Так получилось, что научные исследования в основном подчеркивали преимущества удаленной работы, в том числе положительное влияние на повышение морального духа сотрудников, здоровья и благосостояния, а также производительности труда. Но это было до пандемии!
До коронакризиса опция WFH (work from home) или работа на дому была скорее добровольным выбором, чем необходимостью. Организации предлагали две альтернативы сотрудникам: посещение офиса или удаленную работу.
Такая схема позволяла автоматически осуществлять сортировку, когда сотрудники сами выбирали тот вариант, который наилучшим образом соответствовал их личности и обстоятельствам: время поездок на работу, местоположение, физическое пространство и потребность в личных встречах.
Но что происходит, когда у людей нет выбора, и те, кто не хотел и не готов работать с дома, вынуждены это делать? Может ли Zoom полностью заменить физический контакт лицом к лицу, особенно в долгосрочной перспективе? Каковы психологические последствия продолжительной удаленной работы? Что мы можем сделать, чтобы подготовиться к ним?
Только время поможет ответить наверняка на эти вопросы. Единственное, что мы знаем точно о будущем удаленки – это то, что пока ни у кого нет данных для анализа.
Сейчас мы можем только предположить, что жаркие дискуссии об эффектах работы из дома в долгую и ее влиянии на человека и на культуру общения в целом будут напоминать обсуждение вопросов зависимости от социальных сетей или как негативно влияет режим «постоянно на связи» на наш мозг. Поживем – увидим!
Тем не менее уже сейчас можно разглядеть тревожные знаки, на основе которых можно предсказать негативные последствия длительной удаленной работы. Вот четыре основных повода для беспокойства.
1. Одиночество
Социальная изоляция становится реальной проблемой. Как правило, сотрудники чувствуют себя одинокими, если организация должным образом не развивает культуру виртуального сотрудничества и не поддерживает связи и общение между сотрудниками.
Не все руководители способны и готовы к переходу от «аналогового управления» к управлению с помощью инструментов в стиле «Zoom». Тревожно то, что кризис может усугубить существующее неравенство рабочей силы, еще больше навредив менее адаптабельным, менее обучаемым, не готовым к цифровизации и слабым сотрудникам.
2. Тревога
Неуверенность и неопределенность вызывает тревогу. Несмотря на все разговоры о гибкости, адаптации, приспосабливаемости, принятии неопределенности в качестве нормы для выживания и процветания в VUCA-мире, большинство людей по-прежнему настраивает свои привычки под скучную и предсказуемую среду обитания. Порой мы специально обманываем себя, притворяясь, что существует более высокая степень уверенности, чем она сесть на самом деле.
Мы жаждем найти смысл в происходящем и пытаемся объяснить себе, что происходит, поэтому в отсутствии чего-то знакомого вокруг не чувствуем себя в безопасности. Когда мы не можем планировать, то испытываем дискомфорт и беспомощность. Все это означает, что удаленная работа наедине с самим с собой не так проблематична, как перспектива заниматься ею в течение неопределенно долгого времени.
Мы пока не знаем, как это отразится на наших жизненных планах в целом и образе жизни. Мы не в состоянии принимать ключевые логистические решения о том, где жить, например. Чего ожидать от наших долгосрочных карьерных перспектив и возможностей трудоустройства, а также как управлять личной жизнью и отношениями!
3. Стресс
Любые изменения приводят к стрессу. Вот почему лучшим показателем того, насколько хорошо люди справляются с удаленной работой, является то, работали ли они «на удаленке» раньше. Между теми, кто сам выбрал удаленную работу до этого кризиса и продолжает работать, и теми, кто был вынужден переключиться в режим «работа на дому» существует большая разница.
Для первых «новая норма» – всего лишь привычный и удобный способ работать из дома, поэтому им повезло больше. К сожалению, большинство людей не попадают в эту категорию, но даже тем, кто, казалось бы, не должен был испытать сильного дискомфорта от удаленки пришлось напрягаться, чтобы приспосабливаться к другим, которые были вынуждены переключиться на виртуальную работу или вообще перестать работать.
Не говоря уже о сотрудниках с детьми, которым пришлось сложнее всего, даже если удаленка для них является привычной нормой. Карантин во всех учебных заведениях кардинально изменил расписание и распорядок дня и сильно повлиял на способность к удаленной работе.
4. Личное общение ни чем не заменить
Невозможно просто игнорировать эволюционные процессы и заменить миллионы лет личного взаимодействия технологически опосредованными или виртуальными коммуникациями.
Если Zoom и подобные ему инструменты и помогли нам воссоздать виртуальный опыт общения близкий к личному, то это случилось не только благодаря технологиям, но и силе человеческого воображения.
Забавно, но большая часть технологий, которые мы используем для удобства, заключается в том, чтобы воспроизвести реальный жизненный опыт. Многие сходятся во мнении, что виртуальный контакт – это всего лишь дешевая замена реальному контакту, и большинство людей предпочитают «Drinks to Zinks» – реальные напитки в компании реальных людей, а не напитки через Zoom.
Возможно, будущая роль офиса состоит в том, чтобы действовать как социальный театр, где мы можем получить необходимую дозу личного контакта.
Что дальше?
Больше всего люди ценят гибкость. В глобальном исследовании ManpowerGroup отмечалось, что в мире талантов наблюдается тенденция к индивидуализации и персонализации работы. Несомненно, эта тенденция несовместима с желанием заставить всех работать удаленно, тем более, когда работа из дома мешает личным и семейным обстоятельствам. В результате работодатели вскоре будут дифференцироваться по своей способности предлагать выбор: работа из офиса или из дома.
У удаленной работы есть много преимуществ, и именно поэтому 37% рабочей силы приняли ее еще до пандемии. Научные исследования и масштабные данные уже давно очертили основные преимущества удаленной работы: от повышения производительности и баланса между работой и личной жизнью до снижения затрат и потери времени. Удаленная работа помогает разгрузить дорожное движение, а вместе с ним и окружающую среду.
Можно также надеется, что большая виртуальная перезагрузка заставит организации улучшить свою способность измерять производительность сотрудников, «дезинфицируя» и «стерилизуя» офисную политику, превращая компании в меритократии, ценящие таланты.
Не будем забывать, что по своей природе человек необычайно устойчивый и легко приспосабливаемый организм, и что самая сложная и трудная часть – сделать первый шаг – уже решена. Остается надеяться, что мы оправимся от кризиса и станем еще сильнее и лучше.
По материалам fastcompany.com. Автор – доктор Томас Чаморо-Премузич, главный специалист по талантам в ManpowerGroup и профессор психологии бизнеса в University College London и в Колумбийском университете. Перевела с английского Алина Прудских.
Читайте также:
Мне очень интересно, где вы такую фирму нашли? Даже у торгово-экспортных компаний с сетями складов, перевозками и смежным менеджментов оборот едва ли составляет 50-60 млн в год (данные - ЕГРЮЛ). А средние показатели расходов на фонд оплаты труда составляют около 20-40% (колебания из-за разности отраслей) и до 50-60% в IT-cекторе, услугах, дизайне и смежных.
Да и к тому же после такого грубого отношения к регионам, вам точно отвращения в свою сторону не занимать. Крутить разницу 2 с 1/3 раза в окладе только из-за того, что человек работает из неризиновой - это очень мягко говоря, сильно принебрижительно.
По мне так весь вопрос статьи несколько притянут за уши, к совершенно несущественному. Все эффекты последовательны и идут один за другим. И если первая проблема привязана к метафоре "Человек - существо социальное", то последняя скорее отражают личную тревогу автора, а в последовательности представляет разрядку, ментальный отдых, который не с кем провести. И весь кейс остался в первопричине, которая привела бы к исходному изъяну в бизнес-процессе. А мне и искать не нужно - тут всё по одним ответам ясно: "Менеджеры совершенно не умеют доверять подчиненным". Только и могут, что палки выкручивать, "дифференцировать не разделимое", да принебрегать взглядами непосредственно сотрудников на местах. К счастью, хоть нашлись пару человек, которые избежали этой детской проблемы.
Фармацевтические компании (не путать с аптечными организациями).
Почему: "Вам?" Это не моя идея, а такая практика уже давно существует в мире, включая Россию.
Например, американские компании в колл-центры нанимают индийцев, живущих в Индии. Платят им выше, чем эти люди получали бы от индийских работодателей, но ниже, чем американцам.
Давайте разовьем дискуссию: "Почему американские работодатели пренебрежительно относятся к работникам, живущим в Индии, и платят им меньше, чем работникам, живущим в США?"
Абсолютно согласен!
В удалёнке один недостаток - очень мало умных руководителей.
А орать на совещании много ума не надо.
Как же, глядь, майкрософт управляется со своим "стадом"!!?
Мне и самому интересно.
Ок. Давайте разберём давнейший кейс Boing 797, когда причиной аварии выяснилось неполадки в программном обеспечение самолёта, а при расследование выяснилось, что программисты Boing целиком отдавали свою работу на удалёнку индийским программистам, выплачивая им 1/6 своего гонорара. Это же как менеджеры крупной международной компании умудрились проморгать такую аферу?
В рейтинге HackerRank 2016 американские и индийские программисты примерно на одинаковых местах далеко не в начале рейтинга (где-то 28-е и 30-е места). Китайские на 1-м, российские на 2-м.
В Global Skill Index 2020 в разделе technology США и Индия тоже рядом и тоже далеко от начала (США на 37-м месте, Индия на 40-м), Россия на 1-м, вся первая десятка - европейские страны (Украина, Беларусь и страны Евросоюза).
Поэтому, если бы российские программисты передавали свои работы на аутсорс американским или индийским программистам, то тут можно было бы говорить о том, что более квалифицированные люди передают работу на исполнение менее квалифицированным, и от этого может пострадать качество. А тот факт, что американские программисты передали что-то на аутсорс индийским - по факту, шило на мыло. Это то же самое, как если бы индийские программисты что-то передали на аутосорс американским.
Если брать во внимание юридическую сторону, то зависит от того, что прописано в договоре. Если у американского программиста в договоре написано, что он обязан лично выполнять работу, то там всплывает куча юридических вопросов - имел ли право программист делиться с индийским подрядчиком конфиденциальной информацией компании, и т.д.
Но у нас тема не о юриспруденции, а о соотношении зарплаты и места проживания сотрудника.
Допустим, некий индийский программист накосячил. Вы предполагаете, что если бы ему заплатили не 1/6 гонорара, а 11/6, то он бы выполнил работу с лучшим качеством?
Меня не волнует, что это индуссы писали код американцам. В конце концов Boing расположило несколько крупных НИИ в России, и не только по экономическим причинам, а скорее кадровым.
Если первому рейтингу я ещё могу доверять, с такой себе натяжкой. То второму приведённому вами доверия никакого. Я бы ещё поверил, что там на высших местах будут белорусские программисты, что можно хоть как-то сопоставить с фильмом Дудя об кремнеевой долине. Только с сильной натяжкой в него можно поверить, сопоставив данные с достояниями наших программистов в мобильном gamedev.
Меня же интересует каким образом инженеры проморгали критические баги в программном обеспечение, где ответственность значительно выше серверной? Там даже аппаратная структура строится на системах исполнения реального времени, а не разделения времени выполнения.
А вот это уже вопрос в отношение вашего "примера", который я цитировал ранее. Там много чего можно найти, помимо разноса зарплат между группами из "столичной" и "региональной".
Например, это:
Что скажите, дамы и господа? Сразу распустить и пересобирать с нуля или найдётся бизнес-консультант, который сможет провести такую рестуктуризацию, которая положет конец клановой войне отделов продаж и наладит здоровый дискурс между руководством и менеджерами среднего звена.
Каким образом качество коммуникаций ухудшаются?
Если внешние, то многие деловые партнеры и так в разных городах а то и странах и все наши коммуникации уже много лет это интернет и телефония.
Внутренние коммуникации? Гораздо чаще создается видимость этих коммуникаций. А на самом деле отделы жестко воюют друг с другом и если их развести то атмосфера только здоровее будет. Сколько профессионалов уходит, не желая участвовать в офисных интригах и подковерных играх.
Разделение опыта между сотрудниками. Не знаю не слышала. В офисах огромная конкуренция между людьми, отделами, проектами и делится ценным опытом бескорыстно никто не будет.
При разработке программного продукта есть как минимум такие этапы:
- постановка задачи
- разработка алгортима
- написание и отладка программного продукта (собственно програмирование)
- тестирование программного продукта
Так что отдали индийским программистам?
Все это или только непосредственно программирование?
Не вникая в подробности дела, можно сделать простой логический вывод, что частично второй, третий и частично четвертый пункт. Пробел произошел по последнему.
А вы какой делаете вывод?