Не говори правду, постыл будешь.

Да, ситуация!
Может разорвать контракт, если ГД не хочет слушать?

Анатолий Курочкин пишет:
Да, ситуация! Может разорвать контракт, если ГД не хочет слушать?

Полностью с этим согласен. Могу только эту мысль проиллюстрировать цитатой из знаменитого романа Марио Пьюзо «Крестный Отец».

Врач объясняет свою концепцию того, что и как надо говорить пациентам:

Юлиус встал с мягкого кресла. Обычное хладнокровие оставило его, что с некоторым злорадством отметил про себя Джонни. И говорил он теперь отнюдь не равнодушным тоном:

— Вот Люси просит меня не быть жестоким. Ей невдомек, что жестоко было бы не сказать правды, если неправда убийственна. Думаете, мне впервые приходится говорить подобные жуткие вещи? Да я только тем и занимаюсь с тех пор, как стал лечить людей. Сколько раз приходилось предупреждать: не ешьте столько, иначе умрете! Или — пить спиртное все равно что принимать яд. Или — не работайте так много, угробите себя. Но все без толку. Люди понимают только тогда, когда скажешь им: вы умрете завтра. Так вот, могу по чести сказать вам, что Нино может не дожить до завтрашнего утра, — Юлиус подошел к бару и налил себе полный стакан. — Я сказал свое слово. Ваше право пренебречь им, — подытожил он.

Так много вопросов, так мало ответов...

Пройдемся по кейсу:

Паттерн в таких случаях всегда одинаковый: проясняем с собственником картинку, видим объем прибыли.

Если на разных проектах в разных компаниях ситуация повторяется - можно и нужно искать предпосылки для этого. В первую очередь в том, что прописано в scope of works, а также в deliverables проекта. Думаю, все там сильно больше, чем просто мониторинг прибыли.

Без моего участия принимается решение о масштабировании, расчеты не производятся, в детали меня не посвящают.

Это логично: решение о масштабировании принимают на C-Level, часто оно связано с особым видением бизнеса собственником. Прийти к столу "со своей табуреткой" не всегда будет верным, особенно, если контракт не предполагает консультирование по масштабированию бизнес-модели.

Собственник перекладывает взаимодействие со мной на счетных сотрудников, и даже когда удается лично переговорить,

Объективно не всегда у собственника есть время беседовать лично - он делегирует задачи подчиненным. Предполагается, что их компетенций должно хватить, а если не хватает (условно - главбух ищет кассу в пассиве баланса), тогда эту проблематику можно вынести на собственника.

в ответ на предупреждения о неверно выбранной скорости изменений ссылается на отсутствие у меня видения полной картины бизнеса и нефинансовых компетенций.

Снова - вопрос к контракту: в нем прописано "делиться опасениями"? Полную картину бизнеса собственник может специально фрагментировать на куски, чтобы "свита не ушла султана". Если же сам проект имеет чисто финансовую природу, без подтвержденных нефинансовых компетенций (условно - PR, маркетинга) замечания заказчика могут быть корректными. Не нужно через силу "причинять пользу" там, где этого не просят.

Финансовую аналитику плотно обсуждаю с командой руководителя и даю оценку решениям генерального директора.

Вот это - зря. Можно говорить об эффективности принятых решений в терминах прибыли, но давать им оценку - весьма "скользкая" и неблагодарная тема для приглашенного консультанта. Особенно, если это делается публично или с участием подчиненных главы компании в его отсутствие. Не поймут и не простят.

В итоге это злит главу бизнеса.

И это - предсказуемо. Нужны идеи для анализа, которые потом лягут в основу решений, а не указание условному курильщику с 30-ним стажем, что курить - вредно, как пишут в книжках.

У меня 5 вопросов:
1. Как донести информацию о критическом состоянии компании до ключевых сотрудников, при этом не указывать на критичные моменты в решениях собственника (генерального директора) и никого не пугать? Например, есть решение перестроить процесс с длинной отдачей за счет коротких кредитных денег при том, что операционка не держит расходы и собственный оборотный капитал стремится к 10% и ежемесячный финансовый результат отрицательный.

Доносится в виде отчета про проекту. Критерий "не пугать" мне не понятен - кого и зачем планируется ограждать от фактической информации? Обычно делается расчет финмодели, организуется стресс-тест, указывается вероятность провала в течение отчетного периода. Едва ли в контракте будет прописано "душевное спокойствие заказчика", а вот за нераскрытую информацию вполне может "прилететь" претензия о некачественно оказанной услуге, по итогам получения которой оказалась нераскрыта критическая для принятия решений информация. Простая сторонняя экспертиза и иск к подрядчику на ее основе может легко "привить" его от желаний в будущем беспокоиться о "пугливости" заказчика. Думается, не нужно искусственно усложнять: грамотно написанный отчет является одним из конкретных результатов консалтинга, и должен содержать все критические для понимания ситуации раскрытия информации. Как они будут использоваться в дальнейшем - как правило, является out-of-scope контракта.

2. Что сказать, чтобы обозначить масштабы проблемы, но при этом не затронуть ничье Эго?

Как по мне - это проще всего: указать на размеры расходов и срок, когда наступит несостоятельность. Например, "при текущей структуре расходов неплатежеспособность возникнет через 21 день". Эго руководства здесь ни при чем - финансовая отчетность достаточно громко говорит сама.

3. Почему «главный» тихо злится и это выясняется совершенно случайно?

Выясняется кем? Если Вы случайно узнали, это не значит, что не "перемыли кости" за спиной. Бизнес не любит транслировать недовольство вовне, особенно - если оно связано с созданной кем-то неприглядной картиной руководителя. Обычно после такого контракты не продлевают. "Главный" в довесок к заказанной работе получил токсичный для него "бонус", и это его опечалило.

4. Почему руководитель не слышит цифры?

Вариантов - множество: от стадии отрицания перед принятием фактов - до убежденности в правильности стратегии на основе нераскрытой информации. Нужно возвращаться к контракту и смотреть, в чем будет состоять конкретная польза для заказчика. Что он будет делать с итогами, например, аудита - только его дело.

5. Какой навык в деятельности финансового директора является наиболее ценным, когда компания находится в состоянии перестройки операционных процессов и очевидно генерирует операционные убытки?

Умение координировать процессы так, чтобы оставалась устойчивой ликвидность бизнеса. Во вторую очередь - капитал, в третью - команда.

Анатолий Курочкин пишет:

Да, ситуация!
Может разорвать контракт, если ГД не хочет слушать?

Анатолий, добрый день!

Благодарю за ответ. Опцией «разорвать контракт» за всю свою консалтинговую деятельность воспользовалась дважды.

Первый раз в 2017 году заказчик внес 100% предоплаты под проект, но в первую же сессию погружения выяснилось присутствие «схематоза». Выслала уведомление о расторжении, вернула предоплату, удержав стоимость нескольких часов труда и off the records честно расписала риски, дала несколько рекомендаций по их закрытию, которые, кстати реализовали и впоследствии поблагодарили.

Второй раз в 2024 году получила прямое обвинение в некорректном отображении первичной информации, к чему не имею прямого отношения. И вот этот второй случай и открыл прецендент к обсуждаемому кейсу: компания получила эффект захлебнувшегося развития. С двух прибыльных магазинов буквально влетела на маркетплейсы, молниеносно нарастила обороты и складские остатки, стала открывать магазины с дорогим ремонтом. Все это на кредитах, супер быстро. Оборотка просто не успевала отрабатывать изменения. Идея была потрясающая и верная и старт изменениям они дали в 2020 году постепенно наращивая кредиторку. Я предупредила и обосновала цифрами и прогнозной моделью – ресурс есть, но не на такие скорости. Дальше все прошло как по нотам и свернуло в сторону закрытия магазинов, а когда я пыталась поговорить с собственником ответом было – «вам не все известно, у вас нет бизнеса, вы меня всю дорогу перебиваете…» и дальше просто самоустранение, но от мониторинга не отказывались.
Понимая, что экономика движется к краху, доносила эту информацию регулярно до собственника, в том числе через ответственных сотрудников. Собственник в итоге повел себя неадекватно, контракт разорвала еще и научила мониторить экономику самостоятельно на безвозмездной основе, так как платить им было реально нечем, а работа в компании за 4 года с точки зрения учета была проделана огромная и мне было очень жаль своих усилий и усилий команды. Бизнес сохранили, но в сильно усохшем виде.

И вот сейчас, как в дурном сне, один в один с лета разворачивается картинка у другого клиента. Но есть существенные различия в сути компании и качестве управления. Команда крутейшая, собственник очень грамотный и он делает стратегически 100% правильные вещи, но с неверной скоростью. Уровень СОК сейчас 24%, при критичном значении 35%. Приближается время гашения траншей, банки консервативны сейчас, даже на бухгалтерском балансе видят негативный тренд и отказывают в продлении траншей и в реструктуризации.
В начале ноября сделала расчеты, предложила открыть депозит, из оборотки накопить требуемые суммы к началу декабря, а заодно прочувствовать обстановку недостатка ликвидности; связаться с крупными поставщиками, получить отсрочки… просила не свернуть изменения, а изменить скорость.
Сказала, если продолжат в том же духе, с 99% вероятностью бизнес будет сжиматься при благоприятном исходе, а при неблагоприятном будет утрачен. В ответ получила горькое: «ты напугала девочек, так нельзя!» И самое главное мне очень нравится эта компания. Разорвать контракт даже не думаю. Стараюсь проанализировать, что я делаю не так и как делать «так». Не по финансам, а по коммуникациям. Конечно, дискуссия здесь не единственная опция! Но мне кажется можно получить ценное мнение.

Я всегда очень детально отрабатываю негативные отзывы заказчиков, к тому же они крайне редкие. Просто один за другим два случая меня обескуражили.

Михаил Лурье пишет:
Люди понимают только тогда, когда скажешь им: вы умрете завтра.

Михаил, добрый день!

Вот! И у меня такое мнение, но уже два раза подряд я не могу донести эту мысль до разных руководителей. И это меня удивляет, особенно во втором случае.

Антон Соболев пишет:
Это логично: решение о масштабировании принимают на C-Level, часто оно связано с особым видением бизнеса собственником. Прийти к столу "со своей табуреткой" не всегда будет верным, особенно, если контракт не предполагает консультирование по масштабированию бизнес-модели.

Антон, добрый день!

Не в бровь, а в глаз! Правильно, корона мне точно не принадлежит, и ни в коем случае на нее не претендую, но зачем просматривать мощность/ скорость генерации финансового результата и после не учитывать ее в планах?
Зачем игнорировать фундаментальный закон проектного финансирования: долгий проект финансируем долгими деньгами?

Антон Соболев пишет:
Объективно не всегда у собственника есть время беседовать лично - он делегирует задачи подчиненным. Предполагается, что их компетенций должно хватить, а если не хватает (условно - главбух ищет кассу в пассиве баланса), тогда эту проблематику можно вынести на собственника.

100% по времени так в данном случае и я это учитываю, но "ты напугала девочек, так нельзя!" меня добило. Команда финансистов и бухгалтеров классная, но есть нюансы.

Антон Соболев пишет:
Вот это - зря. Можно говорить об эффективности принятых решений в терминах прибыли, но давать им оценку - весьма "скользкая" и неблагодарная тема для приглашенного консультанта. Особенно, если это делается публично или с участием подчиненных главы компании в его отсутствие. Не поймут и не простят.

Вот это один из моментов, которые мне требовалось услышать, осталось как-то это уложить у себя в голове и применять на практике, но это уже точно не вопрос к дискутирующим. Благодарю сердечно, Антон. 

Антон Соболев пишет:
Как по мне - это проще всего: указать на размеры расходов и срок, когда наступит несостоятельность. Например, "при текущей структуре расходов неплатежеспособность возникнет через 21 день". Эго руководства здесь ни при чем - финансовая отчетность достаточно громко говорит сама.

Принято.

Антон Соболев пишет:
Выясняется кем? Если Вы случайно узнали, это не значит, что не "перемыли кости" за спиной. Бизнес не любит транслировать недовольство вовне, особенно - если оно связано с созданной кем-то неприглядной картиной руководителя. Обычно после такого контракты не продлевают. "Главный" в довесок к заказанной работе получил токсичный для него "бонус", и это его опечалило.

Антон, я узнало это от него самого, а не за спиной, но выяснилось случайно, общались по другому вопросу. Мыть кости = отмывать чужую карму. Избегаю.

Антон Соболев пишет:
Вариантов - множество: от стадии отрицания перед принятием фактов - до убежденности в правильности стратегии на основе нераскрытой информации. Нужно возвращаться к контракту и смотреть, в чем будет состоять конкретная польза для заказчика. Что он будет делать с итогами, например, аудита - только его дело.

 

Склоняюсь, что я нарушаю границы все же. Были у меня такие подозрения. 

Антон Соболев пишет:
Умение координировать процессы так, чтобы оставалась устойчивой ликвидность бизнеса. Во вторую очередь - капитал, в третью - команда.

Невозможно, если генеральный верит в стратегию и участвует в принятии тактических финансовых решений. Об этом подробно говорила здесь

Огромное спасибо.

Елена, я как человек по другую сторону баррикад (кстати, в свое время тоже не слушал таких, как Вы и разорился. Хотя не считаю, что эти вещи взаимосвязаны) хочу Вас спросить -

Как Вы можете оценивать эффект от слишком большой скорости развития бизнеса, если Вы смотрите только на цифры (на то, что уже случилось), но не знаете, какие контракты и какие новые события планирует собственник? Вы ведь не видите потенциальных денег, который могут пролиться на бизнес и поддержать скорость, спася от недостатка оборотных средств?

Я в свое время планировал вытащить бизнес из задницы (простите) за счет одного очень крупного контракта (больше моего годового оборота) с предоплатой. В какой-то момент предоплату уменьшили со 100% до 40% и она уже не смогла спасти ситуацию. Но в моей голове были эти деньги. 

То есть, если Вы и правда не знаете БУДУЩИХ событий, которые планируются, то как Вы можете прогнозировать проблемы, опираясь только на НАСТОЯЩЕЕ...

Я далек от Вашей деятельности, поэтому спрашиваю с наивностью школьника. Не подумайте, что ради спора. Мне правда интересно!

Елена, я прочитала ваш кейс и вспомнила Канемана. Он в своей поведенческой экономике про нерациональное поведение говорил. Когда человек затапливается эмоциями, он отрывается от реальности и как вы правильно заметили, скорость на которой эмоции затапливают человека отражается в скорости принимаемых решений. Так часто огромными волнами наращивается успех и готовится провал. И да, на волне затопления эмоциями успеха говорить об угрозе провала может быть бесполезным занятием, эмоции буквально кричат - "нужно успеть взять все, что сейчас идет в руки". На волне провала эмоции кричат - "умирать так с музыкой", "пан или пропал". И в этих ситуациях самое важное остановить затопление, вряд ли удастся выключить эмоции совсем. Я бы предложила если человек находится на волне провала идти с ним разговаривать с точки зрения альтернативных опасностей - предложить выбирать из двух (трех, четырех, ...) зол меньшее. Предложение выбора уже несколько замедляет и останавливает и в этой паузе подводить к нужному решению, рассказывая в большей степени о минусах каждого решения. Подводить однозначно безоценочно применительно к человеку. Т.е. "Ваше решение гибельно, потому что..." - не услышит. Лучше "Ситуация конечно не очень, но даже сейчас у нас есть несколько альтернатив выбора, позвольте я расскажу о них..."

На волне успеха примерно также - поместить в ситуацию выбора (с целью замедления) и рассказывать о преимуществах каждого из альтернативных решений, подводя к нужному. Предварительно неплохо хорошо "погладить" принимающего решение. Например, "Вы так здорово привели нас в такую замечательную точку и я сейчас вижу какие у нас есть шикарные альтернативы, позвольте расскажу...". 

Никаких гарантированных вариантов коммуникации нет. Но я бы предложила следующую схему:

1. Исключить даже малейший оценочный намек, касающийся личности руководителя и его решений

2. Любые предложения вносить в виде нескольких альтернативных вариантов, чтобы создать ситуацию выбора и замедления

3. На волне успеха аргументировать через сравнение выгод по альтернативам решений

4. На волне провала аргументировать через сравнение ущерба по альтернативам решений.

5. Оказать поддержку принимающему решение в виде готовности быть с ним и разделять ответственоость за результат в меру своих функций и возможностей.

Елена Иванова пишет:

Зачем игнорировать фундаментальный закон проектного финансирования: долгий проект финансируем долгими деньгами?

Могут быть факторы, которые заказчик не раскрыл - от невозможности поступать по-другому в силу объективных обстоятельств до чистого венчура, под который требуется собрать предоплату и "уйти в закат". Можно пояснить клиенту, что более правильно сопоставлять дюрации инвестиционных потоков с потоками фондирования, но если он не проявит заинтересованности, значит, оставляет озвученные риски на собственном удержании. Его ответственность - его решения.

Антон Соболев пишет:
Объективно не всегда у собственника есть время беседовать лично - он делегирует задачи подчиненным. Предполагается, что их компетенций должно хватить, а если не хватает (условно - главбух ищет кассу в пассиве баланса), тогда эту проблематику можно вынести на собственника.

100% по времени так в данном случае и я это учитываю, но "ты напугала девочек, так нельзя!" меня добило. Команда финансистов и бухгалтеров классная, но есть нюансы.

Это может быть отдельной "игрой" как самих девочек, так и собственника. Обычно бухгалтеры видели много видов, и в их пугливость верится с очень большими усилиями.

Невозможно, если генеральный верит в стратегию и участвует в принятии тактических финансовых решений. Об этом подробно говорила здесь

Сам факт симптоматичен - СЕО заходит в зону действия CFO, что неправильно с точки зрения регулярного менеджмента и создает конфликт интересов на личном уровне. Когда в одну фуру въезжает другая, байкер - последняя фигура, которая хочет оказаться между ними.

Пусть CEO и CFO определятся, в какую сторону будут грести, выработают консолидированную стратегию.  У СЕО при этом есть преимущество первого голоса. Но на выходе должна быть единая точка зрения - с нею уже можно работать. Как они к этому придут - не предмет работы финансового консультанта. В особо сложных случаях можно использовать меморандумы/протоколы о намерениях, изменения векторов которых оформлять как отдельные задачи через change request c индивидуальной тарификацией.

Мне кажется, Елена, что в основе вашего кейса лежат 3 глубинные истины, которые нужно все время держать в голове:

1. фундаментальное базовое "свой-чужой". консультант всегда пришлый, а значит – это вопрос доверия.

2. убедить человека нельзя, он может убедиться только сам (если захочет)

3. "Сначала суп, потом мороженое" – установка "я знаю лучше тебя"

А еще говорят: хочешь узнать человека – возрази ему )

Возможный выход – предоставить 2 сухих отчета-сценария , плохой и хороший ): если А,то Б. Если В, то Г, чтобы ГД решал сам.

Сергей Капустянский пишет:
Елена, я как человек по другую сторону баррикад (кстати, в свое время тоже не слушал таких, как Вы и разорился. Хотя не считаю, что эти вещи взаимосвязаны)

Сергей, здравствуйте!

Мне жаль, что ваш бизнес утрачен. Нет возможности судить о качестве полученного вами консалтинга и провести сравнительный анализ с собственным.
«Другая сторона баррикады» противоречит моему подходу ко взаимодействию = сотрудничество + эмпатия.
Возможно, ситуация с банкротством настолько остро была воспринята вами, что еще продолжаете ее внутренне переживать: читаю периодически ваши комментарии на эту тему. Ответила на один их них здесь.

Сергей Капустянский пишет:
Как Вы можете оценивать эффект от слишком большой скорости развития бизнеса, если Вы смотрите только на цифры (на то, что уже случилось), но не знаете, какие контракты и какие новые события планирует собственник? Вы ведь не видите потенциальных денег, который могут пролиться на бизнес и поддержать скорость, спася от недостатка оборотных средств?

Я в свое время планировал вытащить бизнес из задницы (простите) за счет одного очень крупного контракта (больше моего годового оборота) с предоплатой. В какой-то момент предоплату уменьшили со 100% до 40% и она уже не смогла спасти ситуацию. Но в моей голове были эти деньги.  То есть, если Вы и правда не знаете БУДУЩИХ событий, которые планируются, то как Вы можете прогнозировать проблемы, опираясь только на НАСТОЯЩЕЕ...

Предпринимательская деятельность опирается на возможности, моя деятельность опирается на факты и консервативные прогнозы: чем выше коэффициент автономии, тем большую свободу в принятии решений, влекущих за собой финансовую турбулентность, может себе позволить собственник. Предполагаю, что в вашем случае имело смысл просчитать пессимистичный сценарий и покрытие последующих рисков.

Моя задача на основании цифр подсветить собственнику спектр проблем и предложить решения. Составить более детальное представление о характере моей деятельности, качестве взаимодействия и используемых инструментах можно ознакомившись с информацией здесь.

Ирина Невзорова пишет:
1. Исключить даже малейший оценочный намек, касающийся личности руководителя и его решений

Ирина, добрый день!

Благодарю за развернутый ответ. Этот пункт беру на заметку, грешу оценочными суждениями действий собственников. Есть нюанс.
После прочтения первой порции ответов в данной дискуссии подняла историю общения с клиентом, чтобы прояснить причину выбранного мной стиля формирования аналитических записок.

Установила следующее:

1. От собственника была прямая просьба оспаривать решения, с которыми я не согласна, НО это было в тот момент, когда на созвонах присутствовали не только счетные сотрудники, но и сам собственник.
2. На основании цифр выявились значительные и ключевые финансовый риск в организационной структуре компаний и системе логистики.
3. Собственник принял обоснованное решение об изменении внутренних цен и необходимости перестроить логистику.
4. Пн. 3 сместил фокус собственника в сторону логистики, о чем он поставил в известность меня и счетных сотрудников поручив нам самостоятельно разбирать «финансовые истории».
5. Собственник вышел из процесса прямого взаимодействия, но решения, влияющие на финансовую составляющую, принимать не перестал, естественно.
6. При наступлении событий пн. 4 мне следовало убрать из алгоритма формирования аналитических выводов пн. 1, предварительно сверившись с собственником.

Остальные пункты в вашем ответе проверила. Вполне себе в порядке.

Антон Соболев пишет:
Пусть CEO и CFO определятся, в какую сторону будут грести, выработают консолидированную стратегию.  У СЕО при этом есть преимущество первого голоса. Но на выходе должна быть единая точка зрения - с нею уже можно работать. Как они к этому придут - не предмет работы финансового консультанта. В особо сложных случаях можно использовать меморандумы/протоколы о намерениях, изменения векторов которых оформлять как отдельные задачи через change request c индивидуальной тарификацией.

Антон, спасибо! Возможно, дело в том, что изначально сотрудничала только с локальными клиентами – прямой контакт, личные встречи раз в месяц минимум = больший кредит доверия. Удаленные коммуникации, очевидно, накладывают иные правила взаимодействия.

До того, как увидела ваш ответ, пришла к выводу о необходимости формирования для удаленных клиентов Протокола о коммуникациях, где сможем четко прописать "дозу" оценочных суждений и порядок их применения. На случай, если не прочтете мой ответ Ирине продублирую: 

От собственника была прямая просьба оспаривать решения, с которыми я не согласна, НО это было в тот момент, когда на созвонах присутствовали не только счетные сотрудники, но и сам собственник.

Про единую точку зрения и предмет работы ФК, отдельное спасибо.

Ирина Плотникова пишет:

Мне кажется, Елена, что в основе вашего кейса лежат 3 глубинные истины, которые нужно все время держать в голове:

1. фундаментальное базовое "свой-чужой". консультант всегда пришлый, а значит – это вопрос доверия.

2. убедить человека нельзя, он может убедиться только сам (если захочет)

3. "Сначала суп, потом мороженое" – установка "я знаю лучше тебя"

А еще говорят: хочешь узнать человека – возрази ему )

Возможный выход – предоставить 2 сухих отчета-сценария , плохой и хороший ): если А,то Б. Если В, то Г, чтобы ГД решал сам.

Ирина, добрый день! Рада и благодарна услышать ваш ответ :)

Про сухие отчеты согласна, тоже подумала пока свернуть свою эмпатию и не пытаться, как однажды прокомментировал Антон, "зацеловать до смерти".

Кстати, собственник изначально сам настоял на том, что воспринимает меня как часть команды. 

Ирина Невзорова пишет:
5. Оказать поддержку принимающему решение в виде готовности быть с ним и разделять ответственоость за результат в меру своих функций и возможностей.

Ирина, хочу дополнить, что взаимодействие с клиентом разделяю на две фазы:
1. Сухие цифры и аналитика.
2. Оценки, рекомендации.

В случае пн. 1 все просто - есть базы данных, я их анализирую, вывожу модели + аналитику, трекаю время и выставляю счета. Здесь я несу 100% ответственность за качество произведенных расчетов. Если были сделаны ошибки - нет счета, я трудилась "за опыт".

В случае пн. 2 не все так однозначно. 
Например, если компания переживает трудные времена, показываю стоимость, но не выставляю счет. Такие счета могут быть никогда не оплачены.