, а в идеале – возможностей для самоактуализации.

По идее, результативность HR-отдела и должна бы состоять в решении этой дилеммы к общему удовлетворению сторон. На деле же таким образом вопрос ставится крайне редко. Результаты управления персоналом оцениваются в лучшем случае по количеству заполненных вакансий. А разрешение коренного противоречия размыто по всему менеджменту: от линейного до высшего. Кто отвечает? Да все, то есть, никто.

Переход на новое качество

Что такое ресурсы и что такое потенциал?

Управление ресурсами – это обеспечение текущих потребностей предприятия. Если оно небольшое и простое – достаточно HR-менеджера «все в одном». Если оно большое и сложное – создаем HR-службу, а то и дирекцию со специалистами разного профиля. В любом случае работы хватает всем.

Управление потенциалом – это обеспечение развития предприятия и запаса прочности. Проводя аналогию с автомобилем: для текущего движения машине необходимы ресурсы, включая ГСМ, техническое состояние, человеческий ресурс в виде квалифицированного водителя. За счет этого можно успешно доехать от дома до работы и обратно. Но чтобы победить в ралли Париж-Дакар, требуется потенциал: запасы всего, что может понадобиться, целая команда специалистов и соответствующий менеджмент. А за рулем – не простые водители, а пилоты.

Здесь уместно вспомнить жизненный цикл организации по Адизесу. Успешно преодолев «детство», компания достигает стадии «давай-давай». Это значит – бурный рост при ощущении всемогущества при патологическом отставании управления. Весь менеджмент от мала до велика делается вручную. На какую-либо системность нет времени и сил: все в текучке. Не минует чаша сия и HR-отдел, от которого требуется нанимать все новых и новых сотрудников.

Время от времени руководство перестает понимать, за что столько платит работникам. От HR-отдела срочно требуется сократить раздутые штаты. Эта история повторяется циклично.

На этой стадии от менеджмента, как правило, скрыто самое важное – эффективность. Хотя бы как доходность на рубль затрат. Эта тема поднимается, когда компания, как та машина, теряет управляемость и с разгону влетает в кризис. Который может уничтожить ее, а при разумном подходе вывести на более высокие, зрелые стадии жизненного цикла.

Вот для этого и необходимо управлять человеческим потенциалом. Это не просто новый красивый термин. Давно и широко используются близкие по смыслу понятия «человеческий капитал», «инвестиции в персонал», «стратегическое управление человеческими ресурсами». Оно реально существует на практике в сотнях компаний, и пора говорить уже не о прогнозах развития HR-профессии, а об анализе и обобщении состоявшегося опыта.

Составляющие человеческого потенциала

Управление человеческим потенциалом – не только функционал, которого никто не отменяет. Оно направлено на устойчивое, или гармоничное развитие, то самое sustainable development, чаще обсуждаемое в контексте цивилизации в целом, но абсолютно применимое и к отдельной организации. Это означает управляемое развитие при способности компании противостоять кризисам, неважно, в силу внешних или внутренних причин. Напомним, что масштабные изменения – тоже всегда кризис.

Человеческий потенциал – это критическая масса людей в фирме, способная обеспечить устойчивое развитие. Она пронизывает всю структуру компании, сверху донизу. Иначе не получится.

Каждый бизнес имеет в основе человеческое ядро. Это может быть прекрасная управленческая команда отцов-основателей. Могут быть редкие компетенции «знаю как, а другие не знают» в лице гениального программиста, удивительного архитектора, уникального технолога. Ядро может привести компанию к быстрому взлету до стадии «давай-давай». Но не более.

Хороший ресторан держится не на одном шеф-поваре. Кухню поддерживает команда, где каждый – специалист, от коренщицы до кондитера.

Ядро – это только наличный ресурс. Его легко лишиться, и тогда бизнес пойдет ко дну. Отцы-основатели могут рассориться. Золотые головы – постоянный объект охоты конкурентов. Ядро создает критическую массу, только если оно поддерживается надежной опорой снизу, которая и обеспечивает запас прочности.

Во многих компаниях, неважно, мелких, средних или крупных, ядро живет своей внутренней жизнью. Все остальные воспринимаются как «просто персонал», а то и как расходный материал, заменяемый и возобновляемый. В обычных условиях такие компании могут существовать десятилетиями, и стандартного HR-менеджмента бывает достаточно, хотя о человеческом потенциале говорить не приходится. Проблема в том, что «обычные условия» сейчас редкость.

Обычные – значит стандартные, рутинные, для которых достаточно тиражирования привычных ресурсов и механизмов. Но бизнес сейчас чаще сталкивается с уникальными задачами и ситуациями, в том числе, в разрезе человеческой составляющей.

Для грубой оценки наличного человеческого потенциала не нужно масштабных исследований. Достаточно ответить на три вопроса.

  • Кто – пофамильно – создает заметный вклад в успех компании? Если таких персонажей 3-5, и все они из топ-менеджмента, говорить о потенциале рано, пока это только ядро. Если список достигает десятков, включая и линейных менеджеров, и специалистов, реальный потенциал, как минимум, зарождается.
  • Что произойдет, если эти люди выпадут из обоймы и насколько это возможно? Если ответа нет, или это – «катастрофа», тогда плохо. Если при всей важности той или иной фигуры ее потерю можно восполнить, не приглашая варягов, значит, потенциал есть.
  • За счет каких людей мы собираемся развиваться и расширяться? Если в вашей команде есть костяк, а остальных можно добрать – отлично. Если надо нанимать массу новых менеджеров – пиши пропало.

Наращиваем компетенции

Человеческий потенциал компании – как сад. Хороший готовый сад вам никто не продаст. Придется выращивать.

Носителем компетенций по управлению человеческими ресурсами является HR-служба. Компетенции по управлению человеческим потенциалом – это менеджерский актив компании в целом, требуемый и проявляющийся на всех уровнях и во всех сегментах предприятия. Это означает, что в стратегических планах компании человеческая составляющая учитывается наравне с финансовой, рыночной и технологической, а линейные менеджеры относятся к подчиненным как к людям, а не к «персоналу».

Первая и главная компетенция компании в этой части – создать и поддерживать корпоративное единство. Речь идет о той самой критической массе человеческого потенциала, существующей на всех уровнях организации. Ключевое условие – сильная и управляемая корпоративная культура. Это, пожалуй, самое сложное. На практике управление корпоративной культурой нередко подменяют мероприятиями. Раз в год мы устраиваем вдохновляющий тренинг с приглашенным спикером, и еще раз – спортивные соревнования между отделами. Проводим анкетирование. Вывешиваем на стене корпоративный кодекс поведения, а потом, глядишь, кого-то наказываем за его несоблюдение. Взрослых, образованных людей такие меры часто смешат.

Формирование корпоративной культуры требует, скорее, стратегии малых побед, непрерывных целенаправленных действий. Естественно, силами одной HR-службы этого достичь невозможно, поэтому оно находится в руках критической массы человеческого потенциала. Которая демонстрирует и транслирует культуру каждый день, словами и поступками, в том числе, ассимилируя новичков в корпоративную среду.

Сказанное относится и к развитию профессионализма, квалификации сотрудников. Это означает акцент на обучение и развитие в процессе работы, наставничество, коучинг. Что предполагает соответствующие компетенции как руководителей, так и специалистов.

И то, и другое теряет смысл, если не поддерживается наличием в компании местных социально-профессиональных лифтов. Человеческий потенциал должен поддерживаться перспективами, иначе его легко растерять. Но ведь он и необходим для того, чтобы компания могла развиваться на его же основе!

Управление человеческим потенциалом не просто надстраивается над операционным HR-менеджментом, оно меняет роль службы персонала в компании. Ее миссией становится именно управление, а позиция в компании – постоянная партнерская поддержка всех уровней менеджмента.

Разумеется, это требует и иных компетенций HR-отдела, и затрат на развитие человеческого потенциала, зачастую немалых. Но компания, нацеленная на устойчивое развитие, вряд ли без этого обойдется.

Читайте также:

 
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Публикации +6

Цитата - В терминах производства HR-отдел в компании выполняет две функции: снабженца и технолога, применительно к особому, человеческому, ресурсу. Это процессы поставки в организацию работников потребного количества и качества, а также надлежащего ухода за ними, дабы хорошо работали и не разбегались.

Я бы функцию снабжения поменял на функцию продажи. Продажи вакансий. И потому отправить эту функцию не в отдел снабжения, а в отдел продаж.

Что касается отдела главного технолога в отношении персонала, то эту функацию должны исполнять линейные руководители (и руководители штабных подразделений, если у них есть подчиненные). 

Руководитель проекта, Москва

Функции покупки трудовых ресурсов и продажи соискателям вакансий неразрывны, ибо рекрутинг - дорога с двухсторонним движением.
Линейшики выполняют функцию эксплуататоров -  бригадиров, начальников смен и цехов. А HR как технолог должен установить правильные режимы и условия эксплуатации... Но не всем удаётся, увы!

Директор по развитию, Екатеринбург

Формирование корпоративной культуры требует, скорее, стратегии малых побед, непрерывных целенаправленных действий.

От кого требует? И почему скорее?

Побед над кем? Кого культура должна победить?

Действий направленных на кого или на что? Цель кто или что?

Естественно, силами одной HR-службы этого достичь невозможно, поэтому оно находится в руках критической массы человеческого потенциала.

Почему естественно? Это входит в задачи HR-службы?

"ОНО" - это кто?

У массы человеческого потенциала есть руки?

Которая демонстрирует и транслирует культуру каждый день, словами и поступками, в том числе, ассимилируя новичков в корпоративную среду.

Здесь совсем не понял. Как масса человеческого потенциала (что за чудо?), демонстрирует культуру каждый день. Кому?

Ассимилируя новичков без слов и поступков, как это? И почему только в среду?

Руководитель, Москва

На мой взгляд, статья содержит правильные и инетерсные мысли, но слабо структурирована и из одного не вытекает другое. Хотя позиция автора мне лично близка. 

Например, "а также надлежащего ухода за ними, дабы хорошо работали и не разбегались."  - Это безусловно одна из задач функции HR-менеджмента, но HR почти всегда не обладает возможностью эту функцию выполнить. Скорее это можно сделать совместными усилиями непосредственного руководителя и общей политикой компании в отношение персонала вцелом. Тут HR отдел может лишь быть носителем компетенций и внутренним консультанотом по этим вопросам. Он может давать советы, но он не обладает ресурсами по удержанию и "надлежащему уходу" за персоналом.

 

Руководитель проекта, Москва

Требует - от тех, кто заинтересован в развитии компании. Собственников и СЕО.
Скорее - не в смысле "быстрее". Термин "стратегия малых побед" - не над кем, а над чем. Над вызовами среды. Я пропагандирую стратегию кайдзен, она же - Лин. 
В задачи HR-службы входит HR-функционал. Серьёзные подвижки возможны только объединёнными усилиями менеджмента, инициированными высшим руководством.
У человечесокго потенциала рук нет. Зато есть у критической массы, если её удастся создать.
Не в среду, а в средУ.
Валерий, если вы стебаетесь, пишите мне на ФБ в личку.
Засорять эфир журнала такими вопросами и ответами более не считаю целесообразным. Со всем уважением.

Руководитель проекта, Москва

Максим, абсолютно согласен.
В том-то и прорблема. Она решается, если высший менеджмент осознаёт возможности HR, значение человеческих ресурсов, и, если HR слабоват, привлекает других. А если функции HR - найм - КДП - увольнения, так и говорить не о чем.
Спасибо за поддержку.
ЗЫ
А статья плохо структурирована, потому что писал сгоряча. Как сказал превый читатель, проф. Т.Ю.Базаров: "Ты её писал сердцем"

Руководитель, Москва
Александр Крымов пишет:
Она решается, если высший менеджмент осознаёт возможности HR, значение человеческих ресурсов, и, если HR слабоват, привлекает других. А если функции HR - найм - КДП - увольнения, так и говорить не о чем.

Ну моя точка зрения следующая - есть хотелка (амбиция) собственника, которую он удовлтеворяет с помощью Компании. Топ менеджмент рассказывает (через стратегию) как он видит удовлетворение этой хотелки через работу компании. 

Возможно, для этого нужно как-то управлять людьми. Есть разные варианты - нанимаем одних, по цене 5 рублей за пучек, потом, когда они кончаются, нанимаем других. Если это приводит к достижению целей компании - то ок. Тогда как раз цепочка - поиск - найм - эксплуатация - утилизация - вполне себе HR функция. И такие компании жизнеспособны. 

Если нужна вовлеченность, выбор свободных людей для работы в вашей компании, творчество - то тогда функции HR несколько другие :) 

И то и другое имеет право на жизнь, что лучше что хуже - пусть судят собственники, но в первом случае мне с компанией не попути :)

На самом деле отрадно что понимание того, что второй пусть - как минимум заслуживает рассмотрения сейчас возникает у разных людей.

Александр Крымов пишет:
А статья плохо структурирована, потому что писал сгоряча. Как сказал превый читатель, проф. Т.Ю.Базаров: "Ты её писал сердцем"

Да, это чувствуется :) и балгодаря этому читать статью интересно. ;)

 

Генеральный директор, Великобритания

Статья понравилась конструктивным подходом - это всегда приятно читать. 

Ее миссией становится именно управление, а позиция в компании – постоянная партнерская поддержка всех уровней менеджмента.

Да, насколько я знаю именно так и работает служба человеческих ресурсов в крупных компаниях по крайней мере здесь. Те кто ставят перед собой амбициозные результаты и с умом разрабатывают стратегии очень серьезно и с уважением относятся к этой службе, регулярно проводят встречи с самым самым высшим менеджментом. Видимо по умолчанию предполагается что главный ресурс - это именно люди. Это один из самых современных трендов и поэтому статья более чем актуальна.

Аналитик, Москва

Хорошая статья! Мне как-то везло всегда с HR. Уважаю их за их вечную активность, непоседливость, уверенность в правильности дела. Формировать среду, формировать команду, формировать личностей - их задача.

Чуток потролю автора:

"Что такое, товарищи, ресурсы и что такое, товарищи, потенциал?" - ничего не напоминает?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество самозанятых за год выросло в 10 раз

Работать в статусе самозанятого оказалось выгоднее, чем быть, например, индивидуальным предпринимателем.

Рынок труда в июле вырос на треть

Работа.ру провела исследование и выяснила, как изменился российский рынок труда в июле по отношению к июню. 

Молодежь и женщины активнее всего искали работу во время пандемии

Во II квартале 2020 года количество поисковых запросов по теме «работа для женщин» выросло более чем в 5 раз.