Первые пять заповедей клиентоориентированной компании

Даже если вы ненавидите правила так, как ненавижу их я, но хотите подниматься выше и выше, вы все равно должны следовать правилам. Играете ли вы в сквош или гольф, строите самолеты или карточные домики, управляете машиной или компанией, если вы хотите делать любое дело профессионально и преуспевать, вам нужно придерживаться правил. В каждом занятии есть свои чемпионы, вобравшие в себя концентрат положительного и отрицательного опыта первопроходцев, восходящих на вершину профессионального успеха.

Наблюдая за тем, как чемпионы держат ракетку в руках, как считают, как разговаривают, как готовятся, как относятся к себе и окружающим, как конфликтуют, как отступают, можно сформулировать правила или технологии. Чудесная сила технологии в том, что она позволяет превращать ее обладателя в мастера за фантастически короткий срок по сравнению с тем периодом, который бы потребовался ему для достижения подобного результата в отсутствии знаний технологии.

Клиентоориентированность – это новое «правило чемпиона» для авангарда руководителей, первыми оказавшимися в новой реальности, где понятие «бизнес» оказалось значительно шире, чем цифры в финансовых отчетах. Одномерная модель превратилась в трехмерную с появлением двух других понятий: «смысла» и «людей» – сотрудников как равноправных участников, создающих конечный результат, и клиентов. И технология создания клиентоориентированной компании уже есть. Ниже я перечислил пять основных заповедей, которых должна придерживаться организация, решив встать на путь клиентоориентированности.

  1. Иметь яркое видение. Все в нашем мире имеет свою точку отсчета. Без подобной привязки в пространстве невозможно проложить маршрут, убедиться в наличии прогресса или, например, договориться, когда и где будет встреча. Видение – это своего рода точка сбора всего в компании: технологий, людей, языка общения, системы признания и контроля. Видение также обладает свойством прибора, определяющего «свой-чужой», когда сплачивает вокруг компании тех, кто разделяет ее философию, или держит на расстоянии тех, кто в противном случае мог бы причинить большой вред. Видение должно входить в резонанс с душой сотрудника, рождая в ней колебания огромной амплитуды. Ярким видение должно быть для того, чтобы воодушевлять сотрудников на подвиги, любовь и страсть к своей работе. Страстное видение вызывает гордость за свою компанию и за то дело, которым занимается сотрудник. Например, видение одной очень успешной сети отелей: «Мы – дамы и господа, служим дамам и господам». Или видение очень успешной авиакомпании: «Сервис, о котором говорят даже другие авиакомпании».
  2. Управлять, как лавкой. Расширяясь, предприятие теряет свою первоначальную скорость, гибкость, внутренний уют и дух предпринимательства. Его вытесняет дух формализма и бюрократии. В качестве цели деятельности на первое место выходит соблюдение процедур и строгое соблюдение во взаимоотношениях протокола. Это страшный недуг, убивающий в компании ощущение реальности. Я неоднократно был свидетелем, как подобная компания, уже находясь в одном шаге от банкротства, продолжала бездарно растрачивать свое драгоценное время, собирая десять подписей для согласования покупки канцелярских товаров. Единожды утратив дух развития и предпринимательства, вернуть его будет уже очень сложно. Для вас не должны иметь никакого значения специфика вашего бизнеса и его размер.
  3. Руководитель – обычный человек. Если вы все еще находитесь в плену нашего феодального прошлого, ощущая себя всемогущим и непогрешимым барином, наделенным правом свыше управлять неразумными холопами, то до создания клиентоориентированной компании вам беспрецедентно далеко. Скорее расстаньтесь с этой бесполезной и нелепой иллюзией. Она не только делает вас объектом циничных шуток, веселящих ваших сотрудников, пока вас нет рядом, но и наносит более страшный вред. Желание выглядеть исключительным человеком, человеком с таинственным свечением за спиной и уникумом, не допускающим ошибок, создает баррикаду, разделяющую на два противоборствующих лагеря «верхи» и «низы». Таким образом, вместо того, чтобы объединять и сплачивать команду для воплощения зажигательного видения в жизнь, вы тратите всегда ограниченную в моменте энергию на не производящую полезный результат деятельность – противостояние.
  4. Создать доверие. Клиентоориентированность подразумевает обязательное наличие открытой, творческой, инициативной атмосферы в компании. Подобная среда может быть создана, только если в основе организационных отношений есть базовый элемент: доверие. Доверие выполняет роль источника ощущения безопасности и позитива, которое является необходимым и достаточным условием для созидательной и творческой деятельности компании. Создание подобных условий является еще одной весьма нетривиальной задачей. Ее сложность обусловлена широко распространенной в нашем обществе привычкой поступать по настроению или по ситуации, а не по правилам. Подобный подход руководителя в глазах сотрудников выглядит опасным. Все хаотичное и непредсказуемое вызывает в нас страх и недоверие.
  5. Сотрудник – на первом месте. Приходя в клиентоориентированную компанию, клиент чувствует себя на первом месте. Для того, чтобы он действительно себя так чувствовал, нужно поступить, казалось бы, парадоксально: поставьте сначала сотрудника на первое место. На самом деле, никакого парадокса в этой рокировке нет, только холодный расчет. Все, что ощущает на себе клиент, является проекцией отношений внутри компании. Чувства, которые вы хотите вызывать у своих клиентов, сначала вы должны научиться вызывать у своих сотрудников, и только после этого сотрудники смогут понять, что нужно дать клиентам. Одним словом, тренируйтесь на сотрудниках ставить клиента на первое место. Как только это начнет получаться, клиенты почувствуют, что ваши сотрудники их ставят на первое место, что, в свою очередь, будет доставлять им много позитива. Восхищенные клиенты, без всяких сомнений, сделают вас счастливым, но только в такой последовательности: Сотрудники счастливы, клиенты счастливы, вы тоже счастливы.

Вы должны выстроить в компании отношения таким образом, чтобы в ней поддерживалась гибкость, открытость, скорость, отношения, чувство клиента так, как будто это лавка. Задача первых лиц – удерживать баланс в управлении между правилами, процедурами, сбережением и новациями, изменениями, риском. Гибкость или косность в компании является отражением руководителя.

Разрушайте барьеры между собой и сотрудниками. Во-первых, покажите, что вы так же, как и они, ошибаетесь. Точнее, не скрывайте этого. Это поможет удержать компанию от анабиоза, из-за которого складывается обычай в необходимости пнуть кого-то, чтобы что-то начало делаться. Во-вторых, чаще общайтесь напрямую с сотрудниками из разных подразделений. В-третьих, делитесь ходом своих мыслей при принятии того или иного решения. Правда, для этого в компании должен быть создан надежный канал обмена информацией: портал, корпоративная газета, регулярные планерки.

Создание свода правил и дисциплина их соблюдения должны являться одним из первых приоритетов в деле создания клиентоориентированности. Подобная работа обеспечит предпосылки для того, чтобы сотрудники начали считать свою организацию предсказуемой и справедливой.

Построение клиентоориентированной компании – работа, не связанная с узкой областью обслуживания покупателей или сервиса в его обывательском представлении. Это перестроение организации под новые условия и требования, предъявляемые развитием экономики и необходимостью повышения благосостояния людей. Для тех, кто хочет продолжать успешно вести свой бизнес в постоянно усложняющихся условиях, не существует другой альтернативы, как становиться клиентоориентированными. Сделать это, действительно, не просто, но совершенно необходимо. «Правило чемпиона» нам в помощь.

Комментарии
Директор по работе с клиентами, Москва

Хорошая статья, много правильных мыслей. Не прошло и 2 года кризиса) Такими темпами скоро будет сделан Главный вывод: внешние проявления клиентоориентированности находятся в прямой зависимости от удовлетворенности сотрудников своей работой)) Далее выяснится, что для этого людям нужно платить, а значит клиенториентированной может быть только успешная компания где сервис является центром прибыли.

Директор по маркетингу, Москва

Наивно ждал, что автор статьи сформулирует, а что такое именно = "клиенто-ориентиро анность"...

ак-то у автора нету четкости, а потом вдруг -

// Чувства, которые вы хотите вызывать у своих клиентов, сначала вы должны научиться вызывать у своих сотрудников, и только после этого сотрудники смогут понять, что нужно дать клиентам. Одним словом, тренируйтесь на сотрудниках ставить клиента на первое место. Как только это начнет получаться, клиенты почувствуют, что ваши сотрудники их ставят на первое место, что, в свою очередь, будет доставлять им много позитива. Восхищенные клиенты, без всяких сомнений, сделают вас счастливым, но только в такой последовательности: Сотрудники счастливы, клиенты счастливы, вы тоже счастливы.//

Это, кто счастлив - Греф или Набиуллина? Основные банки нашей страны - хотят быть ДЛЯ клиентов или - не для них,а для себя?


Очень сильно запутано у автора....



Президент, председатель правления, Санкт-Петербург

Леонид, добрый день! Формулирую :) Клиентоориентированность - цель существования компании, как минимум соответствие, а как максимум, предвосхищение ожиданий ключевого Клиента ( стр. 285 "Ух ты! Сервис"). К сожалению, я не могу судить о счастье Грефа и Набиулиллиной, так как совсем их не знаю. Тем не менее, мой опыт даёт мне возможность утверждать, что без внутренней Клиентоориентированности, нет внешней. Если руководитель или собственник хочет зарабатывать, то должен поставить во главу угла создание позитивной и развивающей среды внутри своей компании. Да, и ещё. Леонид, наверно, не всегда правильно ориентироваться на тех, кто сейчас у нас "основные". Когда-то "основными" у нас были ларёчники, бандиты и проститутки. Если бы мы брали пример с тех "основных", то.... :) Отличного всем дня!)

Директор по маркетингу, Москва

Правильная статья Виталий, но сложная для реализации в России,

1.Иметь яркое видение – да многие УВАЖАЮЩИЕ себя компании имеют видение/миссию.

2.Управлять, как лавкой. Здесь есть определенного вида противоречия. С одной стороны нужны « скорость, гибкость, внутренний уют и дух предпринимательства», с другой - « свод правил и дисциплина их соблюдения являются одним из первых приоритетов в деле создания клиентоориентированности»

3.Руководитель – ОБЫЧНЫЙ человек. Довольно редкое качество для российского руководителя

4.Создать доверие. Весьма, как Вы сказали, НЕТРИВИАЛЬНАЯ задача для нашего общества. У нас говорят «доверяй, но проверяй».

5. Сотрудник – на первом месте. Очень понравилась последовательность «сотрудники счастливы, клиенты счастливы, вы тоже счастливы». Мы замеряем в сервисных центрах ИЧР (индекс чистых рекомендаций). Посоветую их директорам прочитать Вашу статью а то у некоторых показатели стали снижаться))

Удачи.

Менеджер по маркетингу, Абакан

Видение-миссия, клиентоориентированность-сервис, собственные сотрудники-внутренние клиенты, бордюр-поребрик... Программы того же Шоула существуют уже десятилетия. Если это описание реального опыта автора, то он не оригинален. Если это рекомендации, то тоже легко можно найти более конкретные, лучше оформленные и эффективные абсолютно по этой же теме.

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург

Сергей, добрый день! Спасибо! Каждый перечисленный пункт имеет широчайший спектр результат внедрения. Например, Видение. Да, у каждого есть Видение так или иначе. Но фокус не в этом. Фокус сделать так, чтобы в глазах Сотрудников горел огонь, потому что Видение компании. Тоже, например, с "лавкой". Этот принцип не реализуем в любой по размеру компании, если.... Если сотрудники не объединены с руководителями; не обучены; не фанаты своей профессии о своей компании и т.д. Чем больше этих "не", тем больше инструкций. Фокус в том, чтобы быть ювелиром и сокращать количество инструкций одновременно сокращая эти "не".

Спасибо Вам за удачу!!) Вам всех благ и процветания! Если у директоров появится сопротивление и недоверие к тому, что я пишу в статье (много нюансов не впихнуть в формат статьи), то я есть в фб ли вк, или в скайпе. Смогу подключиться, что в экспресс режиме поработать с возражениями).

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург

Ольга, добрый день! Программы Адизиса, Шоула, Трейси ... существуют много десятилетий. Я же описываю свой опыт и опыт компаний - Клиентов, в которых я работаю, внедряя культуру Клиентоориентированности. В этом деле главное неоригинальность :). Более того, после Сократа, Платона, Эпикура и далее, оригинальным быть невозможно. Оригинальность, в большей степени, может быть в силе воли и упёртости во время внедрения хорошо оформленных и конкретных рекомендаций. Ольга, спасибо Вам за позитив и критику!)

Исполнительный директор, США

Виталий, спасибо за хорошую статью! Приятно видеть светлые мысли на e-xecutive.

Всем сомневающимся напомню три факта из реалий современного цивилизованного бизнеса:

1. Мы живём во времена, когда зачастую единственное различие между товарами и услугами, которое способен увидеть клиент, – различие в качестве обслуживания. Именно это различие создаёт у клиента позитивный настрой и расположенность к компании, её товарам или услугам. Как умело создавать такой настрой - смотрите у автора (проверено на практике - работает!).

2. Эдвардс Деминг в наше время актуален, как никогда. Помните его "если вы управляете компанией только на основе цифр, вы непременно разоритесь, поскольку цифры – не главное"?

3. А вот уже из практики. Мультипликативный эффект, о котором, кстати, тоже говорил Деминг, работает и имеет достаточно чёткое математическое выражение, как в части довольных клиентов, так и в части недовольных. А именно (это уже из Райхельда и моей личной бизнес-практики): дополнительные 5% довольных клиентов приносят компании дополнительные 25% операционной прибыли.

Ещё раз спасибо автору!

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург

Родион, добрый день! Спасибо за Ваши обогащающие 3 пункта!)

Менеджер, Тверь

Ну почему же у нас так любят критиковать? Хорошая и правильная статья, и, уверен, она уж точно будет полезна начинающим руководителям, ибо подчеркивает важность создания атмосферы доверия и уважения в компании. Кстати, это довольно часто встречающийся в российских компаниях недуг. Спасибо автору!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.