Создание команды: почему «удаленка» не работает

В период кризиса часто принимаются решения о создании команд для решения сложных, антикризисных задач. При этом некоторые руководители и менеджеры пытаются создать команды удаленно, с помощью различных онлайн-платформ и конференций. И часто терпят поражение. Вместо команды получается, в лучшем случае разрозненная группа, обладающая намного меньшей эффективностью и результативностью.

Почему? Для начала определимся с понятиями «группа» и «команда».

Группа — это социальное образование людей, которые объединились для решения простых задач, с низкой неопределенностью по имеющимся параметрам и узким диапазоном требуемых компетенций. Группа имеет возможность создания и взаимодействия, в том числе в формате онлайн, может иметь общую цель, интересы, а ее участники могут быть знакомы друг с другом.

Команда — это более сложный организм, для создания которого требуются значительное время, усилия и специальные условия. Команда формируется для достижения сложных целей. Это цели, которые еще не достигались. Поэтому здесь нет алгоритмов и правил. Их нужно создавать заново. Сложные цели могут быть достигнуты только при высоком уровне координации и взаимодействия всех членов команды. Это значит, что во главе команды должен быть лидер, сплачивающий и вдохновляющий команду на достижение общей цели. От каждого участника такой команды требуется ответственность не только за себя и членов команды, но и за общий результат. При этом ответственность следует понимать как готовность и способность выполнять взятые на себя обязательства и платить, в случае необходимости, соответствующую цену.

Кроме этого, команда должна иметь высокий моральный дух, способствующий преодолению возникающих преград и постоянной нацеленности на результат. Еще одно важное отличие — команды обладают синергетическим эффектом, при котором общий командный результат значительно превосходит результаты отдельных ее участников.

Таким образом, команда отличается от группы намного более высоким уровнем качества своих участников с возможностью получения сверхрезультатов. Особое качество людей можно достичь только при формировании соответствующих общекомандных ценностей. Именно ценности находятся в основе поведенческих характеристик людей.

Известный советский психолог Л. С. Выготский писал: «….человек как личность имеет социальную природу, определяемую его ценностями. Ценность — это распределяемые усилия человека по всему спектру его деятельности».

И для участников команды ценность всегда будет заключаться в самой команде. И значит, все их усилия буду направлены, в первую очередь, на команду.

При этом формирование ценностей может происходить только при изменении контекста деятельности людей, когда создаются особые условия для их регулярного взаимодействия. Об этом пишут в своих работах такие специалисты в области организационного развития, как профессора А. И. Пригожин, А. Г. Теслинов.

Подтверждение этим тезисам я неоднократно находил на практике, когда создавал и развивал разные команды в совместных, часто повторяющихся действиях. И, как правило, они были связаны с серьезными психосоматическими нагрузками, постепенным ростом уровня координации и ответственности, раскрытием потенциала человека, трансформацией и последующим включением его ценностей в свою модель поведения. Когда происходит не на словах, а на деле получение нового опыта через командное взаимодействие, изменение стереотипов и привычек, уход от «Я» к «Мы».

Так в одной из компаний на рынке FMCG, вмести с топ-руководителями, мы создали антикризисную команду, реализовав поэтапно следующие действия:

  • Определили цели и задачи команды, критерии результатов: скорость и точность совместных действий по разработанному плану.
  • Создали критерии отбора в команду: личная мотивация (мотивация не к сохранению своей зоны комфорта и прежнего дохода, а к выходу всей компании из кризиса), готовность к повышенным нагрузкам (ненормированный рабочий день), способность и готовность к регулярному взаимодействию, опыт прохождения кризисов (кто, какие кризисы, как и с какими результатами проходил?), обладание необходимыми полномочиями и ресурсами (обеспечивается возможность быстрого принятия и реализации необходимых решений), выбран лидер антикризисной команды (им стал исполнительный директор, обладающий выше перечисленными критериями и высоким авторитетом).
  • В компании не было опытного сотрудника по одному профилю, нашли и временно приняли на этот проект на три месяца специалиста, проходившего кризис 2008 и 2014 годов в этой же отрасли. Он помог учесть важные детали в работе.
  • Был составлен антикризисный план, расставлены контрольные точки и создана система отчетности.
  • Проведены несколько очных командных сессий для решения оперативных вопросов, адаптации участников, повышение их взаимодействия и выбора лидера.
  • Для отслеживания динамики изменений и результатов, был создан независимый орган по мониторингу изменений. В него вошли два опытных сотрудника, имеющих полномочия от руководства компании. Они подчинялись и отчитывались акционерам компании. Антикризисная команда информировала их о результатах работы.
  • В результате этой напряженной работы, в течение 14 дней была создана и начала действовать антикризисная команда, выполняющая план выхода из кризиса. Организация значительно повысила свою интеграцию и управляемость, начала добиваться первых результатов.

Все эти мероприятия, на 90% проходили в офлайн-режиме, при регулярном взаимодействии всех участников команды между собой и соблюдении мер безопасности.

Какие же ограничения для создания команда существуют в онлайн-формате?

1. Время

Очевидно, что в онлайн-формате, участники не имеют возможности регулярного и длительного взаимодействия между собой. Как правило, любые онлайн-форматы проводятся не более 2-3 часов в день. После этого времени у участников наступает усталость и снижение концентрации внимания.

2. Взаимодействие

Нет возможности тесного взаимодействия между участниками при выполнении командных задач. Обсуждение через мониторы, пусть даже очень интересных вопросов или использование сессионных залов, как в Zoom, не решает этой проблемы. Участники находятся в стационарных позах, «привязаны» к компьютеру, почти не обмениваются невербальной информацией и энергией, продолжают находиться в зоне комфорта. При выключенных камерах и звуке, участники с легкостью покидают свои места, отвлекаются или вовсе прекращают свою работу. Добиться в этих условиях роста командного взаимодействия и взаимного влияния практически невозможно.

3. Задачи

В онлайн-формате очень ограничен спектр задач, выполнение которых по своей сути должны организовывать и сплачивать команду, воспитывать ее участников в командном духе. В первую очередь, отсутствует возможность физического передвижения, близкого контакта и общения. Нет единого командного пространства для решения общих задач в виде офиса, рабочего места, единой переговорной комнаты, походного лагеря или горной тропы, ведущей на вершину.

4. Испытания

В онлайн нет возможности проходить испытания какими-либо серьезными нагрузками, не только ментальными, но и физическими, эмоциональными и духовными. Это является барьером для формирования команды, которая не имеет возможности проживать общие события, делить между собой успехи и неудачи, радость побед и горечь поражений. Помним, что человек развивается только в преодолении себя и неблагоприятных обстоятельств.

5. Обратная связь

Обратная связь от лидера и своих коллег, как реакция на прошедшее событие, для изменения его в будущем в онлайн-формате имеет серьезные ограничения. Эту проблему не решают переписка в чате или краткий обмен информацией по видеосвязи. К тому же слабый повод — слишком короткий период общения и незначительность произошедших событий.

6. Опыт

Опыт, как практические знания, формируется личным участием в командных, длительных и важных событиях, которые потребовали напряжения сил. Если в режиме онлайн их почти нет, то и нужный опыт не появляется.

7. Синергия

Синергия, как общая энергия команды, не может возникнуть без взаимной работы всех участников команды по изменению своих ценностей, повышению ответственности, морального духа, оказанию помощи и взаимной поддержке.

8. Ценности

Командные ценности не могу формироваться в онлайн без полученного опыта, необходимой и сложной цели, соответствующими задачами, разделенными испытаниями, частотой и глубиной взаимодействия участников команды, обратной связи.

Вывод: создать команду с помощью онлайн-формата невозможно. Для этого нужно изменить форму с онлайн на офлайн. А через измененную форму может произойти и изменение содержания. И тогда разрозненная группа превратится в сплоченную команду.

Читайте также:

Комментарии
Руководитель группы, Москва

Мне статья понравилась, потому что подмечены многие явления, которые в релаьности и происходят.

На мой взгляд, причина этих явлений - обратная той, которую видит автор статьи.

Сергей пишет, что группа - это просто объединение людей, поэтому в группе легко работать онлайн, а команда - это более сложный организм, поэтому онлайн работать сложнее (так как нет личного взаимодействия, которое сплачивает людей).

У меня сложилось впечатление, что чаще всего наоборот.

Команда - это когда люди настолько сплочены общими высокими целями, единым духом, что физическое расстояние уже не имеет значения. Они одинаково продуктивно работают и в одной комнате, и в разных городах.

А вот когда коллектив еще не команда, а только группа, то тут люди как раз, удаляясь друг от друга на расстояние, теряют связь друг с другом, теряют понимание, как, зачем и для чего им работать сообща. Потому что они еще не команда, они нуждаются в дополнительных сплачивающих факторах, в роли которых и выступает личное общение, совместные обеды в офисе, тимбилдинги и прочее.

 

Руководитель группы, Москва

Насчет ограничений, о которых упоминает Сергей:

"Как правило, любые онлайн-форматы проводятся не более 2-3 часов в день. После этого времени у участников наступает усталость и снижение концентрации внимания".

Так и после 2-3 часового оффлайн мероприятия (совещания, тренинга) наступает усталость и снижение концентрации внимания.

"При выключенных камерах и звуке, участники с легкостью покидают свои места, отвлекаются или вовсе прекращают свою работу".

Кто отвлекается? Тот, кто считает, что ему проводящиеся онлайн-совещание, онлайн-тренинг неинтересны и бесполезны. Если бы это было оффлайн-совещание, то человек уселся бы на последний ряд и за спинами коллег играл бы в телефон. А сидя на первом ряду напротив начальства, выступающего перед коллективом, и коллег, активно участвующих в обсуждении, он бы уставился в потолок и думал о том, как настанут выходные, и он поедет на рыбалку/пойдет на шопинг. 

Когда человеку неинтересно то, что обсуждается, то он не будет вовлечен, будь то онлайн или оффлайн.

"В онлайн нет возможности проходить испытания какими-либо серьезными нагрузками, не только ментальными, но и физическими, эмоциональными и духовными"

Ну, не скажите. Торговые представители, работающие в полях, говорят, что когда из другого города звонит супервайзер и орёт, то это ещё то испытание! Многие аж вздрагивают от каждого звонка. А Вы говорите: "Нет возможности проходить испытания эмоциональными нагрузками". 

В плане духовных, эмоциональных и ментальных нагрузок есть и обратная сторона. Если в коллективе собрались люди, чуждые друг другу "в духовном, эмоциональном и ментальном плане", то в офисе начинаются склоки, интриги, скрытые противостояния группировок и отдельных людей, открытые скандалы, буллинг, моббинг и тому подобное. 

Испытание физическими нагрузками. Если коллеги живут рядом и ездят на работу по утрам в одно время, то это действительно физическое испытание - вместе ехать полтора часа в автобусе, набитом пассажирами. При удаленной работе такого ежедневного испытания нет, и это очень хорошо.

В остальном офисные работники физических нагрузок не несут. Физические нагрузки есть на производстве, но производственники и не работают удаленно.

 

Рук. службы допечатной подготовки, Москва

Еще кто-то всерьез пишет о командах?

Консультант, Нижний Новгород
Андрей Бровко пишет:

Еще кто-то всерьез пишет о командах?

А что не так с командами? Почему нельзя всерьез?

 

Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Екатерина Втюрина пишет:
А что не так с командами? Почему нельзя всерьез?

Да потому что в бизнесе их по-серьезному просто не существует...

Руководитель, Москва

Коллеги, благодарю всех за обсуждение. 

Мои краткие комментарии:

Елена пишет "Так и после 2-3 часового оффлайн мероприятия (совещания, тренинга) наступает усталость и снижение концентрации внимания".

Да, наступает, но в офлайне есть много способов ее поднять и активировать активную деятельность, в том числе за счет энергии всех участников, чего в онлайне сделать невозможно. 

Елена пишет: "Кто отвлекается? Тот, кто считает, что ему проводящиеся онлайн-совещание, онлайн-тренинг неинтересны и бесполезны. Если бы это было оффлайн-совещание, то человек уселся бы на последний ряд и за спинами коллег играл бы в телефон". 

Да, такие примеры есть, но есть приёмы, когда я вижу человека непосредсвенно,  и то, чем он занимается, позволяющие вовлечь его в общий процесс. Я провел сотни офлайн тренингов с тысячями участников - это почти всегда получается. Вволеченность в офлайне кратно выше, чем в онлайне 

Андрей пишет: "Да потому что в бизнесе их по-серьезному просто не существует..."

Если в вашем опыте их нет, это не значит, что их нет вообще... 

Рекомендую  фильм, который сняла и смонтировала реальная компания, по формированию команды которую создавал я со своими коллегами. Возможно там, тоже есть ответы на вопросы:

https://www.youtube.com/watch?v=qTqo2IOxfTE&t=784s

 

Партнер, Москва

Согласен, что это важная тема: группа или команда.  Что нужно бизнесу?

В обсуждении  один из коллег высказал мнение, что "в бизнесе команд по -серьезному не существует".
К сожалению, отчасти с ним согласен. 
Существует уже огромное количество книг по  созданию и развитию команд.
И получилось так, что это слово стало настолько употребляемым в разговорном бизнес-языке, что сам смысл стал теряться.

Начало определения из статьи.

"Группа — это социальное образование людей, которые объединились для ..."

Отталкиваясь от него можно сказать, что команда - это тоже социальное образование. При этом с  существенно более жесткими критериями.
Одно из самых коротких определений, которое мне встречалось звучало следующим образом:
Команда - это группа людей обладающих взаимодополняющими навыки и полностью разделяющими  набор ключевых ценностей, цели и стратегию их достижения.
Одно из принципиальных отличий команы от группы заключается в ответственности и внутренних коммуникациях особенно в сложных конфликтных ситуациях.
В группе они проходят через руководителя. За ним признается право высказывать суждения о том, что правильно и неправильно.
В команде этим правом обладает каждый член команды по отношению к другому.
Поэтому команды так сложно создавать и поддерживать.
Одна из  практичных  книг о командах "5 пороков команды" Ленсионе.
Каждый из этих пороков требует серьезных усилий по их преодолению.
Поэтому часто группы , начиная путь к команде, так группами и остаются.
Правда те, кому  путь  формирования команды удается преодолеть получают очень мощный ресурс для развития бизнеса.

Партнер, Москва

С выводами согласен, но не хватает ещё одной важной причины - в комммуникациях людей ключевое значение имеют невербальные способы передачи информации, которых в онлайне просто нет 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

По вопросу удалёнки - очень зависит от компании и методов работы руководства и конечно бизнеса. Разница между группой и командой по существу отсутствует (точнее она в другой плоскости) и никак нельзя получить команду никакими командообразующими мероприятиями и тренингами, это всё  маркетинговые приёмы для продажи тренингов по командообразованию. Поэтому тренинги по командообразованию и имеют такую низкую эффективность. По моему личному мнению, есть некоторая подмена понятий. Понятие команда - пришло от морских товарищей. И конечно менеджеры и руководители умиляются при виде слаженной работы команды судна, где каждый при деле, все как один в сложных условиях четко и профессионально выполняют задачи. Каждый руководитель хочет такую команду, но реальность такова, что такой команды у него никогда не будет. Что такое команда на судне: это непререкаемый и реальный авторитет капитана (он реально самый умный и прозорливый), жесткая муштра (каждодневная учёба) и борьба за выживание (буквально за жизнь). И самое главное в команде - чёткое выполнение команд, беспрекословное, без сомнений, возможно ценой своей жизни. И если капитан ошибается, то корабль и команда погибает. Отсюда кстати, традиция, что капитан уходит с корабля последним. Если удалось собрать группу ответственных и профессиональных людей на предприятии под руководством действительно умного руководителя, то такую группу стали называть командой, а все остальное рабочими группами. И возвращаясь к самой статье, можно построить команду любым способом, если есть реальный руководитель, а не начальник (выше уже писали в чем разница), и он реально знает своё дело и умеет заинтересовать профессионалов.

CIO, Узбекистан

К теме команд. Хотел бы процитировать известную фразу: Ничто так не сплачивает команду, как четкое выполнение своих должностных обязанностей. Вот и весь секрет. Не тренинги и пикники, а именно это. Вот над этим и стоит работать руководителю, параллельно формируя позитивный климат общения. Говорю не как теоретик, а как практик, именно этим занимающийся на протяжении многих лет не на заказ, а для себя. И, кстати, удаленка вполне работает. Все зависит от уровня профессионализма руководителя.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Mail.ru Group запустила сервис, позволяющий забрать часть заработка до дня зарплаты

Группа планирует зарабатывать на комиссиях за перечисление денег сотрудникам, для работодателей сервис будет бесплатным.

Cirque du Soleil уволил 3480 работников из-за пандемии

До пандемии в компании работало около 4000 человек, в том числе 1300 артистов из 50 стран.

Россия заняла 4-е место в мире по количеству миллиардеров

В России насчитали 114 миллиардеров.

«Пятёрочка» внедрила «умные» часы для контроля за работой сотрудников

Так ритейлер рассчитывает улучшить производительность магазинов и более эффективно распределять нагрузку между сотрудниками.