Встречаясь с руководством компаний, постоянно слышишь жалобы, что сотрудники недостаточно ответственны, не уделяют должного внимания клиентам, и приходится контролировать чуть ли не каждого. Это отбирает массу сил, и именно поэтому не удается выделить время на вопросы стратегического развития.
Что же делать? Ведь руководство компании в идеале должно заниматься общим управлением, в то время как персонал должен заниматься клиентами и ежедневной операционной работой. А в случае, если руководство опускается до микроменеджмента, то компания в лучшем случае увязает в решении сиюминутных задач, и соответственно, большие важные проекты остаются без решения.
Представьте себе ситуацию. В компании есть руководитель, выпускник престижного западного университета. Топ-менеджмент тоже представлен современными управленцами. В штате 500 сотрудников, из которых 350 регулярно имеют различного рода контакты с большим количеством клиентов и потенциальных потребителей. Как бы красиво ни говорил генеральный директор, как бы элегантно ни одевались и ни вели переговоры топ-менеджеры, как бы они ни общались с клиентами, среднестатистический потенциальный потребитель будет видеть только тех 350 человек – охранника, сотрудницу респешн, консультанта-продавца. И именно в результате отношений с ними у него будет складываться впечатление и мнение о компании, и о пережитых эмоциях в общении с ними он будет всем рассказывать.
Клиенты не видят ни ухоженного руководителя, ни его красиво одетых и уверенно говорящих заместителей, ни вечно улыбчивый и довольный своими рабочими условиями офисный персонал. Они видят рядовой персонал, нахмуренного охранника, пшыкающую уборщицу, неулыбчивого, недовольного длинными рабочим днем продавца, на которого с утра накричал руководитель.
Приведу пример из моего личного опыта. Дело было в Баку. Лет семь назад у моей младшей дочки случился кризис, и ночью мы поехали в крутую частную клинику. Охранник нагрубил моей супруге, я вмешался, в ответ услышал, что он «готов пойти разбираться где угодно и как угодно». Естественно, мы уехали оттуда. На следующее утро руководство клиники и начальник службы безопасности были проинформированы о случившемся. Но они спустили этот инцидент на тормозах, дав туманное обещание «разобраться». Ровно семь лет с тех пор всем в моем окружении я рассказываю о случившемся. И за это время сотни моих личных друзей и их знакомых отказались от обращения в эту клинику, хотя реально были ее потенциальными клиентами.
Обратите внимание на интересную формулу. Один охранник. Ночь. Ни одного топ-менеджера нет на месте. Некому следить за ним. И этот человек в буквальном смысле слова стер все расходы компании на рекламу. При этом потери клиники от того, что в нее перестал обращаться я, моя семья, мое окружение, можно исчислить сотнями тысяч. А если посчитать, сколько других реальных клиентов отвадил такой охранник? А если к этому еще добавить то, что и другие сотрудники клиники получают неприкрытое сообщение: с клиентом можно так обращаться?
Через семь лет я поехал в эту клинику вечером навестить знакомого. И что? Тот охранник был там: так же вальяжно вел себя, громко делал какие-то общие заявления. Но виноват ли охранник? Нет. Он не виноват. Он такой, и ему предоставлена возможность вести себя так, как он может. Виновно руководство, которое выбрало его + создало такую атмосферу безнаказанной грубости по отношению к клиентам + не создало никаких механизмов контроля, которые бы служили тормозом для сотрудников в любое время суток в рабочее время.
Простой вопрос: какова конечная цель бизнеса? Это обеспечение максимальной эффективности посредством использования полноценного потенциала финансового, материального и человеческого капитала. Представим себе, что общий возможный потенциал компании в виде дохода – это $2 млн в месяц. С точки зрения использования человеческого капитала, процесс, позволяющий достичь этого результата, выглядит так:
Идеальный результат = Правильный человек + Правильная адаптация + Правильная мотивация + Правильное обучение + Правильный контроль + Правильное совершенствование.
Обратите внимание: путь к максимально эффективному результату начинается с правильного человека. А кто же этот правильный человек? Как можно в одном предложении охарактеризовать его? Правильный человек для организации – это тот, кто разделяет единые ценности с компанией. Тот, кому не надо напоминать, чтобы он улыбался. Тот, кто считает, что клиент – это самый важный капитал компании. И в случае, если компания возьмет на работу человека, не мотивированного изнутри на обслуживание и не клиентоориентированного самого по себе, то все последующие шаги будут похожи на строительство здания на песке: в любой момент оно может рухнуть. Именно по этой причине, не уделяя должного внимания процессу отбора рядовых сотрудников, компании с прекрасной продукцией или услугой терпят крах и не понимают, в чем дело.
Можно научить человека спецификации продукта, техническим качествам, правилам обращения, но нельзя заставлять человека улыбаться каждому клиенту: он сам должен понимать, что это важно, и делать это. Нельзя заставить человека быть терпеливым, если он по своему складу характера нетерпелив.
Представьте себе такую ситуацию. В торговой компании работает 200 продавцов-консультантов, которые ежедневно имеют контакты с 5000 потенциальными клиентами, которые посещают ее магазины. Из этих 5000 в день первого визита покупают, скажем 5%, то есть 250 человек, а у остальных процесс принятия решения занимает время, им надо посмотреть конкурентов или посоветоваться с домашними. И если этот первый контакт в магазине оставит позитивные эмоции, человек будет тепло рассказывать о нем знакомым и близким. Но, не получив достаточно внимания, столкнувшись с неуважением и равнодушными ответами, он будет передавать другим свои негативные эмоции, даже если в магазине вполне качественная продукция.
Именно по этой причине я всегда настоятельно советую консультантам по продажам: не старайтесь продавать, а работайте с каждым потенциальным клиентом. Ведь даже если человек у вас ничего не купит, его позитивные эмоции вернутся к вам через его добрые отзывы и рекомендации.
Основные проблемы компаний начинаются именно в тот момент, когда руководство компании не может определить свои основные функции. Именно по этой причине топ-менеджмент начинает заниматься микроменеджментом, внедрять системы наказаний и запускать напрягающие людей системы контроля.
Итак, что делать в данной ситуации? Чем должно заниматься руководство? Вместо того, чтобы сетовать на плохих подчиненных, топ-менеджмент должен определиться в первую очередь со своими основными функциями.
Этот процесс начинается с большой глубины – с ценностей. В первую очередь необходимо определить ценности компании. Второй шаг – начать брать на работу только таких людей, которые соответствуют этим ценностям, пусть даже это будет один человек из ста. Найти соответствующих людей трудно, но возможно. А затем:
- Понять и принять, что набор команды – это наиважнейшая функция руководства компании, которой оно должно уделять максимальное количество времени, энергии, и делать это регулярно, то есть всегда быть в поиске.
- Скрупулезно подходить к не только набору рядового персонала, но и среднего менеджмента, который постоянно находится на «линии фронта» и является первой контактной точкой с клиентами после продавцов-консультантов.
- Создавать эффективные механизмы внутреннего управления и контроля.
- Создавать позитивную атмосферу, быть в регулярном контакте с персоналом. Стараться изучать проблемы сотрудников, препятствия в их работе, и не мешать людям работать.
И самое главное, что руководители должны запомнить и никогда не забывать: в бизнесе все, буквально все начинается с человека.
Дмитрий, Вы правильно говорите о мотивации сотрудников, но это далеко не все, многие сотрудники находящиеся в равных условиях работают по разному. Отношение к своему труду уже заложено в человеке, в его морально-этическом коде а мотивационные усилия только способствуют их проявлению.
В 90-х, я начинал свою управленческую карьеру с мастера производственного участка на большом заводе. Заработная плата задерживалась на 3-4 месяца, давали ее по частям, не было элементарных болтов, гаек, шпилек, электродов... Но за выполнение плана руководство спрашивало! Однажды я не выдержал и все высказал своему руководителю: - "Как при таких условиях поднимать бойцов в бой?" На что он умудренный житейским опытом задал мне встречный вопрос: - "У тебя все жалуются и никто не работает или есть исключения?" Я проанализировал своих сотрудников и понял, что находясь в равных условиях кто-то ныл, жаловался и ничего не делал, а другие думали, предлагали варианты, что то гнули, перетачивали из старого и т.д., в общем стремились выполнить работу.
Именно тогда, в 19 лет я сделал для себя важный вывод: - "Есть такие люди которые не могут сделать что-то плохо и некачественно, не смотря на общую ситуацию вокруг. А есть люди, которые найдут 1000 причин и выведут любую теорию что бы обосновать почему они работать не будут"
Мы находимся в реалиях нашей экономики, и ждать что охраннику будут платить 150 тыс. не разумно, можно не дождаться. А задача управленца подобрать на эту должность "Человека с внутренним стержнем и аналогичными ценностями".
Я думаю, что статья именно об этом, спасибо Фахри Агаеву.
Мне очень импонирует этот взгляд. Опять же таки, если ссылаться на опыт, то понятно что в жизни мне лично встречались разные люди в качестве руководителей и были такие, с которыми мы сейчас общаемся и я к ним спустя годы отношусь с уважением и огромной благодарностью.
В том, что касается ценностей, я запомнила один момент, когда ещё училась в институте и впервые подрабатывала - в лингвистическом лагере. Директор лагеря гоняла нас как Сидоровых коз, по ночам планерки, по утрам зарядки и каждый ребёнок в отряде постоянно под присмотром и так и норовит что- нибудь вытворить. Но при этом мы настолько «заражались» её отношением к детям - как к высшей безусловной ценности, плюс высокая требовательность к нам (подчинённым) и при этом полная самоотдача. Это было так красиво, что я до сих пор это помню, и видимо что- то из этого и неосознанно переняла как норму.
Это просто иллюстрация к тому, что ценности и миссия это не то, что пишут для красоты в корпоративных документах, а то как действуют, чем дышат и живут.
Спасибо, что поделились! Это ценный опыт. Интересно, что мы такие серьёзные в общем то вещи понимаем ещё будучи совсем молодыми людьми. Без всех вот этих вот корпоративных сложностей, нагромождений из терминов и протоколов повеления.
Я порой думаю, что самое важное - ценности и опыт того, что работает, а что нет, мы всё таки перенимаем напрямую у других людей. «Заражаемся» этим как в хорошем так и в плохом смысле.
Можно конечно сказать и так, но это... и не так. Поясню чтобы не быть демагогом.
Среда должна быть построена на понятных принципах соответствующих общепринятым морально-этическим нормам. Вы не можете создать даже небольшого коллектива, даже с жесточайшим отбором без паршивой овцы. Так вот среда не должна выталкивать такую овцу. Она должна сделать невозможным действия противоречащие производственной логике. Человек не должен ставиться перед выбором, не должен идти на компромисс из-за не совершенства среды. А кто хорош или плох никто не знает. Помните как у Высоцкого: "если друг оказался вдруг..."
Дмитрий, вы очень тонкий момент задели. И думаю вы во многом правы. Я сейчас живу на две страны, и каждый раз удивляюсь уровню сервиса в Великобритании и не могу никак привыкнуть.
Единственный супермаркет в городишке, казалось бы, однако если там вдруг вы купили товар, которым остались недовольны, вы можете его вернуть и они не просто извинятся, но и сделают всё, чтобы у вас не осталось неприятного осадка. И для них это нормально. Как и нормально помочь бабушкам (то есть конечно же пожилыми леди) докатить тележку до машины и выгрузить покупки. Предложить кофе free of charge, завести непринуждённую беседу. И это все они делают так легко и непринужденно, потому что видимо и клиенты считают это единственно возможным отношением к себе. У нас отношение ко всему другое. Как вы и заметили, пакет с молоком не пролился и уже хорошо. Я сама такая.
Я об этом пишу в своём посте чуть ниже. Про то, что нужно тщательно подбирать кадры. А вот как управленец будет подбирать охранника на 15 тысяч как человека с внутренним стержнем и аналогичными ценностями, приверженного великой миссии компании и пронизанного корпоративным духом всесторонней клиентоориентированности - очень хотелось бы посмотреть. И на результат данного процесса. 150 тысяч - это утрирование, уход в крайность. 40-50 тысяч для региона будет очень неплохой зарплатой. Но все же хотят "помоложе и подешевле", а поэтому, за такую цену - только вот такие кадры, которые ночью не пустят потенциальных клиентов компании, нахамят, нагрубят и пойдут, довольные собой, есть пончики с кофе. И, опять же, как я уже указывал выше в своем посте - очень важно отношение к сотрудникам. Если главный принцип в отношениях с сотрудниками - "незаменимых у нас нет", или "не нравится - дверь там", а также "за дверью стоИт очередь желающих занять твоё место", то будет очень сложно получить от людей клиентоориентированность и желание предоставлять хороший сервис.
Наверное - и НЕ НАДО привыкать! Ко второму виду "сервиса"! Насчёт "исторической забитости" нынешних российских пользователей сервиса, в том числе и государственными услугами - не соглашусь, по крайней мере - в регионах Санкт-Петербург, Москва, Красноярск и многих других "миллионниках"! По Великой Британии: БЫВАЕТ сервис не очень качественный, особенно в мелкобизнесных лавках и магазинчиках выходцев из Пакистана, и досмотр-секьюрити недружественные - при отсутствии нарушений режима и правил, но тема статьи - не об этом!
Тема - о ЧЕЛОВЕЧНОСТИ руководителя, умеющего видеть вокруг себя ЛЮДЕЙ и мыслить категориями общечеловеческих ценностей...
И который вымрет (если верить последней рассылки с E-EXE..., если немедленно не уйдёт в сферу цифровизации...
На мой взгляд, самый важный человек в бизнесе - это клиент. Задача охранника - охранять, в том числе и клиента и создавать для клиента ощущение защищенности. А не заставлять мужчину, который приехал с заболевшей дочерью ночью, чувствовать злобу.
В западных странах культура сервиса существует уже очень давно и отлично развита. Там население с пеленок приучают к тому, как нужно обслуживать клиентов. Получилось так из-за жесточайшей конкуренции практически в любой сфере деятельности. Люди просто не могут себе позволить работать плохо - клиент тут же уйдёт к конкурентам. У нас в стране позиция другая - с клиентом можно сделать всё что угодно - грубить, хамить, обсчитать, оскорбить - и он всё равно придет, никуда не денется. Обычно потому, что ему просто больше некуда пойти, кроме как вот к этому хамлу. А так как население психологически забитое - века крепостного права, а также времена коммунизма даром не прошли - можно сервисом сильно не заморачиваться - всё равно придёт и купит.
Очевидно - охранник так не считает. Он не считает, что кому-то что-то должен помимо просиживания штанов в комнате наблюдения. На клиента ему наплевать, как и на всю компанию в целом. Ему платят очень мало, и он живет по принципу "как нам платят, так мы и работаем". Или так - "они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем". Я вот даже мысль такую допустить не могу - что этот охранник будет думать как собственник бизнеса, о том, что он - передовая линия фирмы при общении с клиентами, наряду с менеджерами по продажам, консультантами, работниками ресепшн, врачами и т.д. - и поэтому должен "держать марку".