За годы работы антикризисным управляющим я видел десятки отделов продаж. В девяти из десяти случаев система мотивации продавцов была настроена не на рост прибыли, а на скрытое уничтожение бизнеса. В этой статье разберу, как sales-менеджеры умудряются отыскать лазейки в распространенных моделях финансовой мотивации, чтобы нечестно выполнить план.
Система мотивации отдела продаж: слабые места
1. Процент с оборота
Здесь работает логика: «Чем больше продаст, тем больше заработаем». Такая система хорошо работает в стартапах, когда нужно собрать начальную базу клиентов. Компания растет, система мотивации не меняется, менеджеры продолжают гнать объем, не задумываясь о последствиях. Появляются клиенты с огромными скидками, отсрочками, потому что главное – продажа. Покупателю «впихивают» товар, который не нужен, тем самым убивая их лояльность.
В ходе аудита одной компании я выявил интересную схему: отдельные «звезды» договаривались с клиентами, отгружали им ближе к концу месяца товар, получали свой бонус за объем, а в начале месяца товар возвращался обратно на склад. Владелец этой компании платил не за результат, а за воздух.
Вывод: эта модель токсична для любого зрелого бизнеса, потому что воспитывает команду, которая финансово заинтересована в ухудшении ключевых показателей.
2. «Святая троица»: выручка, новые клиенты, дебиторская задолженность
На первый взгляд эта система выглядит надежной и логичной, позволяет контролировать работу отдела продаж и управлять результатом. Но что делает менеджер, чтобы выполнить план по этим показателям?
- Про выполнение плана по выручке я описал выше.
- По новым клиентам, как правило, критериев нет, главное же – договор. В базу идут все подряд, мелкие покупатели на суперминимальные суммы, или с большой скидкой, главное, показать движение по клиенту. Я встречал вариант, когда в базу клиентов вносились «мертвые души». В первую очередь для зарплаты, а во вторую, для обогащения. Если в компании есть возможность оплачивать товар в кассе наличкой, а менеджеры проявляют суперлояльность и забирают деньги у клиента, чтобы передать в кассу, то рекомендую проверить этих клиентов – действительно ли они знают о своих покупках.
- Остается выполнить показатели по дебиторской задолженности. Когда менеджер отгружает на склад и потом принимает назад возврат, то долгов по таким клиентам нет. А вот когда у него собран хороший объем, спрятать в нем дебиторку по клиентам достаточно просто. Чем выше объем, тем ниже процент долгов.
Вывод: иллюзия контроля сохраняется, пока не всплывают реальные убытки. Такая система мотивации может быть уместна в компаниях с длинным циклом сделки и в стабильной, предсказуемой среде. Но когда нужна комплексная эффективность для достижения стратегической цели, модель начинает поощрять тактическое манипулирование цифрами.
3. Оплата за процесс
Мотивация менеджера по продажам состоит из цели по звонкам, по отправленным коммерческим предложениям (КП) и проведенным встречам. На вопрос «почему эта модель?» коммерческий директор ответил, что в компании высчитали средний процент конверсии и точно знают, сколько звонков должен совершить менеджер, чтобы на выходе из воронки было нужное количество сделок.
Но это самообман. Менеджеры звонят куда попало, отправляют КП туда, где их никто не читает, и занимаются своими делами вместо встреч. По теории вероятности иногда попадаются реальные клиенты – вот они и составляют эту самую высчитанную конверсию. Но ни о какой управляемости тут говорить нельзя, это везение.
Открываю CRM, и начинаю слушать подряд все звонки одного из продуктивных менеджеров. Первый – мимо, второй аналогично, десятый, двадцатый и так далее. В итоге, буквально 2-3 более-менее похожи на целевые, остальные «брак». Главное, что звонок совершен, в базу занесен и зарплата получена. А что при этом получила компания? Оставим за кадром.
Вывод: такая система применима к стажерам, которые только начинают свой путь в продажах, но для опытных менеджеров не применима.
Как связать мотивацию сотрудника и успех бизнеса
Проблема в том, что все эти системы мотивации разрывают связь между действиями менеджеров по продажам и финансовым благополучием компании. Менеджеры оптимизируют свои показатели, а не прибыль бизнеса. Нужна система, где личная мотивация менеджера будет напрямую и прозрачно зависеть от успеха бизнеса. Система, которая будет вынуждать менеджера продавать дороже, контролировать дебиторскую задолженность и работать только с качественным клиентом.
Такая система состоит из четырех блоков:
- Базовый оклад – обеспечивает уверенность и стабильность.
- Премия – процент от выполнения плана по марже, а не по обороту. Этот показатель напрямую связывает доход менеджера и прибыль компании. Вы скажете, что нельзя ставить показатель, на который менеджер не влияет – он же не отвечает за себестоимость. Но не забывайте о скрытых расходах, которые маржинальность продукта снижают, и на них он влияет: скидки, отсрочки, дополнительные упаковки и стикеры. Вся «лояльность» менеджера стоит денег компании, на это он влияет самым прямым образом.
- Корректирующая мотивация (бонусы/штраф) за ключевые бизнес-показатели. Тут и дебиторка, и структура продаж и прочее.
- Управляющие KPI (нормативы) – не для премии, а для коучинга. Если менеджер не выполняет план по марже, смотрим на эти показатели, чтобы понять, где помочь сотруднику, а не чтобы его оштрафовать.
Я настроил работу по такой модели мотивации в одной компании по оптовой продаже мобильных аксессуаров, и получились следующие результаты:
- Через четыре месяца доля маржинальных продаж выросла с 30% до 65%.
- Средний срок дебиторской задолженности сократился на 15 дней. Менеджеры стали думать как финансисты.
Правильная система мотивации – это не просто статья расходов в бюджете, а система управления, которая помогает достигать финансовых целей. И уже эти расходы из «статьи затрат» переходят в разряд «инвестиций».
Поделитесь в комментариях: какая из трех «токсичных» систем работает в вашей компании? Что больше всего раздражает в такой модели? Пробовали перейти на мотивацию от маржи?
Также читайте:
Согласен, я просто все в одну кучу.
А вот уже может если поподробнее...
Мне просто интересно ваше мнение по поводу использования матрицы RACI в отделе продаж, с учётом процессной модели управления отделом продаж. Что такое это матрица и где, как используются мне понятно, но вот то как это привязать к традиционному отделу продаж не добавляем отдельно функциональной роли я не очень представляю. Поэтому ваша точка зрения очень интересна, если вы его продолжите.
Да, конечно. Например, такой кейс рассмотрим.
В одном выкупленном бизнесе требовалось организовать финансовый поток так, чтобы максимально эффективно покрыть инвестиции. Время было критичным, поскольку был подписан опцион обратного выкупа при недостижении целевых показателей. Бизнес работал, процессы +/- были понятны.
В сухом остатке за полгода удалось удвоить показатели по сравнению с исходными данными на момент покупки. Удовлетворенность персонала была максимальной, планы перевыполнялись, за что всех возили на ретриты.
Особенностью процесса стало то, что РОП дополнительно к своему обычному функционалу получил возможность оперативной корректировки планов продаж, но с обязательным выходом на целевые индикаторы по месяцу. Иногда команда самоорганизовывалась даже на выходных, но планы выполняла.
В итоге выиграли все: акционеры – не «ловили мух», клиенты – получали стандартный сервис, продажники – явно влияли на результаты своей з/п по итогам отчетного периода. "Цена игры" была понятна всем участникам. Над всем этим находилась отлаженная автоматизация (CRM + телефония), откалиброванная под особенности процесса продаж с точки зрения «лучших практик» процессного менеджмента.
Если нужно - могу углубиться в конкретные детали (в границах NDA, конечно).
Согласен с вам.
Вы описали идеальный цикл: сначала определяем, как бизнес создает ценность, потом переводим это в четкие правила и планы для отдела, а затем даем продавцам свободу действовать внутри этих рамок. В результате система действительно начинает работать сама.
Когда все эти части собраны правильно, мотивация перестает быть просто тратой денег и становится реальным инструментом управления. А «продажники-финансисты» - это уже не фантастика, а нормальные профессионалы, которые просто знают, во что обходятся компании их уступки и отсрочки.
Если не секрет, что эти люди продавали?
Юридический консалтинг.
Благодарю за этот подробный и ценнейший кейс. Это именно та практическая реализация, о которой в теории говорила наша дискуссия.
Ваш пример — это идеальная схема сборки того самого «работоспособного механизма»:
1. Диагностика и стратегия (due diligence, понимание CF, сезонности) - задает финансовый вектор.
2. RACI и «правила игры» - создают тот самый предсказуемый «коридор», в котором исчезает место для манипуляций и неопределённости.
3. Выбор схемы мотивации и командная ответственность РОПа - напрямую синхронизируют личный интерес с результатом отдела и бизнеса. История с 1% - великолепная иллюстрация, как система мотивирует руководителя развивать команду, а не просто контролировать.
4. Прозрачность, ежедневный фокус акционеров и пост-фактум контроль - обеспечивают доверие и дисциплину, без которых любая модель рассыпается.
Вы наглядно показали главное: речь никогда не шла о «розовых слонах» и чудесной самомотивации. Речь - о системной, кропотливой работе по созданию среды, где личный успех продавца и РОПа не может быть достигнут иначе, как через успех бизнеса. Вы удвоили показатели не потому, что нашли «суперменеджеров», а потому что построили систему, которая делала из имеющихся менеджеров эффективную команду.
Моя статья указывала на риски «токсичных» систем. Ваш кейс - это полноценная инструкция по построению антидота. Спасибо, что поделились таким опытом. Для всех читателей, включая меня, это наиболее убедительное доказательство, что правильная настройка мотивации - не статья расходов, а ключевая инвестиция в рост бизнеса.
Ну это может работать в течение какого-то промежутка времени. Люди же не могут постоянно жить и работать в режиме "работы на общую цель".
У людей же бывают перепады настроения, личные и семейные проблемы, ну и другие обстоятельства, которые вытесняют одну цель, заменяя ее другой, хотя бы на какое-то время.
У человека может быть какой-то личный проект, например, ремонт, который может затянуться, но который требует к себе внимания и концентрации, поиска ресурсов, тут тоже нельзя ошибаться.