За годы работы антикризисным управляющим я видел десятки отделов продаж. В девяти из десяти случаев система мотивации продавцов была настроена не на рост прибыли, а на скрытое уничтожение бизнеса. В этой статье разберу, как sales-менеджеры умудряются отыскать лазейки в распространенных моделях финансовой мотивации, чтобы нечестно выполнить план.
Система мотивации отдела продаж: слабые места
1. Процент с оборота
Здесь работает логика: «Чем больше продаст, тем больше заработаем». Такая система хорошо работает в стартапах, когда нужно собрать начальную базу клиентов. Компания растет, система мотивации не меняется, менеджеры продолжают гнать объем, не задумываясь о последствиях. Появляются клиенты с огромными скидками, отсрочками, потому что главное – продажа. Покупателю «впихивают» товар, который не нужен, тем самым убивая их лояльность.
В ходе аудита одной компании я выявил интересную схему: отдельные «звезды» договаривались с клиентами, отгружали им ближе к концу месяца товар, получали свой бонус за объем, а в начале месяца товар возвращался обратно на склад. Владелец этой компании платил не за результат, а за воздух.
Вывод: эта модель токсична для любого зрелого бизнеса, потому что воспитывает команду, которая финансово заинтересована в ухудшении ключевых показателей.
2. «Святая троица»: выручка, новые клиенты, дебиторская задолженность
На первый взгляд эта система выглядит надежной и логичной, позволяет контролировать работу отдела продаж и управлять результатом. Но что делает менеджер, чтобы выполнить план по этим показателям?
- Про выполнение плана по выручке я описал выше.
- По новым клиентам, как правило, критериев нет, главное же – договор. В базу идут все подряд, мелкие покупатели на суперминимальные суммы, или с большой скидкой, главное, показать движение по клиенту. Я встречал вариант, когда в базу клиентов вносились «мертвые души». В первую очередь для зарплаты, а во вторую, для обогащения. Если в компании есть возможность оплачивать товар в кассе наличкой, а менеджеры проявляют суперлояльность и забирают деньги у клиента, чтобы передать в кассу, то рекомендую проверить этих клиентов – действительно ли они знают о своих покупках.
- Остается выполнить показатели по дебиторской задолженности. Когда менеджер отгружает на склад и потом принимает назад возврат, то долгов по таким клиентам нет. А вот когда у него собран хороший объем, спрятать в нем дебиторку по клиентам достаточно просто. Чем выше объем, тем ниже процент долгов.
Вывод: иллюзия контроля сохраняется, пока не всплывают реальные убытки. Такая система мотивации может быть уместна в компаниях с длинным циклом сделки и в стабильной, предсказуемой среде. Но когда нужна комплексная эффективность для достижения стратегической цели, модель начинает поощрять тактическое манипулирование цифрами.
3. Оплата за процесс
Мотивация менеджера по продажам состоит из цели по звонкам, по отправленным коммерческим предложениям (КП) и проведенным встречам. На вопрос «почему эта модель?» коммерческий директор ответил, что в компании высчитали средний процент конверсии и точно знают, сколько звонков должен совершить менеджер, чтобы на выходе из воронки было нужное количество сделок.
Но это самообман. Менеджеры звонят куда попало, отправляют КП туда, где их никто не читает, и занимаются своими делами вместо встреч. По теории вероятности иногда попадаются реальные клиенты – вот они и составляют эту самую высчитанную конверсию. Но ни о какой управляемости тут говорить нельзя, это везение.
Открываю CRM, и начинаю слушать подряд все звонки одного из продуктивных менеджеров. Первый – мимо, второй аналогично, десятый, двадцатый и так далее. В итоге, буквально 2-3 более-менее похожи на целевые, остальные «брак». Главное, что звонок совершен, в базу занесен и зарплата получена. А что при этом получила компания? Оставим за кадром.
Вывод: такая система применима к стажерам, которые только начинают свой путь в продажах, но для опытных менеджеров не применима.
Как связать мотивацию сотрудника и успех бизнеса
Проблема в том, что все эти системы мотивации разрывают связь между действиями менеджеров по продажам и финансовым благополучием компании. Менеджеры оптимизируют свои показатели, а не прибыль бизнеса. Нужна система, где личная мотивация менеджера будет напрямую и прозрачно зависеть от успеха бизнеса. Система, которая будет вынуждать менеджера продавать дороже, контролировать дебиторскую задолженность и работать только с качественным клиентом.
Такая система состоит из четырех блоков:
- Базовый оклад – обеспечивает уверенность и стабильность.
- Премия – процент от выполнения плана по марже, а не по обороту. Этот показатель напрямую связывает доход менеджера и прибыль компании. Вы скажете, что нельзя ставить показатель, на который менеджер не влияет – он же не отвечает за себестоимость. Но не забывайте о скрытых расходах, которые маржинальность продукта снижают, и на них он влияет: скидки, отсрочки, дополнительные упаковки и стикеры. Вся «лояльность» менеджера стоит денег компании, на это он влияет самым прямым образом.
- Корректирующая мотивация (бонусы/штраф) за ключевые бизнес-показатели. Тут и дебиторка, и структура продаж и прочее.
- Управляющие KPI (нормативы) – не для премии, а для коучинга. Если менеджер не выполняет план по марже, смотрим на эти показатели, чтобы понять, где помочь сотруднику, а не чтобы его оштрафовать.
Я настроил работу по такой модели мотивации в одной компании по оптовой продаже мобильных аксессуаров, и получились следующие результаты:
- Через четыре месяца доля маржинальных продаж выросла с 30% до 65%.
- Средний срок дебиторской задолженности сократился на 15 дней. Менеджеры стали думать как финансисты.
Правильная система мотивации – это не просто статья расходов в бюджете, а система управления, которая помогает достигать финансовых целей. И уже эти расходы из «статьи затрат» переходят в разряд «инвестиций».
Поделитесь в комментариях: какая из трех «токсичных» систем работает в вашей компании? Что больше всего раздражает в такой модели? Пробовали перейти на мотивацию от маржи?
Также читайте:
А причём здесь мотивация?
Классическая модель начисления заработной платы который состоит из трёх блоков.
В чем полезность?
Там еще и к логике вопросы: первая система хорошо работает в стартапах, но она же является токсичной и убивает бизнес. Или стартап не является бизнесом, или токсичность - критерий хорошей работы. Внезапно обнаруживается, что речь вообще идет о зрелом бизнесе, хотя слабой является система как таковая. Наслоение ряда генерализаций - в итоге не складывается пазл.
Вторая система фактически зависит от СВК - провал внутреннего аудита не являетя виной продавца. Владелец должен создать инструмент, в котором наказание за такие мошенничества будут останавливать даже мысли о "манипуляциях".
В третьей системе расходы несутся на нецелевую коммуникацию. Списываются ли они на стажера или на опытного продажника - для калькуляции затрат это роли не играет никакой.
Совет же в финале "сделать из продажников финансистов" мало того, что сложно реализуем на практике, но еще и является перекладыванием управленческой функции на непрофильный персонал.
Руководитель должен сам составить драйверную фин. модель своего бизнеса, чтобы оценить влияние KPI на получаемую маржинальность, и уже от этого строить систему мотивации. Это не решение вида "один размер подходит всем", но результат тщательной калибровки под реальные бизнес-процессы и обычаи делового оборота в занимаемой нише, а также - под выбранную стратегию работы на рынке.
Статья интересна тем, что вносит на обсуждение важную тему, но прикладной полезности мне также усмотреть не удалось.
Я одного не понял, а кто дает скидки, отсрочки платежа и иные бонусы для покупателя, которые влияют на маржу?
Если это находится в полномочиях менеджера по продажам, это одна ситуация, а если вышестоящего руководителя, то другая.
Если считать работников пешками, то да. А если представить, что большинство членов сильной команды могут думать не хуже руководителя, то вполне они могут думать и работать как финансисты.
Статья понравилась
Они поменяет место работы или организует собственный бизнес.
Не увидел, как возникло это следствие.
Работники работают в рамках того, на что подписались в контракте. Задача продажников - продавать в рамках плана и лимитов. Попытка "навязать" им лишний функционал может иметь непредсказуемые последствия для бизнеса.
А если руководитель/собственник ищет, на кого бы переложить организацию системы мотивации - это весьма тревожный знак. В худшем случае сотрудник теряет работу, собственник - капитал.
Если предствить, что стюардесса может управлять самолетом не хуже пилота, вполне можно посадить ее за штурвал. А пилот в это время "побалуется кофейком". Ведь, в конечном счете, все самолеты приземляются, вопрос - просто в нюансах.
Вот только сильной команду делает именно руководитель, как дирижер помогает раскрыться сильным музыкантам. Но руководитель потому и занимает свою должность, что управленческая работа имеет принципиальное различие с исполнительской. Выстраивание систем мотивации - не область компетенций исполнителя, который сам себе будет ставить KPI.
Да и двух капитанов на корабле не бывает без рисков конфликта.
Отлично! Возможно, что-то конкретное из рекомендованного удавалось успешно применить на практике?
Михаил, спасибо за важный практический вопрос. Вы правы: ключевой момент — разграничение полномочий. В системе, которую я описываю, менеджер не "дает" скидки в вакууме. Он работает в рамках установленных лимитов и правил, которые как раз и призваны защищать маржу. Например, у него может быть персональный "дисконтный лимит" в 5% от суммы сделки, сверх которого - согласование с руководителем. Его задача - не "отдать товар подешевле", а продать максимально выгодно в рамках этих правил. Премия от маржи учит его ценить каждый процент скидки, а не раздавать их оптом. Это не перекладывание управленческой функции, а предоставление финансовой ответственности в чётко очерченном коридоре.
Я благодарю всех за углубление дискуссии. Вы подняли её с обсуждения конкретных KPI до фундаментального вопроса: какова роль продавца в современном бизнесе - "пешка" или "соучастник"?
Моя позиция, основанная на опыте "починки" бизнесов, находится ровно посередине этих двух полюсов и, кажется, проливает свет на спор.
Продавец - не пешка. Если система мотивации заставляет его думать только об объёме любой ценой, он деградирует до функции "нажать кнопку", а его интеллект уходит в манипуляции. Это тупик.
Продавец - и не "второй финансист" или капитан. Выстраивание системы - это управленческая функция. Ждать, что продажник сам себе выстроит идеальные KPI, - утопия.
Продавец - это "пилот-исполнитель" в чётко заданном воздушном коридоре. Задача руководителя (авиадиспетчера и конструктора) - построить правильный "коридор" (систему) и "самолёт" (бизнес-процесс). Это и есть та самая "драйверная модель" и "калибровка", о которой говорит Антон Соболев. Но внутри этого коридора пилот должен принимать решения, основываясь на показателях прибора прибыльности, а не просто на скорости.
В чём тогда суть моего предложения?
1. Не "сделать финансистами", а "дать финансовый компас". Это не про дополнительный функционал, а про изменение главного показателя на его приборной панели. С оклада + % от оборота на оклад + % от маржи сделки. Это меняет приоритеты с "впарить" на "продать выгодно".
2. Это и есть "калибровка" на практике. Чтобы этот "компас" работал, руководитель ДОЛЖЕН определить ту самую маржу, лимиты скидок, правила по дебиторке - то есть создать тот самый финансовый "коридор" для полёта.
3. Это фильтр для команды. Такая система действительно, приводит к естественному отбору. "Пешки", мыслящие только объёмом, уйдут. Останутся те, кто способен нести ограниченную финансовую ответственность и видеть чуть дальше одной сделки. Это и есть формирование "сильной команды".
Так где же прикладная польза? Она в последовательности действий для руководителя, который прочитал статью и дискуссию:
1. Признать, что текущая система (процент с оборота, "троица", оплата за процесс) может провоцировать нежелательное поведение.
2. Задаться вопросом: "А какова моя драйверная модель? Что реально двигает мою прибыль?"
3. Начать калибровку: взять за основу принцип "премия от маржи" и настроить его под свою специфику - определить полномочия по скидкам, ввести корректировки за дебиторку, оставить KPI для коучинга.
Таким образом, вы все по-своему правы. Статья задаёт вектор - "привяжите доход к реальной прибыльности". Дискуссия даёт метод - "калибруйте эту привязку через свою финмодель и полномочия". Вместе это и есть практическое руководство к действию.
Спасибо, что благодаря вам диалог вышел на такой содержательный уровень.
А вот это - уже вполне работоспособный механизм.
Руководитель совместно с собственником обозначают пути по генерации добавленной стоимости, которые затем перекладываются в границы продажных планов с учетом маржинальности сделок. Сам продажник при этом сохраняет тактическую свободу для маневра в установленных рамках, но четко следует поставленному вектору. Достижение OKR ведет к ожидаемому поощрению, попытки мошенничества влекут неизбежное наказание.
Если все сделать правильно и показать продажникам, как работает модель "на берегу" - в процессе работы система будет саморегулироваться большую часть времени.
Почему мы все хотим верить в чудо или в розовых Слонов или в самомотивацияю персонала
Сложно сказать про "мы все", да еще и объяснить, "почему".
Я, вот, не верю ни в чудеса, ни в розовых слонов/пони/единорогов. Но на практике реализовывал модели, где сначала проговаривались "правила игры", затем решались возникавшие вопросы, а потом продажники работали сами по себе, и саморегулировались они весьма успешно.
Существует очень значительная разница между саморегулированием в рамках установленной мотивации и самомотивацией. Последняя лежит в плоскости стратегического менеджмента, первая – в реализации операционного администрирования по RACI.