За годы работы антикризисным управляющим я видел десятки отделов продаж. В девяти из десяти случаев система мотивации продавцов была настроена не на рост прибыли, а на скрытое уничтожение бизнеса. В этой статье разберу, как sales-менеджеры умудряются отыскать лазейки в распространенных моделях финансовой мотивации, чтобы нечестно выполнить план.
Система мотивации отдела продаж: слабые места
1. Процент с оборота
Здесь работает логика: «Чем больше продаст, тем больше заработаем». Такая система хорошо работает в стартапах, когда нужно собрать начальную базу клиентов. Компания растет, система мотивации не меняется, менеджеры продолжают гнать объем, не задумываясь о последствиях. Появляются клиенты с огромными скидками, отсрочками, потому что главное – продажа. Покупателю «впихивают» товар, который не нужен, тем самым убивая их лояльность.
В ходе аудита одной компании я выявил интересную схему: отдельные «звезды» договаривались с клиентами, отгружали им ближе к концу месяца товар, получали свой бонус за объем, а в начале месяца товар возвращался обратно на склад. Владелец этой компании платил не за результат, а за воздух.
Вывод: эта модель токсична для любого зрелого бизнеса, потому что воспитывает команду, которая финансово заинтересована в ухудшении ключевых показателей.
2. «Святая троица»: выручка, новые клиенты, дебиторская задолженность
На первый взгляд эта система выглядит надежной и логичной, позволяет контролировать работу отдела продаж и управлять результатом. Но что делает менеджер, чтобы выполнить план по этим показателям?
- Про выполнение плана по выручке я описал выше.
- По новым клиентам, как правило, критериев нет, главное же – договор. В базу идут все подряд, мелкие покупатели на суперминимальные суммы, или с большой скидкой, главное, показать движение по клиенту. Я встречал вариант, когда в базу клиентов вносились «мертвые души». В первую очередь для зарплаты, а во вторую, для обогащения. Если в компании есть возможность оплачивать товар в кассе наличкой, а менеджеры проявляют суперлояльность и забирают деньги у клиента, чтобы передать в кассу, то рекомендую проверить этих клиентов – действительно ли они знают о своих покупках.
- Остается выполнить показатели по дебиторской задолженности. Когда менеджер отгружает на склад и потом принимает назад возврат, то долгов по таким клиентам нет. А вот когда у него собран хороший объем, спрятать в нем дебиторку по клиентам достаточно просто. Чем выше объем, тем ниже процент долгов.
Вывод: иллюзия контроля сохраняется, пока не всплывают реальные убытки. Такая система мотивации может быть уместна в компаниях с длинным циклом сделки и в стабильной, предсказуемой среде. Но когда нужна комплексная эффективность для достижения стратегической цели, модель начинает поощрять тактическое манипулирование цифрами.
3. Оплата за процесс
Мотивация менеджера по продажам состоит из цели по звонкам, по отправленным коммерческим предложениям (КП) и проведенным встречам. На вопрос «почему эта модель?» коммерческий директор ответил, что в компании высчитали средний процент конверсии и точно знают, сколько звонков должен совершить менеджер, чтобы на выходе из воронки было нужное количество сделок.
Но это самообман. Менеджеры звонят куда попало, отправляют КП туда, где их никто не читает, и занимаются своими делами вместо встреч. По теории вероятности иногда попадаются реальные клиенты – вот они и составляют эту самую высчитанную конверсию. Но ни о какой управляемости тут говорить нельзя, это везение.
Открываю CRM, и начинаю слушать подряд все звонки одного из продуктивных менеджеров. Первый – мимо, второй аналогично, десятый, двадцатый и так далее. В итоге, буквально 2-3 более-менее похожи на целевые, остальные «брак». Главное, что звонок совершен, в базу занесен и зарплата получена. А что при этом получила компания? Оставим за кадром.
Вывод: такая система применима к стажерам, которые только начинают свой путь в продажах, но для опытных менеджеров не применима.
Как связать мотивацию сотрудника и успех бизнеса
Проблема в том, что все эти системы мотивации разрывают связь между действиями менеджеров по продажам и финансовым благополучием компании. Менеджеры оптимизируют свои показатели, а не прибыль бизнеса. Нужна система, где личная мотивация менеджера будет напрямую и прозрачно зависеть от успеха бизнеса. Система, которая будет вынуждать менеджера продавать дороже, контролировать дебиторскую задолженность и работать только с качественным клиентом.
Такая система состоит из четырех блоков:
- Базовый оклад – обеспечивает уверенность и стабильность.
- Премия – процент от выполнения плана по марже, а не по обороту. Этот показатель напрямую связывает доход менеджера и прибыль компании. Вы скажете, что нельзя ставить показатель, на который менеджер не влияет – он же не отвечает за себестоимость. Но не забывайте о скрытых расходах, которые маржинальность продукта снижают, и на них он влияет: скидки, отсрочки, дополнительные упаковки и стикеры. Вся «лояльность» менеджера стоит денег компании, на это он влияет самым прямым образом.
- Корректирующая мотивация (бонусы/штраф) за ключевые бизнес-показатели. Тут и дебиторка, и структура продаж и прочее.
- Управляющие KPI (нормативы) – не для премии, а для коучинга. Если менеджер не выполняет план по марже, смотрим на эти показатели, чтобы понять, где помочь сотруднику, а не чтобы его оштрафовать.
Я настроил работу по такой модели мотивации в одной компании по оптовой продаже мобильных аксессуаров, и получились следующие результаты:
- Через четыре месяца доля маржинальных продаж выросла с 30% до 65%.
- Средний срок дебиторской задолженности сократился на 15 дней. Менеджеры стали думать как финансисты.
Правильная система мотивации – это не просто статья расходов в бюджете, а система управления, которая помогает достигать финансовых целей. И уже эти расходы из «статьи затрат» переходят в разряд «инвестиций».
Поделитесь в комментариях: какая из трех «токсичных» систем работает в вашей компании? Что больше всего раздражает в такой модели? Пробовали перейти на мотивацию от маржи?
Также читайте:
Мне пока не попадались идеальные процессы. Обычно процесс продаж в компании достаточного размера подразумевает совместную работу нескольких департаментов со своей спецификой и своими целями. Коррективы в соответствующие процессы вносятся по мере необходимости и по требованию их владельцев. С течением времени многое становится понятнее, а ситуация стабилизируется.
На этом фоне вознаграждение продавца за рамками принятых в компании правил (включая условия его трудового договора и доверенности, если применимо) визируется кем-то из вышестоящих менеджеров, иногда - несколькими. Это не автоматическая процедура.
То же относится и к мониторингу затрат и особенностям принятых в компании правил и практики учёта. С бессмысленным и неоправданным ростом затрат никто мириться не будет.
В какой момент Вы её - маржу - фиксируете?
Что, к примеру, делать с контрактами, рассчитанными на несколько лет, с не самым простым графиком платежей и гарантийными обязательствами? Даже не говорю о контрактах, подписываемых на условиях SLA.
Совершенно верно. Вряд ли нужно писать отдельную статью о настройке процентов. Но остальное зависит от отрасли, существующих практик и всем понятных ограничений и прочих деталей бизнеса конкретной компании.
Слишком сложная и/или многоступенчатая/нелинейная система бонусов заставит продавцов задуматься. Слишком простая может быть в чём-то неплоха и работоспособна, но исходные допущения нужно будет некоторое время проверять. Правильный баланс, как обычно, далеко не всегда очевиден.
На этом ресурсе есть специалисты по компенсациям. Возможно, кто-то мог бы поделиться своим мнением профессионала.
На практике видела и другой риск, не связанный напрямую с классическими KPI. При операционной неготовности внутренних сервисов продавцы начинали закрывать потребность клиента на стороне и фактически уводили его в другие компании, получая там вознаграждение. В результате планы по продажам внутри бизнеса не выполнялись, при том что активность и формальные показатели выглядели «живыми». Этот кейс показывает, что мотивацию отдела продаж важно постоянно оценивать, но даже корректно выстроенная модель не работает, если в компании есть системные операционные разрывы.
Конечно, перепады настроений случаются. В таком случае в месячном биллинге вместо условных 350к просто появится 70к. Главное, чтобы "правила игры" заранее были известны, а внутри - полная свобода реализовывать любые личные цели. Никто не станет запрещать сотруднику отказываться от части его дохода, но хронически упорствующие в таком поведении мне не встречались. К тому же, лиды легко перераспределяются на тех, кто находится в нужном настроении для встречи с премией.
Попробую ответить на вопрос, который сам себе сформулировал на основании этих тезисов.
RACI - просто механизм, облегчающий процессы координации работы. Применяется ли он к проектному управлению или продажам - роли реально не играет. В данном кейсе матрица использовалась для отслеживания передачи цепей задач и коммуникаций между рабочими группами.
Когда команда работает в одном чисовом поясе - это достатоно понятная история, если бизнес работает по всей стране 24/7 (а это 11 часовых поясов), даже обычный процесс передачи договоренностей с клиентом может оказаться нетривиальным. Старая CRM в этой области имела ограничения.
Для плавности рабочих процессов важно грамотно дублировать контрольные точки, и в этом случае RACI позволяет понять, кому в какое время звонить (шибе - кому что делать), если, например, телефония стала сбоить, нужна новая сим-карта, требуется отправить документы на другой адрес, чем указан в CRM и проч.
В целом, важно не "натягивать" инструмент на задачу, а из ряда условно простых инструментов решения задачи выбрать тот, который будет достаточно прост для понимания исполнителями, которые и станут его систематически использовать.
Она использовалась только для планирования координации между участниками, если я правильно понял.
Не только, просто это было ее основной задачей. Также были блоки по оперативной отчетности, информированию директора, аналитические регистры для акционеров.
Конкретное наполнение RACI будет уникальным для каждого бизнеса, и стоится оно на основе анализа бизнес процесов (например, в IDEF3/BPMN). Также учитывается и материальность задачи - нет смысла, допустим, получать уведомление по каждому клику мышью, в то же время движение по счету в банке - информация, вполне заслуживающая ее включения в матрицу.
Предлагается как универсальное решение. Ни разу нет.
Показатель по марже процентный или валовка? Продавший садовую тележку с маржинальностью 50 в фаворе относительно продавшего пароход товара с 15?
Выше были кейсы коллег с юридическим консалтингом. Маржа будет синонимична выручке или продажнику будет предъявляться некий себест?
В последние годы пара писем от поставщика может разово сжечь маржу на двузначное значение в %. Поднявший средневзвес цен реализации на пару % за счёт подобранных скидок менеджер скажет вам огромное спасибо за пролет мимо бонуса и пойдет дальше.
Как было отмечено выше, привязка к неконтролируемому менеджером в достаточной мере показателю маржи, так как он впрямую завязан на себестоимость - тупик. Он и в ваших проектах не может работать по определению.
Опыт знакомства с тем же десятком плюс вариантов материального стимулирования свидетельствует - схема может быть нестройной, нелогичной до нелепости. Пока на выходе сотрудник получает сумму, которую считает достойной, он работает и в большинстве случаев - достойно.
Как только вы усовершенствуйте производственный/организационный процесс с увеличением за счёт только этого маржинальности и впрямую не отдадите причитающуюся по вашей схеме долю с этого продавцу ( без вариантов, не отдадите), получите сотрудника высокой степени нелояльности.
Долго и тщетно донося до подчинённого, что, например, перевод сборки на производстве с ручной на автоматизированную не имеет к нему никакого отношения.
Про то, что маржу можно считать каждый раз по новой методике расчета с/c, в которую иногда и собственнику приходится въезжать не один день, даже не говорим...
У меня на практике были оба варианта:
- в юр. консалтинге - расчет велся от выручки, но процентовка ФОТ определялась от маржинальности бизнеса в целом на основании вероятностных оценок фин. потоков;
- в кадровом бизнесе - процентовка рассчитывалась после вычитания себестоимости привлечения кандидата, но на нее могли влиять менеджеры: выбирали площадки, исходя из баланса затраты/эффективность.
Конкретная схема всегда следует за геометрией бизнес-процессов, поэтому универсальное решение получить не удастся, а вот подходы и принципы к решению таких задач вполне могут считаться универсальными.
От любой системы компенсации нельзя требовать большего. Это касается не только продавцов.
Всё остальное - детали, интересные, по сути, немногим. Есть понятные базовые принципы и далеко не самые очевидные методологии для конкретных случаев.