Встречаясь с руководством компаний, постоянно слышишь жалобы, что сотрудники недостаточно ответственны, не уделяют должного внимания клиентам, и приходится контролировать чуть ли не каждого. Это отбирает массу сил, и именно поэтому не удается выделить время на вопросы стратегического развития.
Что же делать? Ведь руководство компании в идеале должно заниматься общим управлением, в то время как персонал должен заниматься клиентами и ежедневной операционной работой. А в случае, если руководство опускается до микроменеджмента, то компания в лучшем случае увязает в решении сиюминутных задач, и соответственно, большие важные проекты остаются без решения.
Представьте себе ситуацию. В компании есть руководитель, выпускник престижного западного университета. Топ-менеджмент тоже представлен современными управленцами. В штате 500 сотрудников, из которых 350 регулярно имеют различного рода контакты с большим количеством клиентов и потенциальных потребителей. Как бы красиво ни говорил генеральный директор, как бы элегантно ни одевались и ни вели переговоры топ-менеджеры, как бы они ни общались с клиентами, среднестатистический потенциальный потребитель будет видеть только тех 350 человек – охранника, сотрудницу респешн, консультанта-продавца. И именно в результате отношений с ними у него будет складываться впечатление и мнение о компании, и о пережитых эмоциях в общении с ними он будет всем рассказывать.
Клиенты не видят ни ухоженного руководителя, ни его красиво одетых и уверенно говорящих заместителей, ни вечно улыбчивый и довольный своими рабочими условиями офисный персонал. Они видят рядовой персонал, нахмуренного охранника, пшыкающую уборщицу, неулыбчивого, недовольного длинными рабочим днем продавца, на которого с утра накричал руководитель.
Приведу пример из моего личного опыта. Дело было в Баку. Лет семь назад у моей младшей дочки случился кризис, и ночью мы поехали в крутую частную клинику. Охранник нагрубил моей супруге, я вмешался, в ответ услышал, что он «готов пойти разбираться где угодно и как угодно». Естественно, мы уехали оттуда. На следующее утро руководство клиники и начальник службы безопасности были проинформированы о случившемся. Но они спустили этот инцидент на тормозах, дав туманное обещание «разобраться». Ровно семь лет с тех пор всем в моем окружении я рассказываю о случившемся. И за это время сотни моих личных друзей и их знакомых отказались от обращения в эту клинику, хотя реально были ее потенциальными клиентами.
Обратите внимание на интересную формулу. Один охранник. Ночь. Ни одного топ-менеджера нет на месте. Некому следить за ним. И этот человек в буквальном смысле слова стер все расходы компании на рекламу. При этом потери клиники от того, что в нее перестал обращаться я, моя семья, мое окружение, можно исчислить сотнями тысяч. А если посчитать, сколько других реальных клиентов отвадил такой охранник? А если к этому еще добавить то, что и другие сотрудники клиники получают неприкрытое сообщение: с клиентом можно так обращаться?
Через семь лет я поехал в эту клинику вечером навестить знакомого. И что? Тот охранник был там: так же вальяжно вел себя, громко делал какие-то общие заявления. Но виноват ли охранник? Нет. Он не виноват. Он такой, и ему предоставлена возможность вести себя так, как он может. Виновно руководство, которое выбрало его + создало такую атмосферу безнаказанной грубости по отношению к клиентам + не создало никаких механизмов контроля, которые бы служили тормозом для сотрудников в любое время суток в рабочее время.
Простой вопрос: какова конечная цель бизнеса? Это обеспечение максимальной эффективности посредством использования полноценного потенциала финансового, материального и человеческого капитала. Представим себе, что общий возможный потенциал компании в виде дохода – это $2 млн в месяц. С точки зрения использования человеческого капитала, процесс, позволяющий достичь этого результата, выглядит так:
Идеальный результат = Правильный человек + Правильная адаптация + Правильная мотивация + Правильное обучение + Правильный контроль + Правильное совершенствование.
Обратите внимание: путь к максимально эффективному результату начинается с правильного человека. А кто же этот правильный человек? Как можно в одном предложении охарактеризовать его? Правильный человек для организации – это тот, кто разделяет единые ценности с компанией. Тот, кому не надо напоминать, чтобы он улыбался. Тот, кто считает, что клиент – это самый важный капитал компании. И в случае, если компания возьмет на работу человека, не мотивированного изнутри на обслуживание и не клиентоориентированного самого по себе, то все последующие шаги будут похожи на строительство здания на песке: в любой момент оно может рухнуть. Именно по этой причине, не уделяя должного внимания процессу отбора рядовых сотрудников, компании с прекрасной продукцией или услугой терпят крах и не понимают, в чем дело.
Можно научить человека спецификации продукта, техническим качествам, правилам обращения, но нельзя заставлять человека улыбаться каждому клиенту: он сам должен понимать, что это важно, и делать это. Нельзя заставить человека быть терпеливым, если он по своему складу характера нетерпелив.
Представьте себе такую ситуацию. В торговой компании работает 200 продавцов-консультантов, которые ежедневно имеют контакты с 5000 потенциальными клиентами, которые посещают ее магазины. Из этих 5000 в день первого визита покупают, скажем 5%, то есть 250 человек, а у остальных процесс принятия решения занимает время, им надо посмотреть конкурентов или посоветоваться с домашними. И если этот первый контакт в магазине оставит позитивные эмоции, человек будет тепло рассказывать о нем знакомым и близким. Но, не получив достаточно внимания, столкнувшись с неуважением и равнодушными ответами, он будет передавать другим свои негативные эмоции, даже если в магазине вполне качественная продукция.
Именно по этой причине я всегда настоятельно советую консультантам по продажам: не старайтесь продавать, а работайте с каждым потенциальным клиентом. Ведь даже если человек у вас ничего не купит, его позитивные эмоции вернутся к вам через его добрые отзывы и рекомендации.
Основные проблемы компаний начинаются именно в тот момент, когда руководство компании не может определить свои основные функции. Именно по этой причине топ-менеджмент начинает заниматься микроменеджментом, внедрять системы наказаний и запускать напрягающие людей системы контроля.
Итак, что делать в данной ситуации? Чем должно заниматься руководство? Вместо того, чтобы сетовать на плохих подчиненных, топ-менеджмент должен определиться в первую очередь со своими основными функциями.
Этот процесс начинается с большой глубины – с ценностей. В первую очередь необходимо определить ценности компании. Второй шаг – начать брать на работу только таких людей, которые соответствуют этим ценностям, пусть даже это будет один человек из ста. Найти соответствующих людей трудно, но возможно. А затем:
- Понять и принять, что набор команды – это наиважнейшая функция руководства компании, которой оно должно уделять максимальное количество времени, энергии, и делать это регулярно, то есть всегда быть в поиске.
- Скрупулезно подходить к не только набору рядового персонала, но и среднего менеджмента, который постоянно находится на «линии фронта» и является первой контактной точкой с клиентами после продавцов-консультантов.
- Создавать эффективные механизмы внутреннего управления и контроля.
- Создавать позитивную атмосферу, быть в регулярном контакте с персоналом. Стараться изучать проблемы сотрудников, препятствия в их работе, и не мешать людям работать.
И самое главное, что руководители должны запомнить и никогда не забывать: в бизнесе все, буквально все начинается с человека.
"Этот процесс начинается с большой глубины – с ценностей. В первую очередь необходимо определить ценности компании. Второй шаг – начать брать на работу только таких людей, которые соответствуют этим ценностям, пусть даже это будет один человек из ста"
Вроде все правильно - надо начинать с ценностей, чтобы в конечном итоге именно Ценности выполняли функцию внутреннего контроля. Как в свое время было написано в троллейбусах в советское время: Совесть - лучший контролер!:)
Правда не очень помогало. Поэтому и с разработкой ценностей будет тоже самое.
Потому что важно не только разработать, а следовать тому, что разработано. И здесь возникает главное препятствие во внедрение ценностей в практику управления.
Оказывается, что топ-менеджеры готовы заниматься разработкой ценностей для НИХ, то есть сотрудников, а не для Себя. Когда начнут для себя, тогда этот инструмент начнет работать.
И еще один момент.
Ответ на вопрос, вынесенный в заголовок статьи кроется в ответе на другой вопрос?
Почему директор/топ-менеджеры предпочитают все контролировать? Какие причины/мотивы подталкивают их к этому решению?
Александр, в подтверждение Ваших слов : буквально только что работаю над своим бизнес курсом по управлению для собственников бизнеса и топ менеджеров. И привожу примеры того, как различие между декларирование и реальными действиями приводит в конечном итоге только лишь к тому, что и сотрудники начинают декларировать и красиво говорить, но делать совершенно обратное.
Фахри!
Есть книга Дэвида Майстера "Делай то, что проповедуешь"! Точнее не скажешь:)
Да, статья правильная. Да, ключевые моменты и их решение изложены тоже верно. Правильно коллеги в комментариях подметили что «Рыба гниет с головы». Но увы это задача собственника найти и нанять топа с правильными ценностями. К сожалению такой метод управления больше присущий поколению 45+, и тем кто не держит руку на пульсе динамично меняющегося рынка. Молодые управленцы к счастью понимают что бизнес это в первую очередь клиент, но желание контролировать все не позволяет им выстраивать долгосрочную стратегию и реализовывать её.
К счастью, или сожалению, но что бы вырваться из этой конвы нужно приложить титанические усилия и понять фундаментальные основы управления человеческими ресурсами, а именно что не только топ должен держать «руку на пульсе», но и сотрудники должны постоянно учиться новому, вырабатывать способы оптимизации рабочего время и повышения производительности своего труда любыми разумными и доступными методами.
Максим, подписываюсь под каждым Вашим словом.
Мы все понимаем и принимаем, что управление - это ежедневный и долгосрочный труд в различных направлениях.
На самом деле, вопрос, который поднят в статье, довольно сложный. Конечно, было бы идеально, чтобы весь персонал разделял ценности компании и был заинтересован в предоставлении первоклассного сервиса каждому клиенту. И, насколько я знаю, в тех же Штатах примерно так и происходит. Там сервис на очень высоком уровне, потому что конкуренция очень большая. Чуть зазеваешься, дашь слабину, один раз нахамишь клиенту - и он больше к тебе не придет, да еще и "сарафанное радио" запустит такое, что и его знакомые/родственники/коллеги не придут.
В России ситуация немного не такая. Во-первых, население психологически довольно забитое. Исторически так сложилось. Проявляется в том, что оно готово долго терпеть унижения и плохое к себе отношение. Во-вторых, и в-главных, очень низкая конкуренция. Например, если в шаговой доступности от дома у человека есть только 1 магазин, в котором продают его любимое мороженое, но в этом магазине ему периодически хамят или обсчитывают - он всё равно будет ходить в этот магазин. Если, скажем, у меня в районе нормальные, не просроченные молочные продукты недалеко от дома по адекватной цене можно купить только в одном сетевом магазине, но там периодически пытаются обмануть со сдачей, нужно проверять сроки годности товара (они не всегда такие, как хотелось бы, и какие просишь у продавцов), нужно проверять целостность упаковки (могут дать пакет с дыркой) - вот несмотря на всё это, я так или иначе хожу за молочкой в этот магазин, потому что в других магазинах всё ещё хуже. Я - клиент, и у меня фактически нет выбора. Если бы через дорогу от этого магазина стояли еще 2 магазина с аналогичным ассортиментом, где можно было бы купить хороший свежий творог, сметану, молоко, кефир, и не было бы такого хамства и постоянных попыток обмануть - ходил бы только туда. Но их нет.
Еще один аспект - повсеместный и целенаправленный найм на работу сотрудников "подешевле". Речь идет о простых рядовых специалистах - тех же охранниках, грузчиках, работниках респепшн и т.д. Если вы взяли на работу охранника за 15 тысяч в месяц, которых ему едва хватит на физическое выживание (придется где-то еще подрабатывать дополнительно) - какого сервиса и разделения ценностей компании вы от него ждёте? Ну смешно же! Для того, чтобы люди разделяли ценности компании, нужно, чтобы это были "качественные" люди - образованные, высококлассные специалисты. Такие никак не могут стоить "подешевле". И их еще нужно дополнительно мотивировать на хорошую работу, показывать им, что компания ими дорожит, она их ценит. Лояльность не бывает односторонней. Российские работодатели хотят лояльности от работников по отношению к себе, но не считают нужным быть лояльными к своим работникам. Только сотрудник, полностью довольный своим рабочим местом, своей работой, будет выполнять даже те обязанности, которые не указаны в его должностной инструкции. Например, тот же охранник из статьи помог бы клиентам найти то, что они ищут, проводить в нужный кабинет, подсказать, что и как, помочь донести какие-то вещи, принести бахиллы и т.д.
Очень важно отношение руководства к подчиненным. Если это отношение в стиле "я тут главный, белый человек, а вы все - колхозное быдло, рабы" (в большинстве российских компаний именно такое отношение к сотрудникам) - простые сотрудники ненавидят начальство и пальцем не шевельнут куда-то в сторону от своей должностной инструкции, и даже её будут выполнять с презрительным выражением на лице, скрипя зубами. Хуже нет ситуации для клиентов и имиджа компании, когда сотрудник ненавидит начальство, но по определенным причинам не может уволиться и вынужден работать в этой компании. Весь свой накапливающийся негатив он должен куда-то вымещать. В данном случае это будут как раз клиенты. А если руководству еще и всё равно, как сотрудники общаются с клиентами (как вот в случае, описанном в статье - "мы будем разбираться" - это от создателя "мы вам перезвоним") - хамство и презрение будет практически повсеместным.
Проблема обозначена верно, но по моему решение слишком замудренное. В любой компании в которой сервис является определяющим для достижения финансового результата, нужно иметь стандарты обслуживания и контролировать их соблюдение. Для некоторых подразделений стандарты обслуживания могут выглядеть в виде скриптов.
Да, согласен. Для ритейла Дмитрий Потапенко рекомендует делать комиксы, чтобы даже таджику было понятно, что именно и как делать.
Мне кажется сказано много и хорошо. Но выводы в сухом остатке слишком очевидны. Да, мы часто забываем, что всё начинается с персонала. Не уделяем, собственно основной задаче, управлению людей, достаточного внимания. И всё же, неужели основные меры - простое напоминание об основных обязанностей руководителя?
Наверно можно говорить об аудите кадровой политики, о системе обратной связи с клиентами, о контроллинге в части управления персоналом. Вообще о конкретных, а не общих вещах. С точки зрения моего опыта, я бы не стал так уж сильно выбирать (одного из ста), а сконцентрировался на создании благоприятной среды. Надежда на выбор уникальных по своим качествам специалистов обречена на неудачу. Много работы в корзину. А вот создание среды позволяет делать чудеса. Как пример, возможно чересчур отвлечённый, можно привести ополченцев с Донбасса. Некоторые из них относились к той группе общества, которую мы называем маргиналами, но оказалось, что они способны, пусть это звучит громко, на подвиг. Создание среды решает сразу несколько задач, включая и создание качественную команду.
Михаил, полностью согласен касательно вопроса создания среды. Но даже среда должна быть создана для людей с едиными или хотя бы схожими ценностями. Согласны?