Ежедневно на рынке оформляются миллионы сделок купли-продажи между контрагентами самого разного толка и смысла. Какие-то бренды становятся узнаваемыми, а кто-то уходит в небытие так же быстро, как и появляется на свет. Какие ключевые принципы отличают тех, кто достигает результата, от тех, кого даже не успевают запомнить?
Принцип №1. Уважай свой продукт
История произошла на презентации нового продукта одной достаточно известной российской компании. Продукт, фактически, представлял собой их видение одного из распространенных технических решений в отрасли. Начали в конференц-зале, где достаточно профессионально рассказывали о конкурентном позиционировании, проводили детальный анализ качественных и количественных характеристик предлагаемого продукта. Далее следовала сессия с вопросами и ответами, где каждый приглашенный мог блеснуть своей технической грамотностью, поставив в тупик спикера. Встреча носила партнерский характер, поэтому официальная часть закончилась на позитивной ноте и плавно перетекла в неформальное обсуждение.
Тут и случилось то, что превратило привычный формат презентации нового продукта в его же похороны. Разгоряченный обстановкой и уставший от вопросов по теме продукт-менеджер выдал: «Это не [название технического решения]! Это позор! Я не понимаю, зачем мы выводим это [непечатное слово] на рынок!».
Эти слова слабо повлияли на динамику самой встречи, но продукт последующие три года так и не попал к потребителю. Одна реплика убила несколько лет работы. Сумму финансовых потерь посчитать несложно, даже включив для дотошности затраты на презентацию. Важно другое: объем рынка на момент, когда происходили эти события, составлял примерно несколько сотен миллиардов рублей, а одним из принципиальных условий для входа на рынок было наличие собственного производства на территории РФ.
Итого: никогда не подпускайте к продажам тех, кто не осознает ограничения недостатков продукта и игнорирует его осязаемые преимущества.
Принцип №2. Ставь себя на место покупателя
В рамках реализации масштабной социальной программы на всей территории страны строилось огромное количество серьезных объектов. Очень талантливый и результативный менеджер уже несколько месяцев пытался закрепиться в новом проекте. Он знал всех лиц, принимающих решения, всех участников будущего строительства, все подводные и надводные камни и, что самое главное, знал человека, который должен сказать финальное «Да!», и имел с ним теплый доверительный контакт. Но положительного ответа так получить и не мог.
Для менеджера бюджет проекта представлял здоровый коммерческий интерес, а для лица, который должен был утвердить список участников и ставить подпись под всеми документами, являлся огромной ответственностью.
Менеджер пригласил своего руководителя. Встреча была достаточно долгой и теплой. Было очевидно, что потенциальный покупатель является глубоким профессионалом, который искренне переживает за свое дело. Но во всем этом присутствовал еще один важный момент. Он был специалистом в своей области, но никак не в том, что являлось основной темой встречи. Это проявлялось в вопросах, рассуждениях, комментариях и оценках.
Встреча подходила к концу. Наступал момент, который определял уровень будущего партнерства. Итоговое предложение звучало так: «Неважно, выберите вы нас или нет, но ваши переживания нам понятны. Вы не эксперт в строительстве и это мы тоже видим. То, что мы предлагаем, абсолютно точно не будет дешевым, но мы в состоянии покрыть любые риски, которые заложены в контракт. Более того, мы сделаем так, чтобы ваш профессионализм и внимание к отрасли тоже был учтен. Для этого мы предлагаем вам добавить душу в проект с помощью «технического решения». Мы разработаем его для вас просто потому, что именно это будет ключом к тем, для кого все это делается». Далее последовало свободное описание предлагаемого решения и ощущений посетителей, на которых это решение направлено. Все улыбнулись. Встреча подошла к концу. Контракт был подписан.
Итого: бывают ситуации, когда серьезные профессионалы своего дела вынуждены погружаться в смежные отрасли. В них уже сформировано представление о том, что есть «дорого», а что «дешево». Их накопленный опыт спешно переносится на новую ситуацию и в этот момент они ждут не цен, а понимания их неуверенности и способности ее в них искоренить.
Принцип №3. Знай место своего продукта
Разрабатывая любой продукт, приходится вкладывать огромные усилия, знания и средства, изучать опыт конкурентов, ценовое позиционирование и объемы рынков. Рано или поздно процесс обрастает забавными историями и поучительными легендами. Для наиболее вовлеченных участников он становится чем-то уникальным.
Ситуация. В одной компании перспективный руководитель направления продаж настойчиво требовал от менеджеров выходить на «самый верх». Нет, это не означало, что сотрудники не справлялись со своими планами, скорее даже наоборот. Но требование – есть требование. Менеджеры прикладывали огромное количество усилий для достижения поставленных целей. Договаривались, экспериментировали и тратили время. Вскоре это принесло плоды, и один из менеджеров пригласил своего руководителя на встречу с высшим руководством своего клиента.
Мероприятие было коротким, сдержанным и дипломатичным. На нем постановщик задач узнал, что стоимость продукции, которую клиент закупает у его компании, составляет не более 1-2% в себестоимости готового изделия. Помимо этого, раз уж он так настойчиво хотел провести эту встречу, у него должны быть какие-то предложения. Конечно же, в области снижения цен и увеличения отсрочки платежа. Итогом мероприятия стало новое дополнительное соглашение, в котором было зафиксировано снижение цен на 5% и увеличение отсрочки в 2 раза.
Итого: прежде чем идти в новые кабинеты, убедитесь, что это пойдет вам на пользу. Для предварительной оценки результатов таких мероприятий определите роль и место вашего продукта в бизнесе вашего клиента. В противном случае это может не принести пользы.
Принцип №4. Не будь скриптом
Молодой и очень активный менеджер по продажам приехал к одному из руководителей компании, которому требовалась не только конкретная продукция, но и решение, которое бы эффективно объединяло несколько видов продукции между собой в единую систему.
Встреча длилась продолжительное время. Слышав то или иное наименование из ассортимента, продавец сходу называл его свойства, доступность на складе и коммерческие условия поставки. Представитель клиента мягко и вежливо возвращал продавца к собственной потребности. Это продолжалось несколько циклов, пока принимающая сторона, будучи изрядно утомленной, не вскрикнула: «Все! Все! Я понял. Вы только продаете! Обновите свое коммерческое предложение и вышлите его в отдел закупок».
Встреча была завершена. Уставший клиент пытался понять, зачем он потратил столько времени впустую. Довольный менеджер вносил в CRM результаты успешной, на его взгляд, встречи. Результат для обеих сторон оказался околонулевым, но в голове заказчика отложилось: «За решениями не к ним. Они этого не умеют».
Итого: если ваша задача – исключительно реализация той или иной продукции, а ваша система продаж не предполагает ничего, кроме отгрузки товара по согласованным коммерческим условиям, будьте готовы, что обратный отсчет до утраты клиентов уже начался.
Принцип №5. Держи данное слово
Даже новейшие системы контроля и автоматизации работы менеджеров по продажам не позволяют слышать и записывать все, что происходило на встрече. А если такие системы появятся, потребуются новые решения для контроля и этой системы. И так до бесконечности.
Ситуация. Две компании, сотрудничество которых давно переросло стандартные взаимоотношения «покупатель – продавец», успешно работали много лет. Все шло по накатанной, без нервов и ненужных стрессов. В определенный момент компания-продавец обратилась с просьбой к своему партнеру. Идея: вывод нового ассортимента на рынок. Суть: обеспечить минимальные закупки и промышленное тестирование. Компания-покупатель гарантировала поддержку. Новинка пошла в производство, а затем и к первому покупателю.
Аппетиты росли, производство увеличивалось. За короткий промежуток времени «покупатель» полностью перешел на предложенную продукцию и на одной из встреч в шутливой и доверительной форме сообщил об этом, добавив «Не подведи, я все закупаю у тебя». Получив утвердительный ответ, обе стороны расслабились и продолжили приятный диалог.
Рост потребности принуждал к увеличению инвестиций в производственные центры. Рисовались резервные мощности. Так запускалась реализация продукции в рынок. Момент истины настал, когда продукции на складе оказалось недостаточно по двум причинам: большой заказ от партнера и нарастающие отгрузки другим клиентам. В результате: ссора, ругань, срывы заказов... Благодаря мудрости двух руководителей эта ситуация не зашла в бесполезный клинч, но стала важным уроком в вопросе предоставления гарантий и их соблюдений.
Итого: будьте внимательны к своим гарантиям и не делайте различий между устными и письменными. Для кого-то они могут оказаться доверительной базой для сотрудничества.
Как проверить состояние собственных продаж
- Регулярно задавайте менеджерам вопросы о недостатках и преимуществах реализуемых продуктов. Слушайте их аргументацию. Корректируйте при необходимости.
- Самостоятельно изучайте потребности клиентов. Обсуждайте их с сотрудниками. Слушайте. Фиксируйте в общем доступе конкретные ситуации.
- Проведите анализ клиентской базы. Определите типы потребления. Сформируйте позиционирование и роль вашего продукта для каждого типа.
- Определите механику продаж. Кому, как и для чего? Проработайте и сформулируйте решения для ситуаций, когда клиенту нужно нечто большее, чем просто товар. Как отвечать и кому передавать информацию для дальней обработки?
- Сформулируйте единый свод гарантий для своих клиентов. Зафиксируйте отличия, если есть. Обязательно доведите их до своих сотрудников. Проводите проверку знаний сотрудников и актуальности самого свода.
Выводы
Какими бы темпами ни развивались технологии, вопрос ответственности в бизнесе обеспечивается конкретными людьми. Это значит, что именно интеллектуальный капитал и управленческие действия будут гарантировать результат продаж. Вот почему, в конечном счете, все пять принципов сводятся к одной формуле: наиболее эффективный процесс продажи – это передача продавцом товаров или услуг, в качествах которых он полностью уверен, покупателю, полностью разделяющему уверенность продавца, в обмен на согласованную цену.
Также читайте:
Уважаемый Павел,
это второй момент моего непонимания, но я отнес сию ситуацию к гиперболе. На многомиллиардных рынках эмоции "спикеров" малодейственны.
Очень понравился пример с моралью "прежде чем идти в новые кабинеты, убедитесь, что это пойдет вам на пользу". Воистину, бойтесь своих желаний. Пример с экспериментальным продуктом, превратившимся в дефицит - в ту же копилку.
Если спикер - не Стив Джобс.
Николай, рад вас видеть.
Вы абсолютно правы. Последовательность была именно такой.
Юрий, спасибо за комментарий.
Скажите, пожалуйста, как со стороны закупок выглядит нужный продукт и нормальная цена?
Анатолий, благодарю за обратную связь!
Спасибо!
Юрий, Павел, благодарю за участие в обсуждении.
Нет, к сожалению, это не гипербола. Это была одна из самых дорогих известных мне ошибок.
Стив Джобс не выпускал продукты, по отношению к которым можно было бы применять подобную лексику.
Если сотрудник, проводящий презентаци, позволил себе такое высказывание, значит, либо его руководитель занимается не своим делом, либо у сотрудника были достаточные основания для подобной характетистики продукта и он не был готов при личном общении с потенциальными клиентами жертвовать своей личной репутацией. Плюс, наверняка, внутри компании у этого сотрудника происходил какой-то наболевший конфликт, раз он выбрал столь неудачный способ донесения своего мнения о продукте. Или сотрудник хотел поменять работу.
Если у сотрудника были основания для столь нелестной оценки продукта, вполне возможно, этот случай - не одна из самых дорогих ошибок, а спасение компании от убытков и потенциального краха.
В кейсе очень много неопределённости.