Виктория Шиманская, Владимир Вертоградов «GENS-лидерство: новая практика менеджмента». – М.: «АльпинаПРО», 2025.
В основу книги лег уникальный опыт создания и развития компании ЛАНИТ – лидера российского IT-рынка. Георгий Генс начинал как программист, а стал создателем одной из крупнейших технологических компаний России. С 1989 по 2018 год он создавал особую культуру управления, основанную на доверии к людям и умении видеть возможности там, где другие видели препятствия. Авторы книги систематизировали его управленческие практики по модели GENS-лидерства: Growth (рост), Empathy (эмпатия), Novation (инновации), Sustainability (устойчивость).
Рост в кризис
Георгий Генс был новатором в менеджменте. Сам себя он таковым не считал, но за него говорили результаты: компания ЛАНИТ всегда была лидером рынка вместе с другими компаниями, состав которых менялся год от года.
Последнее происходило вследствие изменения политической ситуации в России, приоритетов потребителей IT-услуг, международных и российских событий, но ЛАНИТ всегда оставалась в лидерах по объемам оказываемых услуг, гибко адаптируясь к изменениям рынка. Одной из важнейших инноваций ЛАНИТ является умение расти в кризис, преодолевая возникающие проблемы и разворачивая их в свою пользу.
В этой главе мы попробуем приоткрыть часть секретов GENS-лидерства, которые позволяли такой крупной компании, как ЛАНИТ, успешно проходить кризисы. Сначала мы кратко вспомним, какие кризисы случались в России в последние 30 лет. Существуют ли известные учебники по управлению компаниями в такие периоды? Конечно, и они общедоступны, но искусство топ-менеджера – выбирать лучшие рекомендации и грамотно их внедрять, делая это эффективнее и быстрее конкурентов, чтобы оставаться лидером.
По мнению Георгия Генса, все извлекают из кризисов разные уроки, и, кроме того, каждый кризис требует новой комбинации инструментов управления. Результаты ГК ЛАНИТ показывают, что выбор средств управления всякий раз был верным. Возможно, поэтому и не существует единой методики по прохождению кризисов для менеджера: желаемый результат известен заранее, но стартовые условия всегда разные.
Когда экономика погружается в очередной кризис, все ранее скрытые конфликты и несоответствия становятся явными. Сложившиеся связи нарушаются, постоянные клиенты обращаются в злостных неплательщиков, конкуренты объединяются для совместного выживания или начинают агрессивно конкурировать на сокращающемся рынке, договоренности и ритуалы рушатся… Да, кризис – лучшее время для проверки надежности и эффективности бизнес-процессов компании.
Кризис совсем не похож на засуху из «Книги джунглей» Киплинга: никто не спешит объявлять «водное перемирие». Напротив, как известно, львы очень часто ловят добычу в пределах 2 км от водопоя, и чем больше там скапливается животных, тем больше и жертв. Так и на рынке – в кризис многие не прочь открыть охоту на ресурсы конкурентов, чтобы укрепить свои позиции, не дожидаясь улучшения бизнес-климата.
«Засухи кризисов» для российских компаний – привычный фон. С 1998 года они повторялись с завидной частотой, а в 2020-е годы стали регулярными: экономика России постоянно находится в состоянии того или иного кризиса, а все решения принимаются с учетом вероятности того, что завтра мир опять неожиданно изменится.
В китайском языке слово «кризис» звучит как «вэйцзи»: «вэй» означает «опасность», «угроза», «затруднение». Одно из значений второго слова – «спусковой механизм у самострела или арбалета». Вероятно, изначально кризисом называли «спусковой крючок опасности».
Кризисы в России, которые отражались на фондовом рынке, на примере индекса РТС
В последнее десятилетие кризисы для российской экономики стали вполне привычным явлением. Не значит ли это, что пора создавать новый подход прямо сейчас? Для этого нужно изучить современные подходы, взять из них лучшее, проверить, адаптировать, убрать лишнее, то есть, придерживаться концепции GENS-лидерства.
Подход GENS-лидерства к кризису мы осветим через два ключевых критерия:
- Отношение к непредсказуемости и кризису.
- Стратегия компании – как управлять бизнесом в кризис.
GENS-лидерство: отношение к непредсказуемости и кризису
Любой, кто придерживается концепции GENS-лидерства, смотрит на кризис, не отводя взгляда. Да, это объективно непростой период, но он не станет бедой, если его грамотно пережить, а именно: подготовиться к потерям; оставаться чутким к новым возможностям; извлекать уроки из потрясений.
В концепции GENS-лидерства главная особенность кризиса – его непредсказуемость. Мы не можем знать заранее, как преодолеть кризис. Более того, очевидно, что путь макроэкономики после кризиса не похож на докризисный, поэтому невозможно угадать, по какому сценарию пойдет восстановление. Главное, чего не следует делать в кризис, – поддаваться панике. Ведь в кризис всегда не хватает информации, а совершать любые действия на основании неполной информации нельзя. Сначала нужно собрать информацию.
Кризис – серьезная проверка для любой компании, и поэтому здесь как никогда нужны холодная голова и аккуратность в ведении бизнеса: ведь экономика во время паники не растет. Но настоящие профессионалы смогут даже самые неблагоприятные условия обратить в свою пользу. Так что выход из испытаний во многом зависит от готовности к риску, от инвестиций и, конечно, от мироощущения людей.
Также кризис – время интенсивной учебы и самый подходящий момент для того, чтобы начать внедрять технологии ради реального результата, переосмыслить свою политику и перестать раздувать зарплаты. По мнению Георгия Генса, суть современных кризисов часто противоречит их последствиям – и в этом противоречии может скрываться новая экономическая стратегия
«Кризисы перепроизводства сопровождаются безработицей и дефицитом бюджета, и в этом тоже есть противоречие. Перепроизводство – это лишние товары, дома, энергия, машины… Как же при этом их может не хватать? Сейчас накопление – ошибка. Необходим механизм, позволяющий грамотно перераспределить то, что произведено», – Георгий Генс.
GENS-лидерство: стратегия компании в кризис
Кризис – это всегда шторм, каким бы благом для бизнеса мы его ни воспринимали. Следовательно, ключевой вопрос, как этот шторм пережить? На что направить внимание и ресурсы? Как и на каких направлениях аккумулировать силы?
Чтобы выиграть в кризис, согласно концепции GENS- лидерства, нужно:
- Поставить во главу угла высочайшую компетенцию.
- Доводить проекты до конца.
- Быть надежными и гарантировать результат.
- Конкурировать по ценам.
- Использовать свойства российской экономики, ее отличия от других экономик, которые могут работать против кризиса.
ЛАНИТ – достаточно крупный игрок российской экономики и один из лидеров IT-отрасли. С одной стороны, это привилегия, а с другой – большая ответственность, выраженная в крупных объемах финансовых и контрактных обязательств перед сотрудниками, клиентами и подрядчиками.
В кризисной обстановке в первую очередь включается режим жесткой экономии: мгновенно останавливаются все затраты, которые компания может не нести. Главная задача – иметь средства, чтобы выполнить все обязательства и сформировать резервы для всех финансовых рисков. Но для этого нужна маневренность, поэтому в кризис группа компаний ЛАНИТ разделяется на части, в распределенную структуру, чтобы менеджмент каждого подразделения мог быстро и самостоятельно принимать решения. Каждый участник такого эффективного холдинга сфокусирован на своей задаче и целевой аудитории.
Режим экономии позволяет аккумулировать финансы – и высвобождать человеческие ресурсы, которые нужны для использования возможностей, возникающих на рынке. В такой ситуации подразделения фактически становятся отдельными компаниями, которые сами находят себе заказы. Их курируют дирекции по отраслям, каждая из которых является экспертом в своей профильной индустрии и хорошо разбирается в специализациях команд внутри ЛАНИТ. Это позволяет приглашать в разные проекты разных участников, и нередко несколько подразделений работают вместе. Однако, согласно концепции GENS-лидерства, режим экономии не должен приводить к людским потерям.
«Кризис 1998 года стал серьезной проверкой для игроков IT-рынка. Увы, не все смогли его преодолеть. За считанные недели исчезли многие фирмы, считавшиеся незыблемыми столпами отечественной IT-индустрии. Не удалось избежать непопулярных мер и внутри компании ЛАНИТ. Зарплаты были зафиксированы в рублях (и люди, надо признать, много потеряли), а специалистов подразделений, наиболее зависимых от валютного курса, отправили в вынужденный отпуск. Правда, во время этого отпуска сотрудникам предоставили возможность бесплатно пройти обучение на курсах «Сетевой Академии», а главное, никто не был уволен! Более того, компания ЛАНИТ принимала на работу специалистов из других компаний, чье положение оказалось критическим».
Выводы
Как должна быть выстроена компания, чтобы быстро внедрять управленческие новации в кризис? Конечно, это и предпринимательский дух, и уникальная корпоративная культура, но также это и отказ от уже принятых методов, стереотипов поведения, которые были эффективны раньше. Если настало время измениться, надо успеть сделать это раньше других.
Георгий Генс никогда не боялся ошибок и был открыт новому. Однако в подходе GENS-лидерства важен не только поиск новых технологий, но и стремление угадать потребности рынка, а значит, важен инновационный подход к созданию стартапов и проверке гипотез. Генс признавал, что ошибки неизбежны, главное, научиться извлекать уроки из неудач и продолжать двигаться вперед, поддерживая корпоративную культуру, ориентированную на экспериментирование и улучшение.
ЛАНИТ активно развивает внутренние стартапы и предпринимательский дух среди сотрудников. Яркими примерами этого подхода являются создание Центра инноваций и поддержка внутренних стартапов. GENS-подход включает поддержку стартапов внутри компании, создание инновационных проектов и возможностей для сотрудников. При этом топ-менеджеры подчеркивают значимость сотрудничества и конкурентного взаимодействия с другими игроками рынка. Подход GENS предполагает, что продукт разрабатывается не только в офисе, но и в тесном взаимодействии с практикой. Внутренние стартапы играют ключевую роль в создании устойчивой бизнес-модели, способствуя долгосрочной стабильности компании. Георгий Генс выстраивал ЛАНИТ с горизонтальной структурой, позволяющей сотрудникам запускать и развивать стартапы внутри компании, что поддерживает динамичное развитие бизнеса и сохраняет дух молодого стартапа даже в крупной группе компаний. Опытные сотрудники не боятся рисков, а амбициозные топ-менеджеры и молодые инноваторы развивают свои идеи внутри компании.
Но сутью инновационной деятельности для Генса были все-таки не отдельные стартапы, он воспринимал информационные технологии в целом как инновационную область. Генс, конечно, инвестировал в разные отрасли, но верил, что надо заниматься именно IT, потому что эта сфера всегда будет чем-то новым и прорывным.
«Информационные технологии – это отрасль, которая развивается и будет развиваться еще много-много лет… Это один из главных драйверов роста в России. Прелесть отрасли в том, что ты все время занимаешься новыми вещами, даже если работаешь на одном и том же месте, потому что меняются технологии, меняются подходы… Тебе никогда не скучно».
GENS-лидерство акцентирует внимание на создании образовательных программ и тренингов, чтобы поддерживать высокий уровень компетенции внутри компании, воспитывать кадры и обучать тех, кто готов создавать новое. Важны не только результаты работы, но и создание комфортной рабочей среды. Для Георгия Генса было важно создавать условия, при которых сотрудники могут реализовывать свои идеи, не бояться проявлять инициативу и чувствовать себя частью единого коллектива. Эгалитарный стиль управления, применяемый в ЛАНИТ, отражает концепции менее иерархичных и более открытых организационных структур, способствующих более демократичному и инклюзивному подходу к управлению.
В целом корпоративная культура ЛАНИТ в контексте GENS-лидерства представляет собой пример того, как долгосрочные ценности и инновационный подход могут сочетаться для создания устойчивой компании, способной противостоять вызовам времени.
Когда экономика формировалась, о том, что кризис станет ее основным драйвером, никто не думал. С этой точки зрения, несмотря на этимологию, кризис не выглядит «спусковым крючком опасности». Это просто часть реальности, с которой нужно уметь работать и жить. Расти в кризис и благодаря кризису – вот главная компетенция GENS-лидера.
Чтобы освоить эту силу, сделайте то, что мы предлагали в начале этой главы – создайте свой подход, изучив лучшие мировые теории и применив свои знания к уникальным условиям России. Только так вы сможете стать инновационной устойчивой компанией.
Также читайте:
