пустячная тема: делегирование снизу вверх

Владимир Токарев пишет: Давайте договоримся по этому пункту.

Давайте попробуем. Но тогда укажите, что подразумевается под делегированием? Что делегируется, если право на управление объектом или подразделением, то что есть управление? Лучше не точку зрения, а формулировку.

Виталий Амбалов пишет: Но тогда укажите, что подразумевается под делегированием?

1. Я уже дал выше книжное определение делегирования, для Вашего удобства повторю (сори за повторение) - процесс передачи (слово подчиненному специально из книжного определения убираю) задачи и полномочий для ее решения (полномочия =ограниченное право использовать ресурсы фирмы), завершается процесс делегирования взятием на себя (тем, кому делегируют) ответственности за выполнение задачи и выделенных ресурсов. 2.

Виталий Амбалов пишет: Что делегируется, если право на управление объектом или подразделением, то что есть управление?

Управление - процесс координации (людей, ресурсов) для достижения осознаваемой цели. Делегирование - одна из функций управления (правда, в книжках эту функцию называют функция организации, но здесь считаю удобным временно переименовать эту функцию для обострения дискуссии). Результатом делегирования (функции организации) явится оргструктура фирмы. ПРИМ. Кстати, к вопросу оргструктуры, полагаю, мы в этой ветке еще обраимся - появится ли новая оргструктура при делегировании вверх? То есть делегирование - лишь одна из функций. Считаю, что все функции взаимопроникают друг в друга, но это особая тема, здесь она второго порядка. В книжках пишут о взаимопроникновений лишь двух функций - коммуникации и принятии решений.

Владимир Токарев пишет: Вашего удобства повторю (сори за повторение)

Спасибо за повторение, это удобно для всех. Вы писали: Управление - процесс координации (людей, ресурсов) для достижения осознаваемой цели. В принципе особых возражений это определение не вызывает, хотя является нечетким. Координация слишком мягкое ограничение. Кроме того, от попытки «координации людей» до попытки «управления людьми» один шаг (человек самоуправляемая система). Исходя из того, что цель поставлена четко и жестко, таким же четким должно быть и управление. Тогда мы должны ставить задачу об обусловленном (целью) поведении нашей бизнес-системы и добиваться от наших сотрудников необходимого для достижения цели поведения. Отсюда и появляется эмпирическое определение управления как навязывание обусловленного поведения (или наложение ограничений на поведение системы). Навязанное поведение в результате становится в и ограничителем свободы действий сотрудников. Отметим еще, что кроме управления существует еще один механизм – регулирование. И если управление может осуществляться в виде отдельных актов, то регулирование является непрерывным процессом, именно функции по регулированию и делегируются исполнительному звену. Если исполнительное звено сможет установить свои ограничения и делегировать их на ступень ниже, то оно становится управляющим для нижестоящего регулятора. Так рождается структура, затем формируются горизонтальные связи (но не нарушающие ограничений для системы в целом). И так далее. Но никогда управление не может быть передано снизу вверх (это можно считать основным ограничением для бизнес-системы). Снизу может быть передана только информация (сигналы обратной связи), на понятном языке с использованием связи. Ну а потом и принятие решений (управляющим звеном). Тогда и данное Вами определение с небольшими добавлениями будет справедливым: Делегирование - процесс передачи объекту задачи и полномочий для ее решения, который завершается взятием объектом на себя ответственности за выполнение задачи и использование выделенных ресурсов.

Владимир Токарев пишет: "менеджер по продажам, понимая за что он отвечает, а за что не отвечает - имеет право требовать от НОП решения задач не своей (менеджера) компетенции, влияющих на работу ОП"

Если то, что мной написано выше верно, то процитированное Вами можно считать справедливым. Это не делегирование вверх, а передача сигнала об отклонениях или появлении новых возможностей. В этом случае от высшего звена потребуется принятие решения об изменении системы ограничений. Но в случае игнорирования сигнала НОП менеджер не будет нести ответственность за последствия. Из этого следует, что действующая СМК предприятия важнейший компонент. Соответственно и записи.

Владимир Токарев пишет: Но однако, Евгений, это не о том, как делегировать задачу вверх своему руководителю.

У меня в компании я установил правило: При конфликте интересов полномочия делегируются (снизу) руководителю. Покажу это на примере. Проектный подход в философии AGILE. На каком-то шаге проекта (одного из…) возникает проблема. Решить ее можно несколькими способами. 1. Программными – ответственность Руководителя Разработки – доработать Программный код 2. Технологическими – ответственный Руководитель Внедрения – изменить и перенастроит процессы. Свободных ресурсов, которых можно направить на решение проблемы ни первым, ни вторым способом НЕТ. Время ограничено! Каждый из «Руководителей» предлагает свое решение, но при этом затрагиваются интересы (сроки, трудоемкость..) других проектов, разных для каждого решения. Менеджер проекта не может принять решение о выборе «способа» т.к. он не знает о последствиях в других проектах. При этом у каждого участника (менеджер проекта, Руководитель Производства и Руководитель Внедрения) есть полномочия РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ. И каждый может это сделать , но затронет ИНТЕРЕСЫ другого. Тупик!! Так вот. Те изначальные полномочия, которыми я их наделил, они должны МНЕ и вернуть. Снизу!! Я на совещании (по их инициативе) выслушиваю всех троих и на основании дополнительных знаний доступных только мне (Стратегия, политика, личные взаимоотношения, психология…) я принимаю решение о выборе способа решения. Хотя это не моя задача. Вот ситуация, которую можно назвать «делегирование снизу». Готово выслушать КРИТИКУ.

Валерий Овсий пишет: Те изначальные полномочия, которыми я их наделил, они должны МНЕ и вернуть. Снизу!! Я на совещании (по их инициативе) выслушиваю всех троих и на основании дополнительных знаний доступных только мне (Стратегия, политика, личные взаимоотношения, психология…) я принимаю решение о выборе способа решения. Хотя это не моя задача.

По сути - это не "делегирование снизу", а обычный запрос на изменение. Уверен, что в Вашей компании полномочия делегируются профессиональным PM. И вот Ваши профи просчитали и делают запрос: "проблема шеф, ресурсов в проекте А не хватает, можно выдернуть ресурсы из проекта Б или из проекта С. Но при этом подвинуть срок Б или выкинуть из состава работ по С вот эти работы (сдадим без них, потом после сдачи темы доведем). Конечно, только Вы принимаете окончательное решение и никто Вам не вправе что-то делегировать. Но это Ваша задача! То что она заложена в систему управления и является ОГРАНИЧЕНИЕМ Вы сами написали: [COLOR=blue=blue]У меня в компании я установил правило: При конфликте интересов полномочия делегируются (снизу) руководителю. [/COLOR] А вот если они по КАЖДОМУ случаю перемещения ресурсов между проектами будут "советоваться" с шефом, да еще всем вам вместе придется уламывать исполнителя переместиться на другой проект, тогда становится не понятно кто и чем управляет. Не думаю, что у Вас такое возможно, но такое управление не редкость, почему я и написал, что теме НЕ пустячная. Там целый шлейф проблем тянется.

Существовал общеизвестный термин «делегирование». Все знали, что им обозначалось определённое однонаправленное действие.
Но, к несчастью, на этот термин упал праздный взгляд. И сразу открылась масса, «ранее неизвестных» толкований. Что де, делегирование может быть не только «сверху-вниз», а и:
- «снизу-вверх»;
- «в сторону»;
- «по параболе»;
- «винтом»;
- … .
…
Пора в ВУЗ-ах вводить новую специальность - толкователи термина делегирование.

Владимир Зонзов пишет: Существовал общеизвестный термин «делегирование». Все знали, что им обозначалось определённое однонаправленное действие. Но, к несчастью, на этот термин упал праздный взгляд. И сразу открылась масса, «ранее неизвестных» толкований. Что де, делегирование может быть не только «сверху-вниз», а и: - «снизу-вверх»;

Делегат ХХV съезда. Это делегирование снизу-вверх, или сверху-вниз? :) Что Вы скажете о хаордических организациях (Visa, Dee Hock)?

1.

Виталий Амбалов пишет: Владимир Токарев пишет: "менеджер по продажам, понимая за что он отвечает, а за что не отвечает - имеет право требовать от НОП решения задач не своей (менеджера) компетенции, влияющих на работу ОП" Если то, что мной написано выше верно, то процитированное Вами можно считать справедливым. Это не делегирование вверх, а передача сигнала об отклонениях или появлении новых возможностей. В этом случае от высшего звена потребуется принятие решения об изменении системы ограничений. Но в случае игнорирования сигнала НОП менеджер не будет нести ответственность за последствия.

Спасибо, Виталий, за продолжение участия в дискуссии, по, как я уже писал, вероятно пустячной теме. Из моего первого поста следует, что классический подход (только сверху вниз) мне понятен и применяется в практической работе консультанта по управлению 16 год. И не удивился, что Е.К. придерживается только такого подхода и никакого другого (любое отклонение от классики - бессмысленно) Однако. 1.1. Вот есть геометрия Евклида. А еще Лобачевского и Римана. И мы здесь разбираем - а могут ли параллельные прямые пересекаться. Да, в обычном пространстве нет. А в криволинейном - могут. 1.2. Система координат, в которой, быть может, делегирование вверх возможно (и даже процветает), пока нами не обнаружено. Однако я также в первых комментах к посту писал о подходе Друкера - отношениях начальника и подчиненного - когда отношения начальника и подчиненного трансформируются в отношения партнеров (есть еще наш подход, мы рискнули пойти дальше Друкера, я попробую в ближайшее время представить через редакцию пару статей по теме, а пока воспользуемся его подходом «равноправного партнерства»). 2.

Виталий Амбалов пишет: Управление - процесс координации (людей, ресурсов) для достижения осознаваемой цели. В принципе особых возражений это определение не вызывает, хотя является нечетким. Координация слишком мягкое ограничение.

Это определение П.Друкера, полностью (по памяти) оно звучит так: Менеджмент – это процесс координации, превращающий неорганизованную толпу в целенаправленную группу». Любое определение будет не полным, потому критика любого определения всегда к месту. 3.

Виталий Амбалов пишет: Отметим еще, что кроме управления существует еще один механизм – регулирование. И если управление может осуществляться в виде отдельных актов, то регулирование является непрерывным процессом, именно функции по регулированию и делегируются исполнительному звену.

Регулирование – в классике - это функция контроля, по функции контроля у меня есть здесь статья – даю ссылку с целью экономии - http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1194983/ 4. В целом: 4.1. Конечно, чтобы двигаться далее, нам нужно будет по каждому термину договариваться. Но тут появилась Е-хе –векипидия, сможем вносить термины туда. 4.2. Нашу пустячную задачку можно будет решить, если только мы детально рассмотрим все подпроцессы делегирования, каждый подпроцесс. И потому Ваш подход (я бы его назвал интегральным) – когда делегируется управление в целом - обязательно применим, но предлагаю это сделать на втором этапе. 4.3. Понятно, что наше построение должно опираться на практику (как любая менеджмент-теория). И потому любые примеры и их анализ имеют огромную ценность. Благодарность В.О. за его примеры и интересный анализ, к ним тоже давайте попробуем сначала применим аналитический подход, а уже потом будем интегрировать. 4.4. Итак я предлагаю: - сначала выделить подпроцессы делегирования. - рассмотреть возможна ли их реализация снизу вверх (в разных системах координат) - вернуться к интегральному подходу. Мне кажется, так мы сэкономим время движения к взвешенной точке зрения.

Владимир Токарев пишет: Система координат, в которой, быть может, делегирование вверх возможно (и даже процветает), пока нами не обнаружено. Однако я также в первых комментах к посту писал о подходе Друкера - отношениях начальника и подчиненного - когда отношения начальника и подчиненного трансформируются в отношения партнеров

А зачем такие навороты? Вы же сами обозначили ключевую тему: оргструктура отдела продаж. Есть там элементы делегирования (естественно только сверху). Наверное в структурных единичках нужно предусмотреть наличие рекуляторов, отстроить горизонтальные связи, описать язык обмена информацией. То есть в результате установить эти самые ограничения на поведение. Партнерство? Естественно. Для гаранированных партнерских отношений введенные органичения не должны ограничивать инициативу партнеров и не должны препятствовать достижению партнерами своих целей.

Владимир Токарев пишет: Регулирование – в классике - это функция контроля,

Не совсем так. Если уж совсем по классике, то регулирование связано с информационными процессами и его задача блокирование потока разнообразия по информационному каналу. В хорошо структурированной системе верхний уровень управления избавлен от необходимости контролировать функционирование регуляторов. Вот это и есть делегирование, а для того чтобы снизить риски нарушения функций делегированных регулятору, используются триггеры, и только после срабатывания триггера, управляющий верхнего уровня должен вмешаться. Но срабатывание триггера не означает делегирования снизу. А вот когда высшее звено управления постоянно вмешивается в действия регуляторов, регуляторы фактически освобождаются от ответственности. В результате это высшее звено теряет управление и вынуждено заниматься регулированием. Действительно в этом криволинейном пространстве подчиненные делегирут руководителю свою работу. :o . И пространство это имеет название - хаос. К сожалению примеров такого "делегирования" каждый из нас наблюдает предостаточно. :(

Валерий Овсий пишет: Те изначальные полномочия, которыми я их наделил, они должны МНЕ и вернуть. Снизу!!

По сути вам ответил Виталий, я только добавлю это не возврат полночий а отказ от их исполнения и вы делаете работу, которую делегировали своим подчиненным, а происходит это потому, что с делегированием полномочий вы не предоставали достаточно ресурсов, в данном случае информационных

Валерий Овсий пишет: т.к. он не знает о последствиях в других проектах.

Все просто, вы наложили несколько больше ограничений по горизонтальным связям и не доделегировали возможности решать вопросы не межпроектном уровне :D :D

Виталий Амбалов пишет: ...используются триггеры, и только после срабатывания триггера, управляющий верхнего уровня должен вмешаться...

это и есть часть системы управления по отклонениям и

Виталий Амбалов пишет: не означает делегирования снизу.

:D

Непонятная тема, что-то много таких на ресурсе стало. Подчиненный - это ваш инструмент, применяемый вами в решении поставленной вам задачи. Вы применяете этот инструмент там, где вы лично участвовать не можете/не считаете нужным. Или там, где нет возможности использовать средства автоматизации труда. Отвечаете за результат - вы; пользуетесь вы при этом неким инструментом, или нет - вашему боссу "без разницы". Он вообще вправе не знать о том, пользуетесь вы каким-то инструментом, или нет; спрос будет в конечном счёте с вас. Т.е. делегировать ответственность вы никому не можете. Или можете? тогда, если вы ГД, то у вас появляется право сказать собственнику: "Это не я ошибся, это мой маркетолог ошибся, и мы опоздали на полгода с выводом нового продукта! Это он виноват, я его уволю, а мне продлевай контракт еще на год!" Хотел бы я взглянуть на такого ГД и собственника :) Однако же, Виталий Амбалов пишет:

Делегирование - процесс передачи объекту задачи и полномочий для ее решения, который завершается взятием объектом на себя ответственности за выполнение задачи и использование выделенных ресурсов

(жирным в цитате выделено мною) Вы, как руководитель, делегируете подчиненному право: (1) получать предназначенную вам информацию; (2) давать ей экспертную оценку (которую ожидают от вас); (3) публично высказываться от вашего имени по ряду вопросов; (4) непосредственно "работать руками" на ожидаемый от вас результат; (5) распоряжаться частью вверенных вам ресурсов; (6) получать часть причитающегося вам вознаграждения, за достигнутые результаты; Итогово говоря, подчиненный - это ваша "уменьшенная копия", создаваемая вами, и э... убираемая вами, при необходимости. Непонятны причины, по которым простой "отчет об изменении обстановки" по случаю, требующего вашего личного вмешательства, стал называться вдруг "делегированием снизу", или "возвратом полномочий". Непонятно, какие тут могут быть "подпроцессы".

Виталий Амбалов пишет: А зачем такие навороты?

Какие навороты? 1. Если речь идет о рассмотрении подпроцессов делегирования, то это процессный подход - классика. 2. Если речь идет о новом подходе Друкера - партнерские отношения начальника и подчиненного, то это не ко мне, а к покойному Друкеру. При этом Питер Друкер нам не оставил описания деталей - как будет строиться управления в "партнерской организации". Потому или нужно попытаться это сделать нам, или ... плюнуть на его прогнозы и руководить далее, применяя проверенный административный подход. Но при этом не следует забывать, что прославленный гуру не строил теорий, он предлагал модели того, что видел в реальной практике, в частности - новые отношения высококвалифицированного специалиста и его начальника. Мне тоже приходится наблюдать эти непростые отношения, думаю каждому, кто есть на Е-хе.