В период кризиса часто принимаются решения о создании команд для решения сложных, антикризисных задач. При этом некоторые руководители и менеджеры пытаются создать команды удаленно, с помощью различных онлайн-платформ и конференций. И часто терпят поражение. Вместо команды получается, в лучшем случае разрозненная группа, обладающая намного меньшей эффективностью и результативностью.
Почему? Для начала определимся с понятиями «группа» и «команда».
Группа — это социальное образование людей, которые объединились для решения простых задач, с низкой неопределенностью по имеющимся параметрам и узким диапазоном требуемых компетенций. Группа имеет возможность создания и взаимодействия, в том числе в формате онлайн, может иметь общую цель, интересы, а ее участники могут быть знакомы друг с другом.
Команда — это более сложный организм, для создания которого требуются значительное время, усилия и специальные условия. Команда формируется для достижения сложных целей. Это цели, которые еще не достигались. Поэтому здесь нет алгоритмов и правил. Их нужно создавать заново. Сложные цели могут быть достигнуты только при высоком уровне координации и взаимодействия всех членов команды. Это значит, что во главе команды должен быть лидер, сплачивающий и вдохновляющий команду на достижение общей цели. От каждого участника такой команды требуется ответственность не только за себя и членов команды, но и за общий результат. При этом ответственность следует понимать как готовность и способность выполнять взятые на себя обязательства и платить, в случае необходимости, соответствующую цену.
Кроме этого, команда должна иметь высокий моральный дух, способствующий преодолению возникающих преград и постоянной нацеленности на результат. Еще одно важное отличие — команды обладают синергетическим эффектом, при котором общий командный результат значительно превосходит результаты отдельных ее участников.
Таким образом, команда отличается от группы намного более высоким уровнем качества своих участников с возможностью получения сверхрезультатов. Особое качество людей можно достичь только при формировании соответствующих общекомандных ценностей. Именно ценности находятся в основе поведенческих характеристик людей.
Известный советский психолог Л. С. Выготский писал: «….человек как личность имеет социальную природу, определяемую его ценностями. Ценность — это распределяемые усилия человека по всему спектру его деятельности».
И для участников команды ценность всегда будет заключаться в самой команде. И значит, все их усилия буду направлены, в первую очередь, на команду.
При этом формирование ценностей может происходить только при изменении контекста деятельности людей, когда создаются особые условия для их регулярного взаимодействия. Об этом пишут в своих работах такие специалисты в области организационного развития, как профессора А. И. Пригожин, А. Г. Теслинов.
Подтверждение этим тезисам я неоднократно находил на практике, когда создавал и развивал разные команды в совместных, часто повторяющихся действиях. И, как правило, они были связаны с серьезными психосоматическими нагрузками, постепенным ростом уровня координации и ответственности, раскрытием потенциала человека, трансформацией и последующим включением его ценностей в свою модель поведения. Когда происходит не на словах, а на деле получение нового опыта через командное взаимодействие, изменение стереотипов и привычек, уход от «Я» к «Мы».
Так в одной из компаний на рынке FMCG, вмести с топ-руководителями, мы создали антикризисную команду, реализовав поэтапно следующие действия:
- Определили цели и задачи команды, критерии результатов: скорость и точность совместных действий по разработанному плану.
- Создали критерии отбора в команду: личная мотивация (мотивация не к сохранению своей зоны комфорта и прежнего дохода, а к выходу всей компании из кризиса), готовность к повышенным нагрузкам (ненормированный рабочий день), способность и готовность к регулярному взаимодействию, опыт прохождения кризисов (кто, какие кризисы, как и с какими результатами проходил?), обладание необходимыми полномочиями и ресурсами (обеспечивается возможность быстрого принятия и реализации необходимых решений), выбран лидер антикризисной команды (им стал исполнительный директор, обладающий выше перечисленными критериями и высоким авторитетом).
- В компании не было опытного сотрудника по одному профилю, нашли и временно приняли на этот проект на три месяца специалиста, проходившего кризис 2008 и 2014 годов в этой же отрасли. Он помог учесть важные детали в работе.
- Был составлен антикризисный план, расставлены контрольные точки и создана система отчетности.
- Проведены несколько очных командных сессий для решения оперативных вопросов, адаптации участников, повышение их взаимодействия и выбора лидера.
- Для отслеживания динамики изменений и результатов, был создан независимый орган по мониторингу изменений. В него вошли два опытных сотрудника, имеющих полномочия от руководства компании. Они подчинялись и отчитывались акционерам компании. Антикризисная команда информировала их о результатах работы.
- В результате этой напряженной работы, в течение 14 дней была создана и начала действовать антикризисная команда, выполняющая план выхода из кризиса. Организация значительно повысила свою интеграцию и управляемость, начала добиваться первых результатов.
Все эти мероприятия, на 90% проходили в офлайн-режиме, при регулярном взаимодействии всех участников команды между собой и соблюдении мер безопасности.
Какие же ограничения для создания команда существуют в онлайн-формате?
1. Время
Очевидно, что в онлайн-формате, участники не имеют возможности регулярного и длительного взаимодействия между собой. Как правило, любые онлайн-форматы проводятся не более 2-3 часов в день. После этого времени у участников наступает усталость и снижение концентрации внимания.
2. Взаимодействие
Нет возможности тесного взаимодействия между участниками при выполнении командных задач. Обсуждение через мониторы, пусть даже очень интересных вопросов или использование сессионных залов, как в Zoom, не решает этой проблемы. Участники находятся в стационарных позах, «привязаны» к компьютеру, почти не обмениваются невербальной информацией и энергией, продолжают находиться в зоне комфорта. При выключенных камерах и звуке, участники с легкостью покидают свои места, отвлекаются или вовсе прекращают свою работу. Добиться в этих условиях роста командного взаимодействия и взаимного влияния практически невозможно.
3. Задачи
В онлайн-формате очень ограничен спектр задач, выполнение которых по своей сути должны организовывать и сплачивать команду, воспитывать ее участников в командном духе. В первую очередь, отсутствует возможность физического передвижения, близкого контакта и общения. Нет единого командного пространства для решения общих задач в виде офиса, рабочего места, единой переговорной комнаты, походного лагеря или горной тропы, ведущей на вершину.
4. Испытания
В онлайн нет возможности проходить испытания какими-либо серьезными нагрузками, не только ментальными, но и физическими, эмоциональными и духовными. Это является барьером для формирования команды, которая не имеет возможности проживать общие события, делить между собой успехи и неудачи, радость побед и горечь поражений. Помним, что человек развивается только в преодолении себя и неблагоприятных обстоятельств.
5. Обратная связь
Обратная связь от лидера и своих коллег, как реакция на прошедшее событие, для изменения его в будущем в онлайн-формате имеет серьезные ограничения. Эту проблему не решают переписка в чате или краткий обмен информацией по видеосвязи. К тому же слабый повод — слишком короткий период общения и незначительность произошедших событий.
6. Опыт
Опыт, как практические знания, формируется личным участием в командных, длительных и важных событиях, которые потребовали напряжения сил. Если в режиме онлайн их почти нет, то и нужный опыт не появляется.
7. Синергия
Синергия, как общая энергия команды, не может возникнуть без взаимной работы всех участников команды по изменению своих ценностей, повышению ответственности, морального духа, оказанию помощи и взаимной поддержке.
8. Ценности
Командные ценности не могу формироваться в онлайн без полученного опыта, необходимой и сложной цели, соответствующими задачами, разделенными испытаниями, частотой и глубиной взаимодействия участников команды, обратной связи.
Вывод: создать команду с помощью онлайн-формата невозможно. Для этого нужно изменить форму с онлайн на офлайн. А через измененную форму может произойти и изменение содержания. И тогда разрозненная группа превратится в сплоченную команду.
Читайте также:
Мне статья понравилась, потому что подмечены многие явления, которые в релаьности и происходят.
На мой взгляд, причина этих явлений - обратная той, которую видит автор статьи.
Сергей пишет, что группа - это просто объединение людей, поэтому в группе легко работать онлайн, а команда - это более сложный организм, поэтому онлайн работать сложнее (так как нет личного взаимодействия, которое сплачивает людей).
У меня сложилось впечатление, что чаще всего наоборот.
Команда - это когда люди настолько сплочены общими высокими целями, единым духом, что физическое расстояние уже не имеет значения. Они одинаково продуктивно работают и в одной комнате, и в разных городах.
А вот когда коллектив еще не команда, а только группа, то тут люди как раз, удаляясь друг от друга на расстояние, теряют связь друг с другом, теряют понимание, как, зачем и для чего им работать сообща. Потому что они еще не команда, они нуждаются в дополнительных сплачивающих факторах, в роли которых и выступает личное общение, совместные обеды в офисе, тимбилдинги и прочее.
Насчет ограничений, о которых упоминает Сергей:
"Как правило, любые онлайн-форматы проводятся не более 2-3 часов в день. После этого времени у участников наступает усталость и снижение концентрации внимания".
Так и после 2-3 часового оффлайн мероприятия (совещания, тренинга) наступает усталость и снижение концентрации внимания.
"При выключенных камерах и звуке, участники с легкостью покидают свои места, отвлекаются или вовсе прекращают свою работу".
Кто отвлекается? Тот, кто считает, что ему проводящиеся онлайн-совещание, онлайн-тренинг неинтересны и бесполезны. Если бы это было оффлайн-совещание, то человек уселся бы на последний ряд и за спинами коллег играл бы в телефон. А сидя на первом ряду напротив начальства, выступающего перед коллективом, и коллег, активно участвующих в обсуждении, он бы уставился в потолок и думал о том, как настанут выходные, и он поедет на рыбалку/пойдет на шопинг.
Когда человеку неинтересно то, что обсуждается, то он не будет вовлечен, будь то онлайн или оффлайн.
"В онлайн нет возможности проходить испытания какими-либо серьезными нагрузками, не только ментальными, но и физическими, эмоциональными и духовными"
Ну, не скажите. Торговые представители, работающие в полях, говорят, что когда из другого города звонит супервайзер и орёт, то это ещё то испытание! Многие аж вздрагивают от каждого звонка. А Вы говорите: "Нет возможности проходить испытания эмоциональными нагрузками".
В плане духовных, эмоциональных и ментальных нагрузок есть и обратная сторона. Если в коллективе собрались люди, чуждые друг другу "в духовном, эмоциональном и ментальном плане", то в офисе начинаются склоки, интриги, скрытые противостояния группировок и отдельных людей, открытые скандалы, буллинг, моббинг и тому подобное.
Испытание физическими нагрузками. Если коллеги живут рядом и ездят на работу по утрам в одно время, то это действительно физическое испытание - вместе ехать полтора часа в автобусе, набитом пассажирами. При удаленной работе такого ежедневного испытания нет, и это очень хорошо.
В остальном офисные работники физических нагрузок не несут. Физические нагрузки есть на производстве, но производственники и не работают удаленно.
Еще кто-то всерьез пишет о командах?
А что не так с командами? Почему нельзя всерьез?
Да потому что в бизнесе их по-серьезному просто не существует...
Коллеги, благодарю всех за обсуждение.
Мои краткие комментарии:
Елена пишет "Так и после 2-3 часового оффлайн мероприятия (совещания, тренинга) наступает усталость и снижение концентрации внимания".
Да, наступает, но в офлайне есть много способов ее поднять и активировать активную деятельность, в том числе за счет энергии всех участников, чего в онлайне сделать невозможно.
Елена пишет: "Кто отвлекается? Тот, кто считает, что ему проводящиеся онлайн-совещание, онлайн-тренинг неинтересны и бесполезны. Если бы это было оффлайн-совещание, то человек уселся бы на последний ряд и за спинами коллег играл бы в телефон".
Да, такие примеры есть, но есть приёмы, когда я вижу человека непосредсвенно, и то, чем он занимается, позволяющие вовлечь его в общий процесс. Я провел сотни офлайн тренингов с тысячями участников - это почти всегда получается. Вволеченность в офлайне кратно выше, чем в онлайне
Андрей пишет: "Да потому что в бизнесе их по-серьезному просто не существует..."
Если в вашем опыте их нет, это не значит, что их нет вообще...
Рекомендую фильм, который сняла и смонтировала реальная компания, по формированию команды которую создавал я со своими коллегами. Возможно там, тоже есть ответы на вопросы:
https://www.youtube.com/watch?v=qTqo2IOxfTE&t=784s
Согласен, что это важная тема: группа или команда. Что нужно бизнесу?
В обсуждении один из коллег высказал мнение, что "в бизнесе команд по -серьезному не существует".
К сожалению, отчасти с ним согласен.
Существует уже огромное количество книг по созданию и развитию команд.
И получилось так, что это слово стало настолько употребляемым в разговорном бизнес-языке, что сам смысл стал теряться.
Начало определения из статьи.
"Группа — это социальное образование людей, которые объединились для ..."
Отталкиваясь от него можно сказать, что команда - это тоже социальное образование. При этом с существенно более жесткими критериями.
Одно из самых коротких определений, которое мне встречалось звучало следующим образом:
Команда - это группа людей обладающих взаимодополняющими навыки и полностью разделяющими набор ключевых ценностей, цели и стратегию их достижения.
Одно из принципиальных отличий команы от группы заключается в ответственности и внутренних коммуникациях особенно в сложных конфликтных ситуациях.
В группе они проходят через руководителя. За ним признается право высказывать суждения о том, что правильно и неправильно.
В команде этим правом обладает каждый член команды по отношению к другому.
Поэтому команды так сложно создавать и поддерживать.
Одна из практичных книг о командах "5 пороков команды" Ленсионе.
Каждый из этих пороков требует серьезных усилий по их преодолению.
Поэтому часто группы , начиная путь к команде, так группами и остаются.
Правда те, кому путь формирования команды удается преодолеть получают очень мощный ресурс для развития бизнеса.
С выводами согласен, но не хватает ещё одной важной причины - в комммуникациях людей ключевое значение имеют невербальные способы передачи информации, которых в онлайне просто нет
По вопросу удалёнки - очень зависит от компании и методов работы руководства и конечно бизнеса. Разница между группой и командой по существу отсутствует (точнее она в другой плоскости) и никак нельзя получить команду никакими командообразующими мероприятиями и тренингами, это всё маркетинговые приёмы для продажи тренингов по командообразованию. Поэтому тренинги по командообразованию и имеют такую низкую эффективность. По моему личному мнению, есть некоторая подмена понятий. Понятие команда - пришло от морских товарищей. И конечно менеджеры и руководители умиляются при виде слаженной работы команды судна, где каждый при деле, все как один в сложных условиях четко и профессионально выполняют задачи. Каждый руководитель хочет такую команду, но реальность такова, что такой команды у него никогда не будет. Что такое команда на судне: это непререкаемый и реальный авторитет капитана (он реально самый умный и прозорливый), жесткая муштра (каждодневная учёба) и борьба за выживание (буквально за жизнь). И самое главное в команде - чёткое выполнение команд, беспрекословное, без сомнений, возможно ценой своей жизни. И если капитан ошибается, то корабль и команда погибает. Отсюда кстати, традиция, что капитан уходит с корабля последним. Если удалось собрать группу ответственных и профессиональных людей на предприятии под руководством действительно умного руководителя, то такую группу стали называть командой, а все остальное рабочими группами. И возвращаясь к самой статье, можно построить команду любым способом, если есть реальный руководитель, а не начальник (выше уже писали в чем разница), и он реально знает своё дело и умеет заинтересовать профессионалов.
К теме команд. Хотел бы процитировать известную фразу: Ничто так не сплачивает команду, как четкое выполнение своих должностных обязанностей. Вот и весь секрет. Не тренинги и пикники, а именно это. Вот над этим и стоит работать руководителю, параллельно формируя позитивный климат общения. Говорю не как теоретик, а как практик, именно этим занимающийся на протяжении многих лет не на заказ, а для себя. И, кстати, удаленка вполне работает. Все зависит от уровня профессионализма руководителя.