Не говори правду, постыл будешь.

Периодически попадаю в сложную ситуацию с клиентами, если финансовое состояние их бизнеса хрупко.
Паттерн в таких случаях всегда одинаковый: проясняем с собственником картинку, видим объем прибыли. Без моего участия принимается решение о масштабировании, расчеты не производятся, в детали меня не посвящают. Собственник перекладывает взаимодействие со мной на счетных сотрудников, и даже когда удается лично переговорить, в ответ на предупреждения о неверно выбранной скорости изменений ссылается на отсутствие у меня видения полной картины бизнеса и нефинансовых компетенций.
Финансовую аналитику плотно обсуждаю с командой руководителя и даю оценку решениям генерального директора. В итоге это злит главу бизнеса.

У меня 5 вопросов:
1. Как донести информацию о критическом состоянии компании до ключевых сотрудников, при этом не указывать на критичные моменты в решениях собственника (генерального директора) и никого не пугать? Например, есть решение перестроить процесс с длинной отдачей за счет коротких кредитных денег при том, что операционка не держит расходы и собственный оборотный капитал стремится к 10% и ежемесячный финансовый результат отрицательный.
2. Что сказать, чтобы обозначить масштабы проблемы, но при этом не затронуть ничье Эго?
3. Почему «главный» тихо злится и это выясняется совершенно случайно?
4. Почему руководитель не слышит цифры?
5. Какой навык в деятельности финансового директора является наиболее ценным, когда компания находится в состоянии перестройки операционных процессов и очевидно генерирует операционные убытки?

Расскажите коллегам:

Оценить : 4

Комментарии

+8079 Константин Комшуков Аналитик, Москва 08 декабря 2025, 21:04

Ирина Невзорова пишет:

Константин Комшуков пишет:
Таким образом, резюмирующее пожелание: выстраивайте коммуникацию с генеральным напрямую, без посредников и суфлеров.

Это хорошая рекомендация, если не брать в расчет внутренние связи и возможное желание внутренних заинтересованных лиц участвовать в этой коммуникации. Это внутреннее влияние может быть очень сильным, намного сильнее внешнего. Я бы все-таки предлагала не игнорировать "третьих" игроков, потому что если удастся из них сделать сторонников, это усилит позиции консультанта, а если они станут противниками, то очень многому могут навредить.

Если генеральный нанимает внешнего консультанта по какому-то профильному направлению, то это априори признание того, что собственные профильные сотрудники недостаточно компетентны. Не говоря уже о возможном кризисе доверия. Таким образом, самолюбие этих сотрудников уже уязвлено. Да, возможно, стоит делать из них сторонников изменений, но для начала надо определиться с общей стратегией изменений и согласовать ее с генеральным. Может быть, кстати, для реализации данной стратегии существующие сотрудники и не подойдут.

+2574 Ирина Невзорова Консультант, Москва 09 декабря 2025, 14:05

Константин Комшуков пишет:

Ирина Невзорова пишет:

Константин Комшуков пишет:
Таким образом, резюмирующее пожелание: выстраивайте коммуникацию с генеральным напрямую, без посредников и суфлеров.

Это хорошая рекомендация, если не брать в расчет внутренние связи и возможное желание внутренних заинтересованных лиц участвовать в этой коммуникации. Это внутреннее влияние может быть очень сильным, намного сильнее внешнего. Я бы все-таки предлагала не игнорировать "третьих" игроков, потому что если удастся из них сделать сторонников, это усилит позиции консультанта, а если они станут противниками, то очень многому могут навредить.

Если генеральный нанимает внешнего консультанта по какому-то профильному направлению, то это априори признание того, что собственные профильные сотрудники недостаточно компетентны. Не говоря уже о возможном кризисе доверия. Таким образом, самолюбие этих сотрудников уже уязвлено. Да, возможно, стоит делать из них сторонников изменений, но для начала надо определиться с общей стратегией изменений и согласовать ее с генеральным. Может быть, кстати, для реализации данной стратегии существующие сотрудники и не подойдут.

Один вариант - да, сомнение в части компетентности своих сотрудников. Но сомнение в части компетенций своих сотрудников, может не означать их глобальной отрицательной оценки и обесценивания их. Я встречала и немало ситуаций, где в целом ценность сотрудника признавалась, влияние его на руководство было, но одновременно и признавалась опредеелнная недостаточность компетенций. И решение руководство видело именно в том, чтобы закрыть эту часть компетенций через аутсорсинг, а не через замену сотрудника.

А еще может быть вариант когда вообще задача, которую позвали решать консультанта временная. Т.е. есть представление, что компетенция, которой обладает консультант не нужна на постоянной основе.

Я это к тому, что вариантов внутренних связей может быть много. Они реально могут иметь приоритет перед внешними связями и влиять на внешние связи.