Как внедрить ERP-систему в компании без боли и нервов

Enterprise Resource Planning (ERP) – это не просто программа, а основная учетная система управления бизнесом. Объединяет в себе функции управления продажами, закупками, складом, производством, логистикой, финансами, кадрами и зарплатой, позволяет всем пользователям бесшовно взаимодействовать с данными, справочниками и цифрами. Пользователями являются многие сотрудники – от линейного персонала до топ-руководителей, и внедрение единой учетной системы часто меняет порядок работы всей компании.

Попытка внедрения ERP-продукта силами только IT-отдела почти гарантированно окажется неэффективна и может еще больше хаотизировать устоявшуюся работу. Включение в процесс руководителей и владельцев бизнес-процессов – единственный способ сделать ERP полезной функцией, а не формальной игрушкой.

Когда нужна единая учетная система

Безусловно, каждый топ-менеджер или владелец бизнеса сам принимает решение о переходе на ERP, когда считает, что компания доросла до этого. Но можно выделить несколько признаков, когда такой переход уже необходим:

• Рост масштабов бизнеса. Когда работать на уровне пересылки Excel-файлов по почте уже невозможно.
• Работа в нескольких разрозненных учетных системах. Сбои и задержки при обмене данными, влекущие торможение основных бизнес-процессов.
• Необходимость в удобном управлении сетью филиалов.
• Когда нужно иметь прозрачную систему контроля финансов, себестоимости, регламентированного учета.

Основные риски внедрения ERP-системы

Помимо типовых рисков (срыв сроков внедрения, недооценка ресурсов и выбор неквалифицированного подрядчика) важно также обратить внимание на проблематику, связанную с сопротивлением сотрудников и с возможной автоматизацией хаоса.

Внедрение всего нового, как правило, сопровождается явным и неявным сопротивлением людей, причем на всех уровнях иерархии. И если с явным сопротивлением все понятно и можно с ним работать, то внутренняя неготовность к переменам при внешнем согласии довольно сильно мешает процессу внедрения, даже делает процесс невозможным, особенно если это топ-управленцы. Важно донести до всех, что новая система – не инструмент сокращения персонала, а инструмент повышения его эффективности и результативности.

Неотлаженные бизнес-процессы, ошибки в базах данных сами по себе не исправятся при переходе на новую учетную систему. Наличие таких факторов лишь усложнит запуск нового продукта. Чем больше хаоса в процессах до внедрения, тем выше риск его усиления вплоть до блокировки бизнес-процессов после запуска новой системы. Поэтому главными инструментами минимизации рисков внедрения являются тщательная подготовка и эффективное управления.

Как понять, что в компании все готово к внедрению ERP-системы

К началу данного этапа необходимо провести отбор подрядчика, и выбрать того, кто будет помогать внедрять новую учетную систему. Все дальнейшие шаги должны оцениваться и реализовываться совместно с ним. Я выделяю три уровня готовности.

Внутренняя готовность и решимость

Правильное целеполагание является неотъемлемым условием подготовки. Внедрение новой системы просто потому, что так надо, не сработает. Входить в процесс трансформации нужно с четким пониманием следующих моментов.

1. Конкретные цели, например:

• Создание единого цифрового пространства, устранение барьеров при взаимодействии бизнес-юнитов. Критерий оценки – сокращение скорости получения данных, вместо ночного обмена между несколькими системами – несколько секунд в одной базе.
• Цифровая трансформация. Переход от ручных операций и Excel-учета к работе в информационной системе. Критерий оценки – отказ от ручного обмена данными и заданиями, оформление всех операций сразу в единой базе.
• Повышение прозрачности и управляемости бизнеса. Критерий оценки – формирование управленческой отчетности, бюджетирование, настройка пула прозрачных отчетов по всем аспектам бизнеса в ERP.

2. Сроки проекта. Трансформация такого уровня – небыстрый процесс. Нужно закладывать как минимум 12 месяцев, чтобы в спокойном режиме пройти все необходимые подготовительные этапы: обследование, формирование «дорожной карты», выполнение нетиповых доработок, тестирование, обучение, тестовую эксплуатацию, перенос данных и ввод начальных остатков. Адаптация к новой системе при промышленной эксплуатации занимает минимум один квартал, иногда доходя до полугода. Итого, общее время составит от 15 до 18 месяцев.

3. Желание топ-менеджмента, финансового директора, главного бухгалтера довести проект до конца. Видел примеры, когда проект «скисал» из-за неготовности руководства держать фокус внимания на проекте в течение длительного периода трансформации.

Техническая готовность

1. Наличие в штате специалистов, экспертов по внедряемой системе или готовность имеющейся команды пройти необходимое обучение.
2. Понимание, на каких мощностях будет работать новая система: свои сервера или облачные решения, обеспеченность высокоскоростным интернетом (внешним и внутренним).
3. Представление о степени хаоса в текущих документах и базах данных. К моменту переноса данных в новую систему и ввода начальных остатков все ошибки должны быть исправлены, особенно в документах регламентированного учета.
4. Бизнес-процессы должны быть проанализированы в формате as is (как есть) и сформировано видение to be (как будет), с учетом ресурсов на перенастройку и последующую эксплуатацию.

Организационная готовность

1. Наличие опытных и квалифицированных кандидатур на роли руководителя проекта и техлида. Важно, что ни CEO, ни COO не должны руководить проектом, их роль – кураторство и верхнеуровневый контроль. Операционное управление проектом должен осуществлять руководитель из штата или специально нанятый эксперт. Причем его организационные навыки приоритетнее знания внедряемой системы. Техническим лидером может выступать CIO или IT-директор, в зависимости от структуры организации. Само собой, между этими руководителями не должно быть застарелых конфликтов, непонимания и непринятия друг друга.
2. Наличие ресурса по времени и по людям. Подготовка к переходу на новую систему требует много времени и сил. Если есть незакрытые вакансии или давно планировалось увеличить штат по каким-то подразделениям, то самое время решить эти вопросы. Есть негативные лидеры и просто токсичные сотрудники? Необходима работа с ними.
3. Наличие места для проведения обучения сотрудников. Как правило, обучение работе в новой системе проводится в интервале октябрь – ноябрь. В этот же период в компаниях начинают готовиться к закрытию года, дожиманию текущих планов, приступают к планированию следующего года. В условиях, когда обучение проходит параллельно по нескольким независимым трекам, вопрос с наличием свободного места встает очень остро. Нужно заранее, не менее чем за месяц, планировать и согласовывать с коллегами графики использования конференц-залов и переговорных комнат.

Пошаговый план безболезненного внедрения ERP-проекта

Даже для такой масштабной бизнес-трансформации прекрасно подходят классические инструменты управления проектами.

1. Создаем устав проекта, в котором формализуем цели проекта, обоснование, основные требования, ограничения и риски, сроки, команду, ответственных за каждый модуль и бизнес-процесс.
2. Формируем команду проекта из собственных сотрудников (основание – приказ генерального директора) и из специалистов компании-подрядчика (основание – договор). Приказом по компании назначается куратор проекта, руководитель проекта, техлид и ответственные за отдельные модули, рабочая группа проекта. Наличие приказа наделяет полномочиями и обеспечивает легитимность руководителей и сотрудников рабочей группы, позволяет им требовать исполнения принятых решений по проекту.
3. Составляем план-график проекта, где детализируем сроки, разбиваем задачи на подэтапы, четко прописываем цели на каждый этап и ответственных.
4. Предусматриваем систему мотивации для всех пользователей учетной системы, которые участвуют во внедрении (чистка базы, обучение работе, переход…). Важно показать, что мы делаем вместе одно дело, от усилия каждого зависит успех трансформации.
5. Организуем обучение и тестовую эксплуатацию новой системы. Каждый пользователь должен понимать свою работу в формате as is и to be, иметь на руках актуальные инструкции. Обучение проводим как по модулям (например, продажи, закупки), так и по бизнес-процессам (например, продажи – от получения заказа до анализа и закрытия дебиторской задолженности). Тестовую эксплуатацию желательно проводить параллельно в двух базах, старой и новой. Пусть не по всему объему выполняемой работы, но важно отработать хотя бы по несколько документов каждого вида в каждом процессе, продать и закупить товар, смоделировать взаиморасчеты с контрагентами, покрутить бухгалтерские проводки.
6. Определяем экспертов в каждом направлении и создаем «горячую линию» поддержки для пользователей по разным вопросам (IT, продажи, закупки, склад).
7. Планируем старт работы в новой учетной системе с начала календарного года, так удобнее, особенно, если переходит вся компания целиком. Последняя неделя года работы на старой системе – самая ответственная и напряженная. Это кульминация долгой подготовки большого количества людей. Заранее готовим почасовой план действий каждого члена команды проекта на последнюю неделю – итоговые проверки, оценка готовности по спискам задач и модулям системы, физическая передача базы данных, порядок действий, если что-то пойдет не так.
8. Предварительно планируем, как начинать работать в новой системе. Какие модули и процессы должны быть работоспособны в первые часы и дни, с какими можно разобраться чуть позже. Например, для дистрибьюторской компании важно в первые два-три дня начать получать заказы без сбоев. На следующем этапе – нормальная сборка и доставка товаров. Далее нормализуем работу блока закупок и бухгалтерии. Это не значит, что в первые дни никто кроме сбытовых подразделений и операторов ничего не делает, речь о фокусе внимания ключевых сотрудников команды внедрения. Ранее созданная «горячая линия» продолжает работать, к разбору любых критических ситуаций подключается вся команда внедрения.
9. Отдаем себе отчет, что самым сложным при работе в новой системе будет первый квартал. Договор с подрядчиком на внедрение должен содержать обязательства по сопровождению как минимум в первые три месяца промышленной эксплуатации системы. Второй квартал будет уже проще. А после закрытия года в новой системе можно будет уже всем выдохнуть.

Советы руководителям, как пройти внедрение ERP-системы без стресса

1. Безусловно, хочется, чтобы цели проекта по переходу на новую учетную систему были выполнены и перевыполнены, чтобы новая система дала скачок в эффективности, вызвала «вау-эффект», но опыт показывает, что реализация 80-85% задач уже дает результат. Он может быть не виден и не очевиден сразу, но все руководители, прошедшие внедрение ERP, не жалеют об этом. Сформулируйте для себя 3-5 ключевых результатов, которые новая система должна показать в первый год.
2. Держите проект внедрения под неусыпным контролем. Это стратегический процесс. Когда команда чувствует внимание руководителей – это сильно и позитивно мотивирует.
3. Регулярно транслируйте команде проекта, что трансформация идет ради достижения бизнес-целей.
4. Закладывайте время на адаптацию сотрудников. Первый месяц и первый квартал – самые сложные. Дайте сотрудникам время и проявите терпение. Это инвестиция в эффективность вашего бизнеса.
5. С внедрением ERP трансформация не заканчивается. IT-системы подобного класса открывают большие возможности для бизнеса и с их запуском самое интересное только начинается.

Также читайте: