Как эффективно мотивировать продавцов

Я уже рассказывал, какие есть модели продаж и как выбрать оптимальный вариант применительно к реалиям конкретного бизнеса. Но мало выбрать и внедрить правильную модель продаж, важно, чтобы люди, которые будут реализовать в ее рамках задачи компании, делали это максимально результативно. Добиться этого можно с помощью мотивации.

В широком смысле мотивация – это подкрепление желаемых действий и результатов с помощью вознаграждения. Поэтому, чтобы правильно мотивировать сотрудников, важно понять – за что именно? Для этого мы выбираем цель и действия, которые ведут к этой цели. То есть, необходимо привязывать мотивацию к действиям, показатели по которым вы хотите увеличить. Это может быть качество обслуживания, скорость реагирования, количество обзвоненных клиентов, число сделанных заказов от клиентов и так далее.

А теперь давайте рассмотрим, какие есть варианты мотивации персонала.

Материальные системы мотивации

1. Трехступенчатая система мотивации

Эта материальная мотивация состоит из трех частей:

  • 40% от суммы заработка – оклад.
  • 10% от суммы дохода – дисциплинарный бонус.
  • 50% – процент от продаж.

Как рассчитывается общий доход: нужно промониторить вакансии компаний своего региона, и вывести средний заработок за месяц. Именно эта сумма и делится на три части.

Окладная часть вселяет в сотрудника уверенность в завтрашнем дне, что он не умрет от голода, особенно это важно на начальном этапе, пока нет своей клиентской базы. Помимо этого оклад позволяет требовать от сотрудника регламентов отдела. Если человек работает только на процент от продаж, он эти вещи саботирует, как что-то такое, за что ему не платят.

Дисциплинарный бонус – это премия, которую получают, если следовать всем установленным правилам: вовремя приходить на работу, заполнять CRM, сдавать отчеты, не ошибаться в документах... Это система штрафов наоборот. Штрафы запрещены Трудовым кодексом, но разрешена возможность не платить премию. За каждое нарушение с премии удерживается фиксированная сумма. Для дополнительной мотивации удержанная часть премии распределяется среди остальных сотрудников отдела поровну.

Процент от продаж, наверное, не нуждается в пояснениях. Чем больше продал, тем больше получил. Определить процент продаж можно по формуле: общий среднерыночный заработок * 50% / план продаж * 100%. Получится процент от выручки, который при выполнении плана даст нам 50% среднерыночного заработка.

Ставить план можно:

  • На ощущениях после совещания с отделом продаж.
  • Основываясь на совокупности планов каждого менеджера.
  • Опираясь на затраты и процент желаемой прибыли.

2. Частые выплаты

Если компания с большой воронкой – сделки закрываются быстро, а клиентов много – хорошо могут сработать еженедельные планы и выплаты.

Все знают про ускоряющий эффект последних дней месяца, когда план горит и надо успеть побольше продать, чтобы получить хорошую зарплату. Достичь такого же эффекта можно, если ввести еженедельный план и еженедельные выплаты. Каждый четверг и пятницу сотрудники будут прилагать максимум усилий, чтобы заработать побольше.

Если такой вариант связан с бухгалтерскими или юридическими трудностями, можно ввести выплаты дважды в месяц по итогам двух недель. Это хуже, чем еженедельные выплаты, но лучше, чем принятая система аванса + зарплаты.

Мотивация клиентских менеджеров

Задача таких менеджеров – вести базу текущих клиентов и тщательно мониторить процессы их развития и потребности, чтобы вовремя допродать нужный товар или услугу.

Мотивация у таких менеджеров – стандартная трехступенчатая. Дополнительно можно ввести KPI по качеству работы с клиентами. И поэкспериментировать с размером бонуса. Например, за увеличение числа сделок платить повышенный бонус, за стандартные ежемесячные продажи – обычный, за утерянных по вине менеджера клиентов (например, вовремя не продлил абонемент или не соблюдал нормы общения) – снижать процент бонуса.

Нематериальная мотивация

В качестве основного движущего мотива предполагается не денежное вознаграждение, а эксплуатация человеческих эмоций и побуждений, например, самолюбие, гордыня, желание быть лидером.

1. Внутреннее состязание

Хорошо работает для двух и более отделов продаж. Или в большом отделе продаж, который можно подразделить на группы. Обычно соревнование – кто лучше продаст/ приведет новых клиентов/ сделает самый большой средний чек – начинается самопроизвольно после объявления темы соревнования и приза. Причем призом может быть как титул типа «Лучший отдел месяца», так и материальные призы.

2. Введение категорий

Аналог звания в армии. Только в компании ранг будет зависеть от объема продаж. Можно ввести соответствующие знаки отличия: например, золотой значок менеджеру с продажами в миллион, серебряный – в полмиллиона... И значки меняются каждый раз, как меняется уровень продаж.

3. Причастность

Хорошо работает информирование подчиненных о достижениях компании, которые произошли благодаря их личному вкладу. Например, вот этот новый продукт мы смогли разработать только благодаря тому, что вы три месяца перевыполняли план продаж.

4. Показательные увольнения

Это тоже один из вариантов мотивации. Обычно сотрудники увольняются тихо, потом шепотом из уст в уста рассказывают о причинах. Если вы решили уволить сотрудника, например, за нарушение трудовой дисциплины, надо собрать персонал и сообщить им об этом. Что вам было тяжело принять это решение, но только забота о благе компании и ее персонале заставила сделать такой выбор. Публичное признание причин позволит сохранить лояльность других сотрудников, которые тоже могут быть чем-то недовольны или просто иметь приятельские отношения с уволенным.

5. Набор сотрудников

Нередко бывает, что старые сотрудники чувствуют себя незаменимыми и работают в расслабленном режиме. Достаточно объявить о расширении и начать собеседования, как большинство персонала приободрится и начнет работать эффективнее.

Имейте в виду, что это хорошо работает только в связке с нормальной материальной мотивацией. Если ваши менеджеры получают небольшой процент и не уходят только из-за лени, весьма вероятно, что под угрозой увольнения они только облегченно вздохнут.

Как внедрять новую систему мотивации?

Не нужно это делать одномоментно: сегодня объяснили – завтра внедрили. Введение должно быть плавным и без стрессов. В ближайшие пару месяцев вы платите по старым правилам, но все расчеты делаете по новым. То есть, получая прежнюю зарплату, менеджер понимает, сколько бы он заработал при новой системе мотивации. Если эта сумма ниже, у него будет время разобраться, почему, и скорректировать свою деятельность так, чтобы выйти на прежний или больший зарплатный уровень.

Важный момент: новая мотивация должна быть внедрена для всех одновременно. Никаких поблажек «старым бойцам», «звездам продаж», тем, кто просто «не успел привыкнуть, но уже почти все понял»... Стоит откатиться для одного, остальные захотят повторения для себя. Возможно, кто-то из сотрудников захочет уволиться, зато остальные поймут, что ваше решение в силе, даже если стоит неких жертв.

***

Я перечислил самые эффективные методы материальной и нематериальной мотивации. Вы можете добавлять что-то свое. Внедрять мотивацию на основе целей своих сотрудников. Практика показывает, что эффективнее всего – комбинировать несколько видов мотивации.

В любом случае, выбирая метод мотивации, вы должны помнить, что опираться надо на характеристики и качества сотрудников. Что будет мотиватором для одного, может оказаться демотиватором для другого.

Комментарии
Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан

Показательные увольнения и набор сотрудников могут привести к тому, что внутренние "звезды" будут нервничать и могут нанести ущерб компании, который официально доказать просто невозможно.

Или выдержать удар - и потом резко и неожиданно уйти.

Не думаю, что это система мотивации.

Мотивация - это что-то позитивное.

Увольнение и новые сотрудники - это страх. Страхом не мотивируют

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В принципе разумный подход хотя и не со всем согласен. Интересно - дисциплинарный бонус. Кто-то возможно на него и наплюёт - а кто-то нет. По процентам с продаж не раскрыт механизм деления дохода от отгрузок и от прихода денег, что является принципиальным моментом. Может в дискуссии поделится.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Фахри Агаев пишет:
Страхом не мотивируют

Ещё как мотивируют.

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Страхом мотивируют, как итог отбора образуется персонал, согласный бояться и терпеть. Правда до совершенства процесс не доходит - сдыхает или падишах (редко) или ослик (часто).

Директор по логистике, Уфа
Марат Бисенгалиев пишет:
По процентам с продаж не раскрыт механизм деления дохода от отгрузок и от прихода денег, что является принципиальным моментом. Может в дискуссии поделится.

Делюсь -у нас менеджеры привязаны к валовой прибыли. Поэтому стали очень неохотно делать скидки и бесплатные доставки.

Менеджер, Москва
Виктор Шкурин пишет:

Страхом мотивируют, как итог отбора образуется персонал, согласный бояться и терпеть. Правда до совершенства процесс не доходит - сдыхает или падишах (редко) или ослик (часто).

Страхом не мотивируют, им стимулируют. Мотивация это про другое

Директор по продажам, Тольятти

> Для этого мы выбираем цель и действия, которые ведут к этой цели. То есть, необходимо привязывать мотивацию к действиям, показатели по которым вы хотите увеличить. Это может быть качество обслуживания, скорость реагирования, количество обзвоненных клиентов, число сделанных заказов от клиентов и так далее.

Уважаемый Дмитрий (автор) указывает, что существует некое целеполагание. А в примере ясно показывает, что существует только три материально вознаграждаемых цели:

1) ходить на работу и отбывать номер в ритме "лишь бы не уволили".

2) не опаздывать и не сваливать раньше (непонятно, почему нарушение регламентов попадает в дисциплинарный бонус, за что тогда платится оклад?)

3) делать больше продаж (кстати, как считать? по сумме продаж в штуках? или в деньгах? или по размеру маржи от продаж?).

Приведенный вариант мотивации не учитывает необходимость достижения целей, поставленных перед подразделением продаж. Они могут быть разными (например - увеличить долю продаж продукта NNN на 10%, или довести долю постоянных клиентов до 50% от общего числа, или увеличить средний чек покупки на 3%, или развить дилерскую сеть на территории YYY до 15 партнеров, или войти в сеть XXX с минимум тремя позициями...).

Понятно, что такие цели могут никогда не ставиться, однако если они существуют, как их учесть в предложенной триаде метода материальной мотивации сотрудника?

Вариантов немного.

Первый - рост оклада (при прочих неизменных). Достиг заданной цели - получил прибавку к окладу. Чревата тем, что обычно есть потолок роста окладной части, то есть когда-нибудь этот мотив исчезнет ввиду невозможности дальнейшего роста оклада.

Второй - изменение доли вознаграждения от суммы продаж. Достиг цели - получи вместо 1,75% от суммы закрытых и оплаченных сделок целых 1,8%, но только на очередной квартал/год (цифры условные). Опять же есть предел, выше которого вознаграждать менеджера уже нет никакого интереса для компании.

То есть на самом деле предлагаемая трехступенчатая система без дополнительных материальных мотиваций не слишком сильно ориентирована на достижение целей. Эту мотивацию в неё придётся добавлять дополнительно.

Ценный подарок, улучшение условий труда, разовая выплата, ежегодный бонус и пр. - способов выделить успешного и результативного продавца более одного.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Виктория Беляева пишет:
Страхом не мотивируют, им стимулируют. Мотивация это про другое

Виктория, вы правы - как минимум в научпопязыке. Но от аудитории зависит какой именно язык следует использовать. В одной аудитории следует жестко разделять стимул и мотив, в другой (заведомо широкой) - под понятием мотив традиционно понимается стимул. С этим не следует бороться (без толку) - традиция есть традиция, просто понять и принять.

Например, я уверен, что вы с легкостью смешиваете в вашем языке цель, задачу и проблему, хотя это разнородные понятия - в другом языке, конечно.

Управляющий директор, Азербайджан

На данный момент, в компании применяем отдельную мотивацию для руководителя ОП и его коллег. План - это оплаченные сделки.

Мотивация для руководителя (в скобках процент от общего дохода):

1. Оклад (33%)

2. Бонус за выполнение личного плана (33%)

3. Бонус за управление (33%) - состоит из а) выполнение плана отдела (вес - 75%) б) выполнение задач отдела (вес - 25%). Для каждой задачи устанавливается также свой вес.

Мотивация для коллег (в скобках процент от общего дохода):

1. Оклад (40%)

2. Бонус за выполнение личного плана (40%)

3. Бонус за постоянство (10%) - выплачивается, если план выполняется в течение 2-х месяцев подряд

4. Бонус/штраф за качество (10%) - включает в себя выполнение задач. Для каждой задачи устанавливается вес. Задачи 2-х видов - на бонус (если выполнена, то бонус) и на штраф (если не выполнена, то штраф).

Ранее был уверен, что штрафы это плохо. Сейчас пришел к выводу, что людей этим также можно мотивировать выполнять свои задачи.

Отдел продаж состоит их 3-х человек сейчас, поэтому нематериальную мотивацию пока не применяем.

План устанавливаем, исходя из опытности людей, статистики прошлых лет и задач на развитие. План обсуждается и принимается противоположной стороной. Может быть пересмотрен с аргументацией.

При сверхвыполнении плана выплачивается повышенный бонус. Для избежания резких скачков и намеренного сдерживания получения оплат от Заказчиков (с целью получить повышенный бонус) используется корректировка бонуса, если в предыдущие 2 месяца план был выполнен менее 50%.

Страх не нужен. Отбор при найме должен помогать привлекать целеустремленных и сознательных коллег.

Директор по продажам, Минск
Виктор Шкурин пишет:
Виктория Беляева пишет:
Страхом не мотивируют, им стимулируют. Мотивация это про другое

Виктория, вы правы - как минимум в научпопязыке. Но от аудитории зависит какой именно язык следует использовать. В одной аудитории следует жестко разделять стимул и мотив, в другой (заведомо широкой) - под понятием мотив традиционно понимается стимул. С этим не следует бороться (без толку) - традиция есть традиция, просто понять и принять.

Например, я уверен, что вы с легкостью смешиваете в вашем языке цель, задачу и проблему, хотя это разнородные понятия - в другом языке, конечно.

Можно выделить и третью составляющую, напрямую отражающую взаиоотношения сотрудника и компанию - вовлечённость. Желание делать что-то на благо компании не считаясь с границами своих обязанностей. Относится к собственности компании, как к своей (в хорошем смысле этого слова)...

В отличие от Мотивации и Стимулирования, являющихся характеристикой прежде всего работника, вовлечённость характеризует взаимоотношение между работником и компанией..

Как проверить, высокая ли она- посмотрите как уходят сотрудники с работы. Если давятся у гардероба в 17.55 явно невысокая.

Вовлечённость- потенциал с которым необходимо работать! А тут и рассказывать о перспективах компании, о размере вклада отдела продаж в развитие компании. И формирования Главной цели и миссии для сотрудников компании....

 

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.