Не говори правду, постыл будешь.

Елена Иванова пишет:

Ирина Невзорова пишет:
1. Исключить даже малейший оценочный намек, касающийся личности руководителя и его решений

Ирина, добрый день!

Благодарю за развернутый ответ. Этот пункт беру на заметку, грешу оценочными суждениями действий собственников. Есть нюанс.
После прочтения первой порции ответов в данной дискуссии подняла историю общения с клиентом, чтобы прояснить причину выбранного мной стиля формирования аналитических записок.

Установила следующее:

1. От собственника была прямая просьба оспаривать решения, с которыми я не согласна, НО это было в тот момент, когда на созвонах присутствовали не только счетные сотрудники, но и сам собственник.
2. На основании цифр выявились значительные и ключевые финансовый риск в организационной структуре компаний и системе логистики.
3. Собственник принял обоснованное решение об изменении внутренних цен и необходимости перестроить логистику.
4. Пн. 3 сместил фокус собственника в сторону логистики, о чем он поставил в известность меня и счетных сотрудников поручив нам самостоятельно разбирать «финансовые истории».
5. Собственник вышел из процесса прямого взаимодействия, но решения, влияющие на финансовую составляющую, принимать не перестал, естественно.
6. При наступлении событий пн. 4 мне следовало убрать из алгоритма формирования аналитических выводов пн. 1, предварительно сверившись с собственником.

Остальные пункты в вашем ответе проверила. Вполне себе в порядке.

Обычно я анализирую поведенческие проявления людей. Интересный поведенческий разворот вы описали в п.4. Если я правильно поняла, то собственник принял ваше предложение по логистике и одновременно дистанцировался от прямого контакта с вами, возложив как будто ответственность за результат этого решения на вас и фин. службу организации. И этот поведенческий маневр вызывает ряд вопросов:

1. Насколько собственник "присвоил" принятое решение?

2. Как влияет на принятие решений его собственная фин. служба?

3. Как фин.служба относится к найму консультанта и решениям, которые предлагает консультант?

На п.4 у меня складывается впечатление что началась корпоративная игра на 3 стороны - консультант, собственник и фин.служба организации. Могу заподозрить ревностное отношение фин.службы к вашему влиянию на собственника, их обиду на то, что вроде как найм консультанта их обесценивает. Тогда разворачивается сценарий, по которому собственник дистанцировавшись от вас решил выстроить эти трехсторонние отношения, предложив вам налаживать контакт с фин. службой самостоятельно. И эта ситуация могла поместить вас в прямую конкурентную игру с фин. службой. Выход из игр всегда один - "все карты на стол", или прямые открытые трехсторонние переговоры с прояснением позиции каждой стороны и поиск оптимального способа трехстороннего взаимодействия. Но возможно в той глубине ситуации, куда она уже зашла, не удастся преодолеть обиду фин.службы, которую, как я поняла, обошли на старте установления вашего контакта с организацией.

Допускаю что может быть другой сценарий разворота поведения в п.4, но этот мне кажется наиболее вероятным. Несколько раз сталкивалась с подобными ситуациями трехстороннего конфликта с участием внешних исполнителей. Тут есть очень тонкий вопрос приоритетности границ - внешних и внутренних, через которые проходит взаимодействие.

Елена Иванова пишет:

Ирина Невзорова пишет:
5. Оказать поддержку принимающему решение в виде готовности быть с ним и разделять ответственоость за результат в меру своих функций и возможностей.

Ирина, хочу дополнить, что взаимодействие с клиентом разделяю на две фазы:
1. Сухие цифры и аналитика.
2. Оценки, рекомендации.

В случае пн. 1 все просто - есть базы данных, я их анализирую, вывожу модели + аналитику, трекаю время и выставляю счета. Здесь я несу 100% ответственность за качество произведенных расчетов. Если были сделаны ошибки - нет счета, я трудилась "за опыт".

В случае пн. 2 не все так однозначно. 
Например, если компания переживает трудные времена, показываю стоимость, но не выставляю счет. Такие счета могут быть никогда не оплачены.

Я уже после написания своего первого поста разобралась, что вы не фин. директор компании, а внешний консультант. Когда в первом предложении вы написали про клиентов, я подумала о фин. проверке клиентов организации, что в некоторых организациях делают при заключении крупных сделок, например с пост оплатой или сложными схемами взаимодействия. Поэтому п.5 моего первичного предложения скорее имеет отношения к сотруднику организации, чем к внешнему консультанту.

Елена Иванова пишет:

Антон Соболев пишет:
Пусть CEO и CFO определятся, в какую сторону будут грести, выработают консолидированную стратегию.  У СЕО при этом есть преимущество первого голоса. Но на выходе должна быть единая точка зрения - с нею уже можно работать. Как они к этому придут - не предмет работы финансового консультанта. В особо сложных случаях можно использовать меморандумы/протоколы о намерениях, изменения векторов которых оформлять как отдельные задачи через change request c индивидуальной тарификацией.

Антон, спасибо! Возможно, дело в том, что изначально сотрудничала только с локальными клиентами – прямой контакт, личные встречи раз в месяц минимум = больший кредит доверия. Удаленные коммуникации, очевидно, накладывают иные правила взаимодействия.

В классическом подходе любая встреча должна заканчиваться follow-up - письменным документом с указанием участников и принятых решений: кому что делать (протокол/мемо/статус). Это требует дополнительного времени, но радикально экономит ресурсы при возникновении изменений в проекте, еще больше - при поиске "крайних" внутри компании. Простейший пример: в отсутствие заказчика его заместитель принял решения о развитии проекта, прошли некоторые работы, потом вернулся заказчик и удивился, куда все ушли. Документы помогают восстановить историю.

До того, как увидела ваш ответ, пришла к выводу о необходимости формирования для удаленных клиентов Протокола о коммуникациях, где сможем четко прописать "дозу" оценочных суждений и порядок их применения.

Не вполне представляю себе, как может выглядеть подобный документ с учетом различий во взглядах людей и понимания состава и оценок суждений. Я бы предложил сфокусироваться больше на блоке результатов проекта в контракте - прописать там, что конкретно должно содержаться в итоговом документе. Это позволит стандартизировать контракты, а также уйти в плоскость описательной аналитики без суждений. Личное мнение, если будет запрошено отдельно, можно высказать, но частная беседа и официальный отчет о проекте - вещи разные.

На случай, если не прочтете мой ответ Ирине продублирую: 

От собственника была прямая просьба оспаривать решения, с которыми я не согласна, НО это было в тот момент, когда на созвонах присутствовали не только счетные сотрудники, но и сам собственник.

Может быть старым "управленческим трюком" по игре в демократию. Бывает полезно в частной беседе уточнить, точно ли в компании требуется обсуждение решений руководства и их оспаривание. Зачастую внешняя картинка для пользователей (в т.ч. сотрудников) сильно отличается от реальных ожиданий заказчика.

Елена Иванова пишет:

Кстати, собственник изначально сам настоял на том, что воспринимает меня как часть команды. 

Вот Антон, кажется, ответил на этот вопрос в комменте выше )

Автор пишет : Финансовую аналитику плотно обсуждаю с командой руководителя и даю оценку решениям генерального директора. В итоге это злит главу бизнеса.

Лично я вообще не понимаю зачем в современном бизнесе нужна роль Финансовый директор/консультант! Эта роль из какого то лампового прошлого. Где с этим человеком собственник мог спокойно перетереть о фин ситуации где нибудь в ресторане.

Понимаете Леночка , более-менее я стал понимать что эта роль вырождается, когда увидел как один мой хороший знакомый (фин дир) ловко чистил "карманы" собственника - своего работодателя.

Ну что такого сейчас этот ФД или ФМ может спрогнозировать или проанализировать, чего не сможет сделать ИИ. Учитывая что ИИ ещё не научился воровать? Ну что , скажите!

Елена Иванова пишет:
Возможно, ситуация с банкротством настолько остро была воспринята вами, что еще продолжаете ее внутренне переживать: читаю периодически ваши комментарии на эту тему. Ответила на один их них здесь.

Елена, 

1. В дискуссии, на которую Вы дали ссылку, я не участвовал. Вы меня кем-то перепутали :)

2. Я написал, что я разорился, но я не писал, что я банкротил компанию. Я ее не банкротил. И никогда процедуру банкротства не проходил. Вы меня опять с кем-то спутали :)

Антон Соболев пишет:
В классическом подходе любая встреча должна заканчиваться follow-up - письменным документом с указанием участников и принятых решений: кому что делать (протокол/мемо/статус). Это требует дополнительного времени, но радикально экономит ресурсы при возникновении изменений в проекте, еще больше - при поиске "крайних" внутри компании. Простейший пример: в отсутствие заказчика его заместитель принял решения о развитии проекта, прошли некоторые работы, потом вернулся заказчик и удивился, куда все ушли. Документы помогают восстановить историю.

Антон, первые несколько месяцев взаимодействия в обязательном порядке это происходит + со всеми участниками рассматриваем ежемесячно аналитику и определяем контроль каких процессов в организации провисает со стороны финансового блока, корректируем и мониторим. Примерно через 6 месяцев после старта отпадает необходимость постоянной подробной письменной фиксации. Как вы верно заметили, она требует дополнительного времени, а значит, и затрат на оплату труда консультанта. Поэтому стремлюсь упразднить письменные пояснения когда они стали избыточными.

Антон Соболев пишет:
Может быть старым "управленческим трюком" по игре в демократию. Бывает полезно в частной беседе уточнить, точно ли в компании требуется обсуждение решений руководства и их оспаривание.

Ирина Плотникова пишет:

Елена Иванова пишет:

Кстати, собственник изначально сам настоял на том, что воспринимает меня как часть команды. 

Вот Антон, кажется, ответил на этот вопрос в комменте выше )

Ирина, Антон, подскажите, встречались ли в вашей практике генеральные директора, играющие в демократию?

Если да, то в чем заключался profit манипуляторов?

Елена Иванова пишет:

Антон Соболев пишет:
Может быть старым "управленческим трюком" по игре в демократию. Бывает полезно в частной беседе уточнить, точно ли в компании требуется обсуждение решений руководства и их оспаривание.

Ирина Плотникова пишет:

Елена Иванова пишет:

Кстати, собственник изначально сам настоял на том, что воспринимает меня как часть команды. 

Вот Антон, кажется, ответил на этот вопрос в комменте выше )

Ирина, Антон, подскажите, встречались ли в вашей практике генеральные директора, играющие в демократию?

Если да, то в чем заключался profit манипуляторов?

Меня кейс увлек, извините если нарушаю права Ирины и Антона со своим ответом! Уверена, что и Ирина и Антон выскажут свое мнение.

Мне встречались. И я вижу в таком поведении бессознательное противоречие "быть и казаться". И игра это попытка представить себя в том свете, в каком хочется видеть себя и убедить других что так оно и есть. Поэтому совершается демонстрация этого желаемого образа. В момент, когда противоречие вскрывается, например человек предложивший себя критиковать испытывает острую боль от критики, наступает переключение и он ищет способ как восстановить "пошатнувшийся" желаемый образ. Как вариант ещё раз сыграть в "демократа" и дистанцироваться - вот, я принял ваше предложение, теперь без меня, несите сами за дальнейшее ответсвенность. Профит - поддержка желаемого выбранного образа. Игра - отказ признать реальную самоидентификацию

Сергей Капустянский пишет:

Елена Иванова пишет:
Возможно, ситуация с банкротством настолько остро была воспринята вами, что еще продолжаете ее внутренне переживать: читаю периодически ваши комментарии на эту тему. Ответила на один их них здесь.

Елена, 

1. В дискуссии, на которую Вы дали ссылку, я не участвовал. Вы меня кем-то перепутали :)

2. Я написал, что я разорился, но я не писал, что я банкротил компанию. Я ее не банкротил. И никогда процедуру банкротства не проходил. Вы меня опять с кем-то спутали :)

1. Сергей, верно, прошу прощения, перепутала с дискуссией к статье "Карьера после 45 лет: как уйти из найма в консалтинг и не прогадать".

Из этого и других источников на портале запомнила, что вы не привечаете консультантов, ваша компания разорилась и вы уехали из страны, надеюсь, это корректно запомнила. В ответ на ваш комментарий я задала вопрос, сводившийся к: "Сколько свободы действий было у ваших консультантов?"

2. Не спутала, скорее домыслила. Повторно простите, Сергей :)

Видимо предыдущие знакомства с вашим воинственным настроем против консультантов меня обескуражили. Не знаю как реагировать на такой настрой, в моей практике это не встречалось в столь острой форме.

Олег Катасонов пишет:

Автор пишет : Финансовую аналитику плотно обсуждаю с командой руководителя и даю оценку решениям генерального директора. В итоге это злит главу бизнеса.

 

Лично я вообще не понимаю зачем в современном бизнесе нужна роль Финансовый директор/консультант! Эта роль из какого то лампового прошлого. Где с этим человеком собственник мог спокойно перетереть о фин ситуации где нибудь в ресторане.

Понимаете Леночка , более-менее я стал понимать что эта роль вырождается, когда увидел как один мой хороший знакомый (фин дир) ловко чистил "карманы" собственника - своего работодателя.

Ну что такого сейчас этот ФД или ФМ может спрогнозировать или проанализировать, чего не сможет сделать ИИ. Учитывая что ИИ ещё не научился воровать? Ну что , скажите!

Олег, здравствуйте,

подскажите, какую пользу в разрезе данной дискуссии несет ваш комментарий про AI, злоупотребления=непорядочность вашего хорошего знакомого и почему вы считаете уместным называть меня уменьшительно-ласкательным именем? 

Ирина Невзорова пишет:

Елена Иванова пишет:

Антон Соболев пишет:
Может быть старым "управленческим трюком" по игре в демократию. Бывает полезно в частной беседе уточнить, точно ли в компании требуется обсуждение решений руководства и их оспаривание.

Ирина Плотникова пишет:

Елена Иванова пишет:

Кстати, собственник изначально сам настоял на том, что воспринимает меня как часть команды. 

Вот Антон, кажется, ответил на этот вопрос в комменте выше )

Ирина, Антон, подскажите, встречались ли в вашей практике генеральные директора, играющие в демократию?

Если да, то в чем заключался profit манипуляторов?

Меня кейс увлек, извините если нарушаю права Ирины и Антона со своим ответом! Уверена, что и Ирина и Антон выскажут свое мнение.

Мне встречались. И я вижу в таком поведении бессознательное противоречие "быть и казаться". И игра это попытка представить себя в том свете, в каком хочется видеть себя и убедить других что так оно и есть. Поэтому совершается демонстрация этого желаемого образа. В момент, когда противоречие вскрывается, например человек предложивший себя критиковать испытывает острую боль от критики, наступает переключение и он ищет способ как восстановить "пошатнувшийся" желаемый образ. Как вариант ещё раз сыграть в "демократа" и дистанцироваться - вот, я принял ваше предложение, теперь без меня, несите сами за дальнейшее ответсвенность. Профит - поддержка желаемого выбранного образа. Игра - отказ признать реальную самоидентификацию

Ирина, это ценно. Благодарю.

Елена Иванова пишет:

Ирина, Антон, подскажите, встречались ли в вашей практике генеральные директора, играющие в демократию?

Более чем часто.

Если да, то в чем заключался profit манипуляторов?

Упрощает управление. Конкретно - создает иллюзию "коллективного решения", в поддержку которого "вписывается" вся команда, поскольку это уже "мы", а не наемный-сотрудник и директор, эксплуатирующий его компетенции в целях генерации добавочной стоимости.

Сама манипуляция входит в достаточно "стандартный пакет" моделирования групповой динамики - наравне с "мы - одна семья", "совместно двигаем компанию к успеху", "за инициативу не наказываем" и более широкого круга "прихватов", которые дают ощутимый краткосрочный эффект, особенно в кругу молодых сотрудников.

В отдельных случаях директорат пользуется "коллективностью" для размывания собственной ответственности: "неправильных советчиков" увольняют. Нарратив под это - "директор-то доверился, а его обманули. Но виновные уже наказаны. Завтра точно будет лучше". На какое-то время это позволяет "морочить голову акционеру", уходить от вопросов "почему неэффективно потрачены деньги?" - особенно если сам акционер не сильно опытен в "корпоративных играх".

Антон Соболев пишет:

Елена Иванова пишет:

Ирина, Антон, подскажите, встречались ли в вашей практике генеральные директора, играющие в демократию?

Более чем часто.

Если да, то в чем заключался profit манипуляторов?

Упрощает управление. Конкретно - создает иллюзию "коллективного решения", в поддержку которого "вписывается" вся команда, поскольку это уже "мы", а не наемный-сотрудник и директор, эксплуатирующий его компетенции в целях генерации добавочной стоимости.

Сама манипуляция входит в достаточно "стандартный пакет" моделирования групповой динамики - наравне с "мы - одна семья", "совместно двигаем компанию к успеху", "за инициативу не наказываем" и более широкого круга "прихватов", которые дают ощутимый краткосрочный эффект, особенно в кругу молодых сотрудников.

В отдельных случаях директорат пользуется "коллективностью" для размывания собственной ответственности: "неправильных советчиков" увольняют. Нарратив под это - "директор-то доверился, а его обманули. Но виновные уже наказаны. Завтра точно будет лучше". На какое-то время это позволяет "морочить голову акционеру", уходить от вопросов "почему неэффективно потрачены деньги?" - особенно если сам акционер не сильно опытен в "корпоративных играх".

Антон, благодарю. Про размывание ответственности, да и это закономерно, наверное, чем больше компания, тем активнее психологический прессинг на управляющего собственника - в данном случае собственник участвует в управлении.

Ирина Невзорова пишет:

Елена Иванова пишет:

Антон Соболев пишет:
Может быть старым "управленческим трюком" по игре в демократию. Бывает полезно в частной беседе уточнить, точно ли в компании требуется обсуждение решений руководства и их оспаривание.

Ирина Плотникова пишет:

Елена Иванова пишет:

Кстати, собственник изначально сам настоял на том, что воспринимает меня как часть команды. 

Вот Антон, кажется, ответил на этот вопрос в комменте выше )

Ирина, Антон, подскажите, встречались ли в вашей практике генеральные директора, играющие в демократию?

Если да, то в чем заключался profit манипуляторов?

Меня кейс увлек, извините если нарушаю права Ирины и Антона со своим ответом! Уверена, что и Ирина и Антон выскажут свое мнение.

Мне встречались. И я вижу в таком поведении бессознательное противоречие "быть и казаться". И игра это попытка представить себя в том свете, в каком хочется видеть себя и убедить других что так оно и есть. Поэтому совершается демонстрация этого желаемого образа. В момент, когда противоречие вскрывается, например человек предложивший себя критиковать испытывает острую боль от критики, наступает переключение и он ищет способ как восстановить "пошатнувшийся" желаемый образ. Как вариант ещё раз сыграть в "демократа" и дистанцироваться - вот, я принял ваше предложение, теперь без меня, несите сами за дальнейшее ответсвенность. Профит - поддержка желаемого выбранного образа. Игра - отказ признать реальную самоидентификацию

Вы очень точно все расписали, Ирина. Добавлю лишь, что может быть и не "попыткой представить" и не "игра", а вполне искренне на тот момент, когда это произносится. А когда доходит до дела, просто включается эго.