За годы работы антикризисным управляющим я видел десятки отделов продаж. В девяти из десяти случаев система мотивации продавцов была настроена не на рост прибыли, а на скрытое уничтожение бизнеса. В этой статье разберу, как sales-менеджеры умудряются отыскать лазейки в распространенных моделях финансовой мотивации, чтобы нечестно выполнить план.
Система мотивации отдела продаж: слабые места
1. Процент с оборота
Здесь работает логика: «Чем больше продаст, тем больше заработаем». Такая система хорошо работает в стартапах, когда нужно собрать начальную базу клиентов. Компания растет, система мотивации не меняется, менеджеры продолжают гнать объем, не задумываясь о последствиях. Появляются клиенты с огромными скидками, отсрочками, потому что главное – продажа. Покупателю «впихивают» товар, который не нужен, тем самым убивая их лояльность.
В ходе аудита одной компании я выявил интересную схему: отдельные «звезды» договаривались с клиентами, отгружали им ближе к концу месяца товар, получали свой бонус за объем, а в начале месяца товар возвращался обратно на склад. Владелец этой компании платил не за результат, а за воздух.
Вывод: эта модель токсична для любого зрелого бизнеса, потому что воспитывает команду, которая финансово заинтересована в ухудшении ключевых показателей.
2. «Святая троица»: выручка, новые клиенты, дебиторская задолженность
На первый взгляд эта система выглядит надежной и логичной, позволяет контролировать работу отдела продаж и управлять результатом. Но что делает менеджер, чтобы выполнить план по этим показателям?
- Про выполнение плана по выручке я описал выше.
- По новым клиентам, как правило, критериев нет, главное же – договор. В базу идут все подряд, мелкие покупатели на суперминимальные суммы, или с большой скидкой, главное, показать движение по клиенту. Я встречал вариант, когда в базу клиентов вносились «мертвые души». В первую очередь для зарплаты, а во вторую, для обогащения. Если в компании есть возможность оплачивать товар в кассе наличкой, а менеджеры проявляют суперлояльность и забирают деньги у клиента, чтобы передать в кассу, то рекомендую проверить этих клиентов – действительно ли они знают о своих покупках.
- Остается выполнить показатели по дебиторской задолженности. Когда менеджер отгружает на склад и потом принимает назад возврат, то долгов по таким клиентам нет. А вот когда у него собран хороший объем, спрятать в нем дебиторку по клиентам достаточно просто. Чем выше объем, тем ниже процент долгов.
Вывод: иллюзия контроля сохраняется, пока не всплывают реальные убытки. Такая система мотивации может быть уместна в компаниях с длинным циклом сделки и в стабильной, предсказуемой среде. Но когда нужна комплексная эффективность для достижения стратегической цели, модель начинает поощрять тактическое манипулирование цифрами.
3. Оплата за процесс
Мотивация менеджера по продажам состоит из цели по звонкам, по отправленным коммерческим предложениям (КП) и проведенным встречам. На вопрос «почему эта модель?» коммерческий директор ответил, что в компании высчитали средний процент конверсии и точно знают, сколько звонков должен совершить менеджер, чтобы на выходе из воронки было нужное количество сделок.
Но это самообман. Менеджеры звонят куда попало, отправляют КП туда, где их никто не читает, и занимаются своими делами вместо встреч. По теории вероятности иногда попадаются реальные клиенты – вот они и составляют эту самую высчитанную конверсию. Но ни о какой управляемости тут говорить нельзя, это везение.
Открываю CRM, и начинаю слушать подряд все звонки одного из продуктивных менеджеров. Первый – мимо, второй аналогично, десятый, двадцатый и так далее. В итоге, буквально 2-3 более-менее похожи на целевые, остальные «брак». Главное, что звонок совершен, в базу занесен и зарплата получена. А что при этом получила компания? Оставим за кадром.
Вывод: такая система применима к стажерам, которые только начинают свой путь в продажах, но для опытных менеджеров не применима.
Как связать мотивацию сотрудника и успех бизнеса
Проблема в том, что все эти системы мотивации разрывают связь между действиями менеджеров по продажам и финансовым благополучием компании. Менеджеры оптимизируют свои показатели, а не прибыль бизнеса. Нужна система, где личная мотивация менеджера будет напрямую и прозрачно зависеть от успеха бизнеса. Система, которая будет вынуждать менеджера продавать дороже, контролировать дебиторскую задолженность и работать только с качественным клиентом.
Такая система состоит из четырех блоков:
- Базовый оклад – обеспечивает уверенность и стабильность.
- Премия – процент от выполнения плана по марже, а не по обороту. Этот показатель напрямую связывает доход менеджера и прибыль компании. Вы скажете, что нельзя ставить показатель, на который менеджер не влияет – он же не отвечает за себестоимость. Но не забывайте о скрытых расходах, которые маржинальность продукта снижают, и на них он влияет: скидки, отсрочки, дополнительные упаковки и стикеры. Вся «лояльность» менеджера стоит денег компании, на это он влияет самым прямым образом.
- Корректирующая мотивация (бонусы/штраф) за ключевые бизнес-показатели. Тут и дебиторка, и структура продаж и прочее.
- Управляющие KPI (нормативы) – не для премии, а для коучинга. Если менеджер не выполняет план по марже, смотрим на эти показатели, чтобы понять, где помочь сотруднику, а не чтобы его оштрафовать.
Я настроил работу по такой модели мотивации в одной компании по оптовой продаже мобильных аксессуаров, и получились следующие результаты:
- Через четыре месяца доля маржинальных продаж выросла с 30% до 65%.
- Средний срок дебиторской задолженности сократился на 15 дней. Менеджеры стали думать как финансисты.
Правильная система мотивации – это не просто статья расходов в бюджете, а система управления, которая помогает достигать финансовых целей. И уже эти расходы из «статьи затрат» переходят в разряд «инвестиций».
Поделитесь в комментариях: какая из трех «токсичных» систем работает в вашей компании? Что больше всего раздражает в такой модели? Пробовали перейти на мотивацию от маржи?
Также читайте:
