За годы работы антикризисным управляющим я видел десятки отделов продаж. В девяти из десяти случаев система мотивации продавцов была настроена не на рост прибыли, а на скрытое уничтожение бизнеса. В этой статье разберу, как sales-менеджеры умудряются отыскать лазейки в распространенных моделях финансовой мотивации, чтобы нечестно выполнить план.
Система мотивации отдела продаж: слабые места
1. Процент с оборота
Здесь работает логика: «Чем больше продаст, тем больше заработаем». Такая система хорошо работает в стартапах, когда нужно собрать начальную базу клиентов. Компания растет, система мотивации не меняется, менеджеры продолжают гнать объем, не задумываясь о последствиях. Появляются клиенты с огромными скидками, отсрочками, потому что главное – продажа. Покупателю «впихивают» товар, который не нужен, тем самым убивая их лояльность.
В ходе аудита одной компании я выявил интересную схему: отдельные «звезды» договаривались с клиентами, отгружали им ближе к концу месяца товар, получали свой бонус за объем, а в начале месяца товар возвращался обратно на склад. Владелец этой компании платил не за результат, а за воздух.
Вывод: эта модель токсична для любого зрелого бизнеса, потому что воспитывает команду, которая финансово заинтересована в ухудшении ключевых показателей.
2. «Святая троица»: выручка, новые клиенты, дебиторская задолженность
На первый взгляд эта система выглядит надежной и логичной, позволяет контролировать работу отдела продаж и управлять результатом. Но что делает менеджер, чтобы выполнить план по этим показателям?
- Про выполнение плана по выручке я описал выше.
- По новым клиентам, как правило, критериев нет, главное же – договор. В базу идут все подряд, мелкие покупатели на суперминимальные суммы, или с большой скидкой, главное, показать движение по клиенту. Я встречал вариант, когда в базу клиентов вносились «мертвые души». В первую очередь для зарплаты, а во вторую, для обогащения. Если в компании есть возможность оплачивать товар в кассе наличкой, а менеджеры проявляют суперлояльность и забирают деньги у клиента, чтобы передать в кассу, то рекомендую проверить этих клиентов – действительно ли они знают о своих покупках.
- Остается выполнить показатели по дебиторской задолженности. Когда менеджер отгружает на склад и потом принимает назад возврат, то долгов по таким клиентам нет. А вот когда у него собран хороший объем, спрятать в нем дебиторку по клиентам достаточно просто. Чем выше объем, тем ниже процент долгов.
Вывод: иллюзия контроля сохраняется, пока не всплывают реальные убытки. Такая система мотивации может быть уместна в компаниях с длинным циклом сделки и в стабильной, предсказуемой среде. Но когда нужна комплексная эффективность для достижения стратегической цели, модель начинает поощрять тактическое манипулирование цифрами.
3. Оплата за процесс
Мотивация менеджера по продажам состоит из цели по звонкам, по отправленным коммерческим предложениям (КП) и проведенным встречам. На вопрос «почему эта модель?» коммерческий директор ответил, что в компании высчитали средний процент конверсии и точно знают, сколько звонков должен совершить менеджер, чтобы на выходе из воронки было нужное количество сделок.
Но это самообман. Менеджеры звонят куда попало, отправляют КП туда, где их никто не читает, и занимаются своими делами вместо встреч. По теории вероятности иногда попадаются реальные клиенты – вот они и составляют эту самую высчитанную конверсию. Но ни о какой управляемости тут говорить нельзя, это везение.
Открываю CRM, и начинаю слушать подряд все звонки одного из продуктивных менеджеров. Первый – мимо, второй аналогично, десятый, двадцатый и так далее. В итоге, буквально 2-3 более-менее похожи на целевые, остальные «брак». Главное, что звонок совершен, в базу занесен и зарплата получена. А что при этом получила компания? Оставим за кадром.
Вывод: такая система применима к стажерам, которые только начинают свой путь в продажах, но для опытных менеджеров не применима.
Как связать мотивацию сотрудника и успех бизнеса
Проблема в том, что все эти системы мотивации разрывают связь между действиями менеджеров по продажам и финансовым благополучием компании. Менеджеры оптимизируют свои показатели, а не прибыль бизнеса. Нужна система, где личная мотивация менеджера будет напрямую и прозрачно зависеть от успеха бизнеса. Система, которая будет вынуждать менеджера продавать дороже, контролировать дебиторскую задолженность и работать только с качественным клиентом.
Такая система состоит из четырех блоков:
- Базовый оклад – обеспечивает уверенность и стабильность.
- Премия – процент от выполнения плана по марже, а не по обороту. Этот показатель напрямую связывает доход менеджера и прибыль компании. Вы скажете, что нельзя ставить показатель, на который менеджер не влияет – он же не отвечает за себестоимость. Но не забывайте о скрытых расходах, которые маржинальность продукта снижают, и на них он влияет: скидки, отсрочки, дополнительные упаковки и стикеры. Вся «лояльность» менеджера стоит денег компании, на это он влияет самым прямым образом.
- Корректирующая мотивация (бонусы/штраф) за ключевые бизнес-показатели. Тут и дебиторка, и структура продаж и прочее.
- Управляющие KPI (нормативы) – не для премии, а для коучинга. Если менеджер не выполняет план по марже, смотрим на эти показатели, чтобы понять, где помочь сотруднику, а не чтобы его оштрафовать.
Я настроил работу по такой модели мотивации в одной компании по оптовой продаже мобильных аксессуаров, и получились следующие результаты:
- Через четыре месяца доля маржинальных продаж выросла с 30% до 65%.
- Средний срок дебиторской задолженности сократился на 15 дней. Менеджеры стали думать как финансисты.
Правильная система мотивации – это не просто статья расходов в бюджете, а система управления, которая помогает достигать финансовых целей. И уже эти расходы из «статьи затрат» переходят в разряд «инвестиций».
Поделитесь в комментариях: какая из трех «токсичных» систем работает в вашей компании? Что больше всего раздражает в такой модели? Пробовали перейти на мотивацию от маржи?
Также читайте:
Имея опыт 11 лет в продажах, согласна полностью.
Сотрудник отдела продаж без премии - нонсенс. Если новая система мотивации не позволяет ему честно получить как минимум такой же доход, как раньше, при тех же затраченных усилиях или бОльший доход - при сверхусилиях, то он будет искать способы получить его любым другим доступным способом.
На мой взгляд, первое, что делают менеджеры продаж при знакомстве с мотивацией, - разрабатывают схемы получения максимального личного дохода. Также учитывает интересы непосредственного руководства и иных смежных специалистов, которых можно задействовать в получении прибыли.
Поэтому любые заведомо или уже на опыте невыполнимые планы могут сподвигнуть сотрудника стать "звездой". Это когда сотрудник еще верит в справедливое вознаграждение в компании. Просто саботирует установленные KPI.
Дополнение к примеру автора про план по звонкам: у менеджера 100 ИНН стабильной базы, холодными продажами заниматься нельзя, но в день нужно сделать 10 звонков по 5 мин. Через 10 дней звонки идут по кругу, а количество доступного для продажи продукта как и целых нервов клиентов не бесконечно. Кто-то слушает потом эти звонки и в лучшем случае там тишина, в худшем разговоры о детях, погоде и т.д.
Пример 2: вводят акции-скидки или выгодные пакетные продажи для клиентов, а новые доходы в денежном выражении у менеджера от них снижаются или вырастает % мёртвой базы (после покупки пакета клиент долго ничего не берет). Тут нужно взять и наступить себе на горло?
Он может стать "нелояльным" из-за того, что он честно принес компании прибыль, а "достойную" премию путем сложных условий мотивации просто не выплатили (сказали: сам неверно занес данные - в отчет не попали,, квартал уже закрыли, "потолок" сработал, просто формулу в калькуляторе отчета не перепроверили и т.д.). Мне приходилось прибирать "последствия" откровенного воровства, как прямого, так и через сложные схемы. Но это уже о грустном...
... как раньше, при тех же затраченных усилиях или бОльший доход - при сверхусилих...
Можно уточнить что вы подразумеваете под сверхусилиями в отделе продаж.
А потом вы поясните свою мысль о сверх усилиях.
И как надо работать в отделе продаж синдрома привыкание ищите? Тем более за 12 лет вы уже работаете в сфере продаж
Сверхусилиями я называю в данном случае превышение обычного для данного сотрудника режима работы, интенсивности выполнения задач в количественныз показателях.
1. К примеру, продажи телефонов, продажи услуг связи, ИТ-продуктов.
2. Это обобщенный опыт. Могу судить по розничнай торговле и b2b-продажам. Как короткие продажи, так и длинные в 1-12 мес.
Нет, последние 5 лет с продажами уже косвенно связана: помогаю в тендерных продажах. Синдрома привыкания никогда не было, так как мотивация менялась стабильно не реже 1 раза в полгода и часто задним числом, так что скучать было некогда.
спасибо.
По сравнению с кем...
Там разные продукты и разные типы продаж я бы вообще не стал их объединять в одну группу.
Все три мотивации, при должном контроле, рабочие. Просто их необходимо "докручивать" в зависимости от задач компании, которые она ставит перед собой на текущем этапе своего развития.
Мотивация на маржинальность неуниверсальная. Как- то может работать там, где продажнику можно заранее рассчитать валом наценку, есть заранее доведенный, плавно изменяющийся показатель входной с/с или цены закупа. В несколько примитивных бизнесах купи - продай работал. Может, работает. По схеме, условно, вот тебе товар и цена, продашь дороже - половина накрученного сверху (все сверху) - твое. Прокатывает иногда в продажах B2C, разовых и покупателям с низкой экспертностью.
Нынче в компаниях система прайсов, скидок и бонусов для клиентов - выстраданные и стройная система поддержания лояльности и грейдирования покупателей по долгосрочной ценности. Если этой системой линейный сотрудник может крутить так, что имеет право обнести клиента со скидкой, которая ему причитается согласно коммерческой политике, то у такой компании - большие проблемы. ИМХО.
На нижнюю границу, от которой наценка/маржа отсчитывается, сотрудник продаж повлиять никак не может. Автор статьи внёс некие примеры со стикерами, которые судя по всему, можно было и не наносить (?), но это уже экзотика.
Применение бонуса за маржинальность приходилось наблюдать на своей, что называется, шкуре. Сотрудниками воспринималось исключительно как разновидность беспроигрышной лотереи. Непонятно, несправедливо, хаотично, но пока это не интегрировано как негативная мотивация, со штрафами, прими как дар свыше и не гневи руководителя....
По сравнению со своей нагрузкой за аналогичный прошедший период. Нагрузку в конкурирующей фирме сложно рядовому сотруднику оценить, как и подняться на уровень анализа общей картины.
1. Обслуживание и развитие (продажа услуг, работ, сопутствующих товаров) текущей базы крупного бизнеса и nka в сфере услуг мобильной и фиксированной связи, программного обеспечения для организации бизнес-процессов.
Работа по формированию потребности, проработки индивидуального тех. решения, согласования/разработки внутри компании решения и его внедрения, тиражирование.
2. См. выше.
3. Длительная работа (от недели) в состоянии ненормированного раб. дня (ночное время) и превышение количества одновременно отрабатываемых тендеров на 1 сотрудника относительно средних показателей год к году, решение нестандартных задач в короткие сроки.
4. Не всегда так, но спорить не буду.
5. Оба показателя важны.
С учетом тенденции в последние 10 лет у крупного бизнеса к расширению линейки ТРУ и позиционирования себя как экосистем цифровых сервисов - не могу согласиться (пример - Сбербанк, Мегафон т.д.). Сейчас многие компании стали обрастать смежными бизнес-направлениями - менеджерам продаж вменяется знание и умение продать сопутствующие ТРУ по принципу "единого окна", при этом развитие бизнеса требует закладывать доп. расходы, а задача по их добыче за ту же зарплату ложится на конечное звено "пищевой цепочки".
Главное, чтобы система мотивации функции продаж отражала стратегический приоритет и выбор всего бизнеса и роль функции продаж в его осуществлении. Например:
Если приоритет - ускоренный рост через экспансию, то приоритет может быть отдан на мотивацию роста чистой выручки вместе сключевыми драйверами этого роста (например новые клиенты, дистрибуция и тп) а прибыльность и оборачиваемость дебиторки должны скорее играть ограничителей (не меньше/больше чем). Если же бизнес закрыл 70-80 % потенциала роста через экспансию и находится в стадии зрелого роста через конкуренцию и повышения эффективности, то приоритет может быть разделен между выручкой и прибыльностью в балансе. Если потенциала роста нет, то приоритет абсолютной прибыли, а выручка как ограничение (не меньше чем).
В общем мотивация должна строится от того - какую проблему решаем? Меняется проблема - меняется мотивация.
И конечно критически важно, чтобы параметры мотивации любой фукции соответствовали компетенциям и калибру сотрудников ее выполняющим.