В период кризиса часто принимаются решения о создании команд для решения сложных, антикризисных задач. При этом некоторые руководители и менеджеры пытаются создать команды удаленно, с помощью различных онлайн-платформ и конференций. И часто терпят поражение. Вместо команды получается, в лучшем случае разрозненная группа, обладающая намного меньшей эффективностью и результативностью.
Почему? Для начала определимся с понятиями «группа» и «команда».
Группа — это социальное образование людей, которые объединились для решения простых задач, с низкой неопределенностью по имеющимся параметрам и узким диапазоном требуемых компетенций. Группа имеет возможность создания и взаимодействия, в том числе в формате онлайн, может иметь общую цель, интересы, а ее участники могут быть знакомы друг с другом.
Команда — это более сложный организм, для создания которого требуются значительное время, усилия и специальные условия. Команда формируется для достижения сложных целей. Это цели, которые еще не достигались. Поэтому здесь нет алгоритмов и правил. Их нужно создавать заново. Сложные цели могут быть достигнуты только при высоком уровне координации и взаимодействия всех членов команды. Это значит, что во главе команды должен быть лидер, сплачивающий и вдохновляющий команду на достижение общей цели. От каждого участника такой команды требуется ответственность не только за себя и членов команды, но и за общий результат. При этом ответственность следует понимать как готовность и способность выполнять взятые на себя обязательства и платить, в случае необходимости, соответствующую цену.
Кроме этого, команда должна иметь высокий моральный дух, способствующий преодолению возникающих преград и постоянной нацеленности на результат. Еще одно важное отличие — команды обладают синергетическим эффектом, при котором общий командный результат значительно превосходит результаты отдельных ее участников.
Таким образом, команда отличается от группы намного более высоким уровнем качества своих участников с возможностью получения сверхрезультатов. Особое качество людей можно достичь только при формировании соответствующих общекомандных ценностей. Именно ценности находятся в основе поведенческих характеристик людей.
Известный советский психолог Л. С. Выготский писал: «….человек как личность имеет социальную природу, определяемую его ценностями. Ценность — это распределяемые усилия человека по всему спектру его деятельности».
И для участников команды ценность всегда будет заключаться в самой команде. И значит, все их усилия буду направлены, в первую очередь, на команду.
При этом формирование ценностей может происходить только при изменении контекста деятельности людей, когда создаются особые условия для их регулярного взаимодействия. Об этом пишут в своих работах такие специалисты в области организационного развития, как профессора А. И. Пригожин, А. Г. Теслинов.
Подтверждение этим тезисам я неоднократно находил на практике, когда создавал и развивал разные команды в совместных, часто повторяющихся действиях. И, как правило, они были связаны с серьезными психосоматическими нагрузками, постепенным ростом уровня координации и ответственности, раскрытием потенциала человека, трансформацией и последующим включением его ценностей в свою модель поведения. Когда происходит не на словах, а на деле получение нового опыта через командное взаимодействие, изменение стереотипов и привычек, уход от «Я» к «Мы».
Так в одной из компаний на рынке FMCG, вмести с топ-руководителями, мы создали антикризисную команду, реализовав поэтапно следующие действия:
- Определили цели и задачи команды, критерии результатов: скорость и точность совместных действий по разработанному плану.
- Создали критерии отбора в команду: личная мотивация (мотивация не к сохранению своей зоны комфорта и прежнего дохода, а к выходу всей компании из кризиса), готовность к повышенным нагрузкам (ненормированный рабочий день), способность и готовность к регулярному взаимодействию, опыт прохождения кризисов (кто, какие кризисы, как и с какими результатами проходил?), обладание необходимыми полномочиями и ресурсами (обеспечивается возможность быстрого принятия и реализации необходимых решений), выбран лидер антикризисной команды (им стал исполнительный директор, обладающий выше перечисленными критериями и высоким авторитетом).
- В компании не было опытного сотрудника по одному профилю, нашли и временно приняли на этот проект на три месяца специалиста, проходившего кризис 2008 и 2014 годов в этой же отрасли. Он помог учесть важные детали в работе.
- Был составлен антикризисный план, расставлены контрольные точки и создана система отчетности.
- Проведены несколько очных командных сессий для решения оперативных вопросов, адаптации участников, повышение их взаимодействия и выбора лидера.
- Для отслеживания динамики изменений и результатов, был создан независимый орган по мониторингу изменений. В него вошли два опытных сотрудника, имеющих полномочия от руководства компании. Они подчинялись и отчитывались акционерам компании. Антикризисная команда информировала их о результатах работы.
- В результате этой напряженной работы, в течение 14 дней была создана и начала действовать антикризисная команда, выполняющая план выхода из кризиса. Организация значительно повысила свою интеграцию и управляемость, начала добиваться первых результатов.
Все эти мероприятия, на 90% проходили в офлайн-режиме, при регулярном взаимодействии всех участников команды между собой и соблюдении мер безопасности.
Какие же ограничения для создания команда существуют в онлайн-формате?
1. Время
Очевидно, что в онлайн-формате, участники не имеют возможности регулярного и длительного взаимодействия между собой. Как правило, любые онлайн-форматы проводятся не более 2-3 часов в день. После этого времени у участников наступает усталость и снижение концентрации внимания.
2. Взаимодействие
Нет возможности тесного взаимодействия между участниками при выполнении командных задач. Обсуждение через мониторы, пусть даже очень интересных вопросов или использование сессионных залов, как в Zoom, не решает этой проблемы. Участники находятся в стационарных позах, «привязаны» к компьютеру, почти не обмениваются невербальной информацией и энергией, продолжают находиться в зоне комфорта. При выключенных камерах и звуке, участники с легкостью покидают свои места, отвлекаются или вовсе прекращают свою работу. Добиться в этих условиях роста командного взаимодействия и взаимного влияния практически невозможно.
3. Задачи
В онлайн-формате очень ограничен спектр задач, выполнение которых по своей сути должны организовывать и сплачивать команду, воспитывать ее участников в командном духе. В первую очередь, отсутствует возможность физического передвижения, близкого контакта и общения. Нет единого командного пространства для решения общих задач в виде офиса, рабочего места, единой переговорной комнаты, походного лагеря или горной тропы, ведущей на вершину.
4. Испытания
В онлайн нет возможности проходить испытания какими-либо серьезными нагрузками, не только ментальными, но и физическими, эмоциональными и духовными. Это является барьером для формирования команды, которая не имеет возможности проживать общие события, делить между собой успехи и неудачи, радость побед и горечь поражений. Помним, что человек развивается только в преодолении себя и неблагоприятных обстоятельств.
5. Обратная связь
Обратная связь от лидера и своих коллег, как реакция на прошедшее событие, для изменения его в будущем в онлайн-формате имеет серьезные ограничения. Эту проблему не решают переписка в чате или краткий обмен информацией по видеосвязи. К тому же слабый повод — слишком короткий период общения и незначительность произошедших событий.
6. Опыт
Опыт, как практические знания, формируется личным участием в командных, длительных и важных событиях, которые потребовали напряжения сил. Если в режиме онлайн их почти нет, то и нужный опыт не появляется.
7. Синергия
Синергия, как общая энергия команды, не может возникнуть без взаимной работы всех участников команды по изменению своих ценностей, повышению ответственности, морального духа, оказанию помощи и взаимной поддержке.
8. Ценности
Командные ценности не могу формироваться в онлайн без полученного опыта, необходимой и сложной цели, соответствующими задачами, разделенными испытаниями, частотой и глубиной взаимодействия участников команды, обратной связи.
Вывод: создать команду с помощью онлайн-формата невозможно. Для этого нужно изменить форму с онлайн на офлайн. А через измененную форму может произойти и изменение содержания. И тогда разрозненная группа превратится в сплоченную команду.
Читайте также:
Поддержу идею насчет четких должностных обязанностей, добавлю еще прозрачный и понятный KPI. При таком раскладе сотрудник, понимая, что ему делать и как ему делать, и сколько он за это получит, будет работать и дома, и в офисе, и в дороге. А если он не работал в офисе, то чудес от удаленки ждать тем более не стоит, пусть мы даже вычтем те самые три часа на дорогу.
Истина в этих словах есть, но не надо всё-таки путать. Каков масштаб команды? Это все 500 сотрудников компании? Это и секретари, уборщицы, курьеры?
Большевики небольшой командой перевернули мир. Абсолютное большинство их последователей и сподвижников в глаза не видели Ленина. Не помешало.
Удалёнка, он-лайн ничуть не противоречит цели создания команды. Но нельзя упрощать работу удалёнщика!
Вот-вот... Вроде, умные люди, а все повально в каких-то облаках витают.
Вы, на мой взгляд, совершенно правы! Но и в морской практике - капитану достаточно найти хорошего старпома, стармеха, штурмана и боцмана. Кока - безусловно. Все остальные - как правило, плевать, наберём.
В офисный условиях "команда" - это "кивалы", давайте по-честному. Ну и способ продвинуть службу персонала.