Что должен сделать директор, чтобы не контролировать каждого

Встречаясь с руководством компаний, постоянно слышишь жалобы, что сотрудники недостаточно ответственны, не уделяют должного внимания клиентам, и приходится контролировать чуть ли не каждого. Это отбирает массу сил, и именно поэтому не удается выделить время на вопросы стратегического развития.

Что же делать? Ведь руководство компании в идеале должно заниматься общим управлением, в то время как персонал должен заниматься клиентами и ежедневной операционной работой. А в случае, если руководство опускается до микроменеджмента, то компания в лучшем случае увязает в решении сиюминутных задач, и соответственно, большие важные проекты остаются без решения.

Представьте себе ситуацию. В компании есть руководитель, выпускник престижного западного университета. Топ-менеджмент тоже представлен современными управленцами. В штате 500 сотрудников, из которых 350 регулярно имеют различного рода контакты с большим количеством клиентов и потенциальных потребителей. Как бы красиво ни говорил генеральный директор, как бы элегантно ни одевались и ни вели переговоры топ-менеджеры, как бы они ни общались с клиентами, среднестатистический потенциальный потребитель будет видеть только тех 350 человек – охранника, сотрудницу респешн, консультанта-продавца. И именно в результате отношений с ними у него будет складываться впечатление и мнение о компании, и о пережитых эмоциях в общении с ними он будет всем рассказывать.

Клиенты не видят ни ухоженного руководителя, ни его красиво одетых и уверенно говорящих заместителей, ни вечно улыбчивый и довольный своими рабочими условиями офисный персонал. Они видят рядовой персонал, нахмуренного охранника, пшыкающую уборщицу, неулыбчивого, недовольного длинными рабочим днем продавца, на которого с утра накричал руководитель.

Приведу пример из моего личного опыта. Дело было в Баку. Лет семь назад у моей младшей дочки случился кризис, и ночью мы поехали в крутую частную клинику. Охранник нагрубил моей супруге, я вмешался, в ответ услышал, что он «готов пойти разбираться где угодно и как угодно». Естественно, мы уехали оттуда. На следующее утро руководство клиники и начальник службы безопасности были проинформированы о случившемся. Но они спустили этот инцидент на тормозах, дав туманное обещание «разобраться». Ровно семь лет с тех пор всем в моем окружении я рассказываю о случившемся. И за это время сотни моих личных друзей и их знакомых отказались от обращения в эту клинику, хотя реально были ее потенциальными клиентами.

Обратите внимание на интересную формулу. Один охранник. Ночь. Ни одного топ-менеджера нет на месте. Некому следить за ним. И этот человек в буквальном смысле слова стер все расходы компании на рекламу. При этом потери клиники от того, что в нее перестал обращаться я, моя семья, мое окружение, можно исчислить сотнями тысяч. А если посчитать, сколько других реальных клиентов отвадил такой охранник? А если к этому еще добавить то, что и другие сотрудники клиники получают неприкрытое сообщение: с клиентом можно так обращаться?

Через семь лет я поехал в эту клинику вечером навестить знакомого. И что? Тот охранник был там: так же вальяжно вел себя, громко делал какие-то общие заявления. Но виноват ли охранник? Нет. Он не виноват. Он такой, и ему предоставлена возможность вести себя так, как он может. Виновно руководство, которое выбрало его + создало такую атмосферу безнаказанной грубости по отношению к клиентам + не создало никаких механизмов контроля, которые бы служили тормозом для сотрудников в любое время суток в рабочее время.

Простой вопрос: какова конечная цель бизнеса? Это обеспечение максимальной эффективности посредством использования полноценного потенциала финансового, материального и человеческого капитала. Представим себе, что общий возможный потенциал компании в виде дохода – это $2 млн в месяц. С точки зрения использования человеческого капитала, процесс, позволяющий достичь этого результата, выглядит так:

Идеальный результат = Правильный человек + Правильная адаптация + Правильная мотивация + Правильное обучение + Правильный контроль + Правильное совершенствование.

Обратите внимание: путь к максимально эффективному результату начинается с правильного человека. А кто же этот правильный человек? Как можно в одном предложении охарактеризовать его? Правильный человек для организации – это тот, кто разделяет единые ценности с компанией. Тот, кому не надо напоминать, чтобы он улыбался. Тот, кто считает, что клиент – это самый важный капитал компании. И в случае, если компания возьмет на работу человека, не мотивированного изнутри на обслуживание и не клиентоориентированного самого по себе, то все последующие шаги будут похожи на строительство здания на песке: в любой момент оно может рухнуть. Именно по этой причине, не уделяя должного внимания процессу отбора рядовых сотрудников, компании с прекрасной продукцией или услугой терпят крах и не понимают, в чем дело.

Можно научить человека спецификации продукта, техническим качествам, правилам обращения, но нельзя заставлять человека улыбаться каждому клиенту: он сам должен понимать, что это важно, и делать это. Нельзя заставить человека быть терпеливым, если он по своему складу характера нетерпелив.

Представьте себе такую ситуацию. В торговой компании работает 200 продавцов-консультантов, которые ежедневно имеют контакты с 5000 потенциальными клиентами, которые посещают ее магазины. Из этих 5000 в день первого визита покупают, скажем 5%, то есть 250 человек, а у остальных процесс принятия решения занимает время, им надо посмотреть конкурентов или посоветоваться с домашними. И если этот первый контакт в магазине оставит позитивные эмоции, человек будет тепло рассказывать о нем знакомым и близким. Но, не получив достаточно внимания, столкнувшись с неуважением и равнодушными ответами, он будет передавать другим свои негативные эмоции, даже если в магазине вполне качественная продукция.

Именно по этой причине я всегда настоятельно советую консультантам по продажам: не старайтесь продавать, а работайте с каждым потенциальным клиентом. Ведь даже если человек у вас ничего не купит, его позитивные эмоции вернутся к вам через его добрые отзывы и рекомендации.

Основные проблемы компаний начинаются именно в тот момент, когда руководство компании не может определить свои основные функции. Именно по этой причине топ-менеджмент начинает заниматься микроменеджментом, внедрять системы наказаний и запускать напрягающие людей системы контроля.

Итак, что делать в данной ситуации? Чем должно заниматься руководство? Вместо того, чтобы сетовать на плохих подчиненных, топ-менеджмент должен определиться в первую очередь со своими основными функциями.

Этот процесс начинается с большой глубины – с ценностей. В первую очередь необходимо определить ценности компании. Второй шаг – начать брать на работу только таких людей, которые соответствуют этим ценностям, пусть даже это будет один человек из ста. Найти соответствующих людей трудно, но возможно. А затем:

  • Понять и принять, что набор команды – это наиважнейшая функция руководства компании, которой оно должно уделять максимальное количество времени, энергии, и делать это регулярно, то есть всегда быть в поиске.
  • Скрупулезно подходить к не только набору рядового персонала, но и среднего менеджмента, который постоянно находится на «линии фронта» и является первой контактной точкой с клиентами после продавцов-консультантов.
  • Создавать эффективные механизмы внутреннего управления и контроля.
  • Создавать позитивную атмосферу, быть в регулярном контакте с персоналом. Стараться изучать проблемы сотрудников, препятствия в их работе, и не мешать людям работать.

И самое главное, что руководители должны запомнить и никогда не забывать: в бизнесе все, буквально все начинается с человека.

Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

главное, что руководители должны запомнить и никогда не забывать: в бизнесе все, буквально все начинается с человека -пишет Автор

Не очень популярная СЕГОДНЯ точка зрения - к МОЕМУ сожалению! И НЕ ВСЕ ТОПы сегодня хотя бы периодически "ныряют" в глубину своего сознания - чтобы поискать там причины неудач своей компании, привычнее - свалить всё на виновного подчинённого и заменить его на пока ещё белого и пушистого...

Президент, председатель правления, Украина

Поддерживаю автора. По моим наблюдениям, во многих компаниях эти ценности просто не сформулированы, и, как следствие, менеджмент и различные группы сотрудников живут в среде различных ценностей, которые определены воспитанием, их образом жизни и окружением. Выход - создание реальной командной атмосферы в компании, основанной на ценностях руководителя или собственника, тогда не потребуется контроль. И еще одно следствие командной атмосферы - отпадает необходимость в руководителях среднего звена. Последнее утверждение - из собственного опыта. Можно работать без начальников!

Генеральный директор, Великобритания
в бизнесе все, буквально все начинается с человека

Ценный вывод, о котором и правда нужно помнить всегда, в любом направлении бизнеса. Хочется согласиться и выразить уважение автору. Статьи, в которых взят простой конкретный пример и проанализирован с глубокими выводами - самые интересные.

Только один вопрос. Вы согласны с тем, что чтобы осознать подлинные ценности и гармонично выстроить взаимоотношения руководителю прежде всего необходимо провести и глубинную работу с самим собой, со своими ценностями и приоритетами? Интересно тоже как эта внутренняя работа происходит.

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан
Ирина Да Роза пишет:
Только один вопрос. Вы согласны с тем, что чтобы осознать подлинные ценности и гармонично выстроить взаимоотношения руководителю прежде всего необходимо провести и глубинную работу с самим собой, со своими ценностями и приоритетами? Интересно тоже как эта внутренняя работа происходит.

Полностью согласен - в первую очередь руководитель должен сам определиться со своими ценностями до того, как передавать их сотрудникам. Думаю, что к тому времени, когда человек становится руководителем, у него уже определяются ценности, и именно по этой причине наряду с профессиональным опытом требуется жизненный опыт.

Самое главное в вопросе ценностей - это искренность. В вопросе ценностей "носить маску" не получится, так как люди за пару недель раскусят реальную ситуацию. Руководитель не может декларировать важность клиентов и грубо отзываться о жалобах клиентов - любая нестыковка в заявлениях ценностей и реальных действиях будут трактоваться сотрудниками в пользу действий.

Преподаватель, Пермь

Статья оставила двойственное впечатление. Вроде бы всё изложено верно, и проблема обозначена и пути решения указаны. И всё же, есть какая-то неудовлетворённость или недоговорённость. При том, что статья действительно "цепляет" и поднимает, пожалуй, самую больную тему российского бизнеса (как самого бизнеса, так и клиентского сервиса). При первой же попытке разобраться, что же здесь осталось недоговорённым лично мне стало очевидно - за кадром осталось главное, а именно: РУКОВОДИТЕЛЬ. В народе говорят: "рыба гниёт с головы", и "каков поп - таков приход". Если руководитель этой компании не увольняет такого вот хамовитого вахтёра, на которого, вне всяких сомнений, уже получил десятки и сотни жалоб, значит для него самого подобный стиль общения с людьми не является неприемлемым. Скажу больше - такой стиль ему импонирует. Также как и всем подобным этому руководителям, которые с подобными сотрудниками живут из года в год. То есть, сам стиль подобного хамства у нас типичный, родной. У нас, в России, где 70 лет не было НИКАКОЙ ориентации на клиента просто потому, что просто не было частника и не было его клиента. ВСЁ! было государственное и отношения строились на принципах: "бери что дают" и "вас - много, я - одна". В такой системе координат негде было родиться ментальности уважения к клиенту. В 90-ые годы мы, было, двинулись в сторону частной инициативы, поворота к клиенту. И, кстати, этот поворот отразился на экономике России. А сегодня в стране происходит тотальный возврат к ментальности государственной наглости. В государственном секторе и связанных с ним предприятиях и службах работает 70% населения: Борис Титов: "Во-первых, объясняет он, у нас более 70% экономики – это предприятия с госучастием, плюс МУПы, «дочки», «внучки» всех компаний с госучастием. Все они являются очень большим получателем услуг, работ, поставок. На этом рынке, если не кривить душой и называть вещи своими именами сложилась определенная практика"... Отсюда советская, совковая хамовитость возвращается, не успев быть признанной неверной, с точки зрения общества. Их - государственников хамовитых - хозяев жизни - снова большинство. Отсюда вывод: простыми указаниями на то, что хамство вахтёра не выгодно экономически вряд ли сработают. Это просто данность современной России.

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан
Всеволод Абатуров пишет:
за кадром осталось главное, а именно: РУКОВОДИТЕЛЬ. В народе говорят: "рыба гниёт с головы", и "каков поп - таков приход".

Всеволод, полностью согласен с этим аргументом. В статье это и имеется ввиду - руководитель набирает в команду людей в соответствии со СВОИМИ ценностями. Если он любит лозунги, но его действия не совпадают со словами, то и люди у него будут соответствующие, и через некоторое время весь бизнес станет таким - полное расхождение слов и действий.

С большим удовольствием донолнил бы статью частью о важности роли руководителя, но к сожалению, есть ограничения редакции.

Следующая моя статья будет об этом - роль руководителя. Не забудьте написать свой комментарий в той статье - мне очень важно и интересно Ваше мнение

Адм. директор, Белгород

Бэк офис и фронт офис.

Тайный покупатель. Обратная связь с клиентами.

"На следующее утро руководство клиники и начальник службы безопасности были проинформированы о случившемся. Но они спустили этот инцидент на тормозах, дав туманное обещание «разобраться». Ровно семь лет с тех пор всем в моем окружении я рассказываю о случившемся. "

Возможно, этот охранник важный человек, которого нельзя уволить. Либо руководству не до мнения клиентов.

Тут дело не в подборе команды. Дело в позиции руководства. Для них охранник почему-то важнее недовольства клиента. А почему, нет информации

Менеджер по маркетингу, Абакан
Григорий Кузнецов пишет:
Поддерживаю автора. По моим наблюдениям, во многих компаниях эти ценности просто не сформулированы, и, как следствие, менеджмент и различные группы сотрудников живут в среде различных ценностей, которые определены воспитанием, их образом жизни и окружением. Выход - создание реальной командной атмосферы в компании, основанной на ценностях руководителя или собственника, тогда не потребуется контроль. И еще одно следствие командной атмосферы - отпадает необходимость в руководителях среднего звена. Последнее утверждение - из собственного опыта. Можно работать без начальников!

Только в том случае это работает, когда собственник использует или создает ПРАВИЛЬНЫЕ ценности. Имею массу примеров, когда правильные люди через полгода теряли мотивацию, а умные и опытные правильные люди просто уходили через 2 дня, когда собственник начинал тренироваться, путать ценности компании со своим собственным циклом развития.

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан
Ольга Резниченко пишет:
Только в том случае это работает, когда собственник использует или создает ПРАВИЛЬНЫЕ ценности. Имею массу примеров, когда правильные люди через полгода теряли мотивацию, а умные и опытные правильные люди просто уходили через 2 дня, когда собственник начинал тренироваться, путать ценности компании со своим собственным циклом развития.

Олег, согласен с Вами. Все идет сверху, и если собственник задает неверное направление, то профессионалы в этой организации не могут долго задержаться

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
inDriver: из Сибири в Нью-Йорк

Компания дня: Российский такси-сервис inDriver перенес штаб-квартиру в Нью-Йорк.

AliExpress: доставка день в день

Факт дня: Tmall запустит бесплатную доставку день в день.

ГОСТ против ТУ

Тренд дня: Минпромторг хочет запретить называть продукты с ТУ названиями, закрепленными по ГОСТам.

​«Ростех» поглощает авиацию

Тренд дня: Предприятия российской авиаотрасли будут объединены в один концерн.