Ситуация на российском и западном IT-рынках

Когда я прочитала исследование SignalFire State of Talent Report 2025, у меня возникло ощущение, что его авторы писали и о России тоже, пусть между строк. Они описывают рынок США, Канады и Европы, но фактически отражается глобальный сдвиг: фундаментальные принципы найма, удержания и развития специалистов в IT-индустрии за последние годы изменились, и вектор этих изменений болезненно совпадает с российскими реалиями.

Этот отчет стал для меня лакмусовой бумажкой, зеркалом, в котором, пусть с искажением, можно рассмотреть и наши проблемы, и наши точки роста. Именно поэтому мне важно не просто пересказать его тезисы, а проанализировать и наложить на российскую реальность. Где швы сходятся? Где расходятся? А где, наоборот, наш рынок уже пошел дальше?

Джуниоры: глобальное падение и локальное разочарование

Один из центральных тезисов отчета SignalFire – катастрофическое падение найма джуниоров. В американской Big Tech отрасли их доля снизилась до 7%. В стартапах – до 6%. Это минус 30-50% к допандемийному уровню. Удивительно ли это? Вовсе нет. Причины:

Бизнес стал нетерпелив. Никто не хочет и не может больше инвестировать в рост начинающих специалистов.
Искусственный интеллект начал вытеснять джуниоров с их традиционных позиций: от поддержки и тестирования до анализа данных и первичного кодинга.

Этот тренд в полной мере проявляется и у нас. В России ситуация осложняется тем, что в рамках господдержки и образовательных инициатив в последние годы на рынок вышло огромное количество людей, прошедших переквалификацию. Проблема в том, что у большинства из них нет практического опыта. У них нет реальных кейсов, и они не могут конкурировать даже на стартовых позициях. На сайтах по поиску работы опубликовано десятки тысяч таких резюме, но спроса на них нет.

Специалисты уровня Middle+/Senior – новая зона риска

Вторая часть отчета посвящена феномену «парадокс опыта»: компании открывают позиции уровня junior, но на деле берут туда middle. Просто потому, что результат нужен сейчас. Это создает напряжение в самой структуре рынка: опытные кадры перегреваются, а рост новых специалистов тормозится.

На отечественном рынке труда тоже перекос. Джуниоров больше, чем нужно, а вот найти толкового миддла, особенно в продажах, внедрении, архитектуре или DevOps, становится все труднее. Их стоимость растет. Стоимость замены – тем более, фактически замена одного senior-специалиста уже обходится дороже его годового дохода.

Если ничего не менять, через 2-3 года мы столкнемся с системным «бутылочным горлышком»: IT-инфраструктура будет развиваться, технологии – приходить, а людей, способных все это внедрять и поддерживать, не будет.

Удержание кадров – новая стратегия выживания

SignalFire делает интересный акцент на retention как конкурентном преимуществе. Например, у ИИ-стартапа Anthropic сохранение senior-сотрудников достигает 80% против 67% у OpenAI. Это означает одно: удержание персонала становится таким же важным фактором, как найм.

У нас этот тренд чувствуется особенно остро. Мы долго искали способ, как сохранить сильных специалистов без постоянного давления «повысьте зарплату». Ответ нашли в перестройке карьерной архитектуры: инженер или эксперт может развиваться горизонтально, получать повышение в грейде и задачах, но не уходить в менеджмент. Это работает. Мы отказались от «лестницы» и начали строить «коридоры», и это дало свои плоды.

ИИ меняет не только роли, но и систему обучения

В отчете перечислены профессии, которых не существовало еще пару лет назад:

Agentic AI-engineer (инженер автономных интеллектуальных систем).
AI-governance lead (менеджер по регулированию ИИ-технологий).
Non-human security ops specialist (специалист по безопасности IT-инфраструктуры).

Все это выглядит как футурология, но на самом деле – уже здесь. Просто названия другие.

Уже наблюдается повышенный спрос на специалистов, которые умеют:

Проверять корректность решений, принятых ИИ.
Оценивать соответствие сгенерированного кода корпоративным стандартам.
Объяснять бизнесу, как именно использовать возможности нейросетей.

Параллельно исчезают старые роли. Например, «чистые» рекрутеры уже переходят в People Analytics (анализ больших данных о персонале). Проектные офисы с высокой долей ручного труда постепенно автоматизируются. Мир меняется, и требует от людей новой гибкости.

SignalFire пишет, что 2025 – это год T-shaped-инженеров, мультизадачников, способных сочетать разные функции. Это правда. В России эта тенденция ускорена еще и импортозамещением. Стек технологий меняется каждый квартал. Вчера нужен был Oracle, сегодня PostgreSQL, завтра – «Байкал-2». Выживает тот, кто учится быстрее, чем меняется рынок.

Именно поэтому мы интегрировали ИИ в систему обучения. Не как бонус или имиджевый проект, а как рабочий инструмент. У нас ИИ-учитель помогает проверять домашние задания, формировать обратную связь, анализировать ошибки. Благодаря этому обучение масштабируется и остается персонализированным.

Россия: тот же вектор, но другая скорость

Что особенно важно: почти все тренды SignalFire подтверждаются на российском IT-рынке. Просто у нас своя динамика. Мы движемся быстрее в зонах, где вмешалось государство (например, в импортозамещении), и медленнее – там, где не хватает зрелых IT-продуктов (например, в ИИ-образовании).

На уровне государства есть четкий фокус на переквалификацию, цифровую независимость, поддержку миграции IT-семей. Но по-прежнему не хватает программ для развития middle-специалистов, которым нужно не учиться с нуля, а быстро добирать компетенции до продуктивного уровня. Это и есть главная зона роста.

Главный вывод: кто выживет на IT-рынке?

Все, что говорит SignalFire, и все, что мы видим в своей работе, можно свести к одному тезису: выживут не те, у кого больше джуниоров, а те компании, которые умеют быстро переучивать опытных сотрудников грейда middle, удерживать senior-специалистов и перестраивать свою ИИ-инфраструктуру под рост бизнеса.

Никакие нейросети, никакой импортозамещенный софт, никакие господдержки не спасут, если в компании не будет живого слоя специалистов, способных переводить технологии на язык задач. Это – основа IT-рынка, его нервная система.

Читайте также:

+14354 Евгений Равич Генеральный директор, Москва 08 августа 2025, 14:09

Владислав Кононов пишет:

Евгений Равич пишет:

Владислав Кононов пишет:
Похоже, история во многом повторяется... И не всегда видно стремление выявлять проблемы, их причины. Не всегда виден поиск решений по уменьшению вариабельности процессов, стремление сделать их управляемыми.

Мы никуда не денемся от необходимости решать те или иные проблемы. Как и искать решения. В этом смысле история, конечно, повторяется.

Деминг и Щухарт делали то, что могли, используя инструменты своего времени, которые были им доступны - начиная с обычных расчетов вручную.

Сейчас многое делается иначе, но решение проблем и поиск решений - по-прежнему главные задачи менеджмента. Происходит каждый день, у всех по-разному.

Если мы об IT, посмотрите на Intel в качестве примера. Компании приходится решать проблемы, с которыми она раньше не сталкивалась. И пока решение не найдено, несмотря на все сделанные усилия и потраченные средства.

Я вижу, что основные идеи Деминга и Шухарта актуальны и сегодня. Конечно, необходимо не бездумно копировать, используя лозунги.

Конечно. Как и любые другие концепции и идеи менеджмента в любом сочетании.

Было бы интересно, если бы вы назвали, кто из современных авторов выразил идеи, в которых вы видите реальность проблем и варианты их решений, исходя из вашей практики сегодня.

Зависит от того, что Вас интересует. Исследования ведутся постоянно, статьи в первоклассных источниках и хорошие книги публикуются буквально ежедневно. Держите руки на пульсе и примеряйте по себе.

Задача в том, как этим пользоваться и что применять, максимально учитывая реалии своего бизнеса и его место на рынке. Это не поваренная книга с готовыми рецептами и никогда таким не было. Практически всё зависит от воплощения.

По Intel было бы интересно почитать аналитику, почему они к этому пришли (анализ системы управления/принятия решений).

Хороший вопрос на много миллиардов, и история продолжается.

Посмотрите их финансовые отчеты за последние 10 лет, конференции с аналитиками по квартальным и годовым результатам и данные отрасли в сравнении с аналогичными данными AMD и других конкурентов.

Но детали принятия решений - непубличная информация. Для такого понимания нужно очень долго быть членом совета директоров и CEO, CFO и CTO Intel одновременно. А люди на этих позиций многократно менялись.

Мы, простые люди, смотрим на компании такого размера и важности через дырку в заборе, никогда не видя общей картины, и делаем только собственные выводы. Из последних опубликованных новостей - Intel должен сократить еще 15-20% персонала.