Когда-то бизнес делал ставку на опыт: чем длиннее резюме, тем меньше риск. Но опыт оказался похож на старое программное обеспечение: все еще работает, но не запускается на новой операционной системе. Поколение Z пришло без этого бага. Они не читали инструкций – их просто не было. Эти молодые специалисты привыкли жить в мире, где каждое обновление ломает то, что выучили вчера.
Зачем бизнесу делать ставку на молодое поколение
Яркий пример того, как гибкость и отсутствие привычек дают преимущество, – китайский стартап DeepSeek, основанный Ляном Вэньфэном. Он собрал команду преимущественно из молодых исследователей – выпускников ведущих китайских университетов, аспирантов и олимпиадников, у многих из них совсем небольшой (или даже нулевой) промышленный опыт.
Сделав такой шаг в найме, основатель оказался прав: отсутствие шаблонов стало движущей силой технологической революции в DeepSeek. Молодые специалисты экспериментировали, пробовали новые подходы и быстро исправляли ошибки – благодаря этому стартап добился весомых результатов, конкурируя с ведущими западными компаниями. DeepSeek работает как научно-исследовательская лаборатория, а не коммерческий стартап: здесь нет строгой иерархии, а идеи любого участника могут быть реализованы. Такой подход уже приносит результаты: модели компании эффективны и ресурсоэкономичны, и именно «молодость» мышления позволяет достигать этих прорывов.
Почему зумеры раздражают старшие поколения
Поколение Z игнорирует строгую иерархию. Для них прямой диалог с руководителем на равных – совершенно нормально и не считается дерзким. Зумеры не признают «служебных дистанций», как и не делают различий между онлайном и офлайном – это просто разные интерфейсы одной реальности. Поэтому привычные иерархии трещат: если вопрос можно решить за минуту, зачем ждать согласований неделями?
Их любимое «зачем?» звучит довольно часто, что особенно больно для тех процессов, которые существуют по принципу «исторически так сложилось». Зачем еженедельный созвон на 20 человек? Зачем тройная валидация данных, если проблемы были «когда-то давно» и никто уже не помнит, какие именно? Для зумеров формальность без смысла – ошибка в коде.
Старшее поколение раздражает не дерзость зумеров, а то, что они напоминают о времени. Взрослые привыкли копить экспертизу годами; зумеры выросли там, где знания обновляются как iOS – раз в полгода. Поэтому они становятся индикатором технического долга: их вопросы вскрывают то, что давно работает по инерции. Иногда одно «почему?» меняет систему. В компании годами считали нормой, что 20% кандидатов пропадают после техинтервью. Пока новый рекрутер не спросил: «А у нас вообще есть нормальное follow-up письмо?». Оказалось, его отправляют вручную, текст устарел, персонализации нет. Несколько правок, и воронка найма выросла вдвое.
По всему миру компании внедряют реверсивное обучение: молодые инженеры показывают топ-менеджерам, как работать с ИИ, а двадцатилетние консультанты учат партнеров управлять вниманием в TikTok-мире. Это не подмена ролей, а новая модель обмена знаниями, где каждый учится у каждого. В российских компаниях тоже начинают использовать этот подход. Главное здесь не то, что молодые «учат» старших, а то, что коллектив в целом быстро осваивает новые навыки и подходы.
Прямота раздражает – зумеры слишком быстрые и слишком свободные. Но именно благодаря им корпоративная культура не становится музейной витриной и продолжает развиваться, а не пылиться под табличкой «так заведено».
Как интегрировать поколение Z в коллектив
Лидер будущего – не всезнающий капитан, а тот, кто организует работу команды и создает безопасное пространство для экспериментов. Он дает людям возможность ошибаться, не теряя уважения, и спорить, не теряя смысла. С поколением Z старые карьерные лестницы не работают: они не ждут наград по выслуге лет. Им нужна возможность пробовать сразу.
Именно поэтому задачи в стиле «разберись в процессе, опиши схему, собери согласования, а в пятницу обсудим» для них звучат как приглашение в бесконечный бюрократический лабиринт. Смысл там теряется уже после первого «опиши». Возникает ощущение, что цель – дойти до зума в пятницу, а не решить проблему.
Совсем иначе зумер реагирует, когда слышит конкретику: например, что отчет каждую неделю собирают вручную шесть часов, и нужно понять, как превратить это хотя бы в один. Или что клиенты почему-то «проваливаются» между третьим и четвертым этапом в CRM, и важно выяснить, где именно рвется воронка. Такая постановка включает их мгновенно: есть боль, есть ориентир, есть свобода действия. Никаких лишних слоев – только задача, которую можно реально улучшить.
Так появляются первые обновления в корпоративной системе: горизонтальные коммуникации, прозрачная цель и короткий цикл обратной связи. Энергия зумеров перестает быть абстрактной «молодежной инициативой» и превращается в конкретные результаты. И компании, которые это понимают, получают не просто лояльных сотрудников, а встроенный механизм ускорения, который адаптируется быстрее любых перемен.
Каковы последствия недооценки поколения Z
Что происходит, если недооценить молодых сотрудников или работать с ними как с подростками? Ничего катастрофического не случится: компания не рухнет, люди не устроят бунт, серверная не загорится. Но случится другое: вы перестанете видеть будущее чуть раньше, чем оно наступит.
1. Процессы начинают стареть быстрее людей
Без зумеров процессы раздуваются: новые Excel после каждой встречи, лишние согласования, замедление решений. Никто просто не нажимает кнопку «почему мы это делаем вручную?».
Риск: решения медленнее вдвое, согласований вчетверо больше.
Что делать: либо принять ритуалы, либо дать молодым трогать процессы.
2. Технологическое зрение сужается до туннельного
Зумеры первыми тестируют инструменты, которые экономят время. Они – первооткрыватели новых технологий.
Риск: через год компания удивляется: «А где наши инновации?».
Что делать: назначить «ответственных за новинки» – исследовать обязательно, внедрять выборочно.
3. Падает иммунитет к бессмысленным действиям
Зумеры – корпоративные антивирусы: честно спрашивают «а зачем?» и убивают бюрократию. Без них бессмысленные задачи плодятся.
Риск: время тратится впустую.
Что делать: правило 30 секунд: если пользу не объяснишь за 30 секунд – задача в карантин.
4. Тон коммуникаций застревает в прошлом
Зумеры чуют фальшь и устаревший стиль, как собака сосиски. Без них тексты превращаются в сухие и скучные формальности.
Риск: бренд теряет современность.
Что делать: держать в команде хотя бы одного редактора до 25.
5. Компания начинает путать стабильность с застойностью
Когда молодые уходят, тишина кажется комфортной. Но это тишина библиотеки, где забыли выключить свет. Порядок есть – движения нет.
Риск: компания перестает задавать неудобные вопросы.
Что делать: проводить квартальные встречи для всей компании, при этом ключевое – участие людей, которые не боятся говорить очевидное и задавать вопросы.
Выводы
Недооценить поколение Z – это как отключить уведомления и удивиться, что мир ушел вперед. Компания без зумеров – как смартфон без интернета: вроде работает, но зачем?
Также читайте:
Михаил, пишу с телефона, поэтому не буду цеплять весь текст.
Полностью согласен с Вами.
Правда я не имел в виду того типа экспериментирования о котором Вы упомянули.
Эти расчеты и эксперименты характерны для какого то НИОКРа и мало найдется мест где на производстве будут организовывать такие работы.
Я имел в виду решение задач выхода компании из какого то затруднения или задач повышения производительности, либо задач повышения качества.
Как правило это самые актуальные задачи в моменте, а не какие то теоритические поиски улучшений.
Они решаются сразу на месте в присутствии руководителей, инженеров и специалистов способных найти решение вопроса, в том числе того, что нужно сделать чтобы допустить на производственном потоке какие то перемены.
С одной стороны теоритическое направление решения можно найти сразу, а с другой стороны в компании может не оказаться специалиста с определенными компетенциями.
Например в компании Тойота Тойити Оно сам нашел решение задачи - как увеличить выпуск машин на имеющемся оборудовании.
Он понял, что нужно сократить время настройки штампов на узком месте - уникальном прессе.
Но даже в Тойоте не было специалистов с нужными компетенциями. Они нашли такого специалиста на стороне.
Этот специалист нашел решения, что нужно сделать чтобы можно стало перенести часть операций с узкого места - уникального пресса, на пресс менее мощный, но относительно свободный.
Этот процесс получил название "быстрая переналадка штампов". Его изобретатель стал лучшим в Японии.
Изобретатель позже признался, что ему самому в голову никогда бы не пришла эта идея, что ее автор Тойити Оно.
А Тойити Оно многими инженерами и руководителями других компаний остался так и непонятым за то что они посчитали, что он схитрил и использовал "рояль в кустах" - второй пресс. То есть локально было не снижение трудоемкости, а ее увеличение.
При этом они так и не поняли, что небольшое увеличение трудоемкости в одном месте привело к колоссальному увеличению выпуска продукции по всей компании, то есть увеличению производительности!
Что касается "бережливого производства", то я по примеру Тойоты дистанцируюсь от этого движения, потому что его энтузиасты очень многое делают не самым подходящим образом.
Я иногда случайно захожу на их конкурсы, которые у нас в Перми обычно совпадают с Инженерными Форумами.
Раньше вообще поражался какой чушью они занимаются, но последний раз был приятно удивлен тем, что они нашли методику подготовки "талантливых сотрудников" и показывали старинный ролик Форда.
Про подготовку талантливых сотрудников в принципе можно прочитать в одноименной книге "Талантливые сотрудники", где описано как в Тойоте усовершенствовали наработки Форда.