Как Poka-yoke, Канбан и анализ Кано увеличивают B2B-продажи

Одним из базовых принципов методики Sales Production System является представление процесса продаж в виде производственного технологического процесса или «Цикла продаж», производства прибыли при условии минимизации затрат и брака, то есть проигранных сделок. Логично предположить, что некоторые методы из передовых производственных практик нашли свое применение в методике SPS.

Вполне естественно, что напрямую использовать в продажах производственные методы невозможно. Нужно придерживаться принципов избирательности и адаптации к специфике, определить сферу их применения – только для крупных стратегических сделок компании. Причем очевидно, что у разных компаний разные признаки для классификации подобных сделок.

Я не буду описывать в деталях всю технику их применения и ограничусь общим обзором. Кстати, все методики, кроме RCM, разработаны в Японии для повышения эффективности производства.

1. Канбан для вытягивания плана продаж

В переводе с японского Kanban – это карточка, которая является:

Инструментом вытягивающей системы, который дает указание на передачу изделий (сделок) с одного процесса на другой.
Сигналом к перемещению (изделия) сделки по этапам цикла продаж.

Поскольку движение сделки по этапам цикла продаж – в SPS их семь – представляет собой конвейер, основные принципы Канбан полностью применимы к продажам следующим образом:

Этап-потребитель заказывает объем в соответствии с «идеальной» воронкой продаж, основанной на годовом плане.
Этап-поставщик производит данный объем.
Без разрешительного сигнала семафоров движение сделки запрещено.
Каждый этап имеет свой набор семафоров.
Нельзя начать следующий новый этап без качественного завершения предыдущего.

канбан

Например, чтобы перевести сделку с этапа 1 «Развитие бизнеса – с вероятностью закрытия 1%» на этап 2 «Определение целей – с вероятностью закрытия 10%», необходимо одновременно три зеленых сигнала семафоров в карте:

Встреча с привратником проведена.
Бюджет может быть выделен или уже выделен.
Следующий шаг определен.

Подобные правила применяются и к другим этапам цикла продаж.

Значения Work in Progress из Канбан для каждого из семи этапов цикла продаж представляют собой необходимое количество сделок на каждом этапе в соответствии с показателями «идеальной» воронки продаж для гарантированного выполнения годового плана продаж и определяются перед началом отчетного периода.

Конечно, использование классической доски Kanban при большом количестве сделок затруднительно. Как правило, подобный функционал реализуется в CRM-системе и используется для контроля значимых сделок.

2. Анализ Кано для оптимизации коммерческого предложения

Анализ Кано используется в случае, если есть необходимость включения в стандартное коммерческое предложение только тех опций, которые действительно необходимы вашим клиентам, и они готовы за них платить. После составления набора стандартных коммерческих предложений проводится анализ Кано для каждой опции коммерческого предложения.

Например, изначально ваше коммерческое предложение содержало следующие опции:

Принтер.
Тумба.
Финишер для изготовления буклетов.
Сервисный контракт на 1 год.

В процессе анализа Кано для каждой опции коммерческого предложения клиенту задаются два вопроса с положительной и отрицательной формулировками:

Как вы относитесь к тому, что в КП будет эта опция?
Как вы относитесь к тому, что в КП не будет этой опции?

Шаблоны пяти стандартных ответов ваших клиентов:

«Было бы круто иметь эту опцию!»
«Я как бы ожидаю, что эта опция будет в продукте в любом случае».
«В целом все равно».
«Ну, я не в восторге, но переживу».
«Дичь какая-то, я не буду этим пользоваться!».

Исходная матица для анализа Кано выглядит следующим образом:

анализ кано

Описание ячеек:

«Линейные» – «убойные» опции вашего предложения.
«Безусловные» – обязательно должны быть включены в предложение.
«Привлекательные» – могут быть включены опционально.
«Нежелательные» – должны быть удалены из предложения.

Например, для опции «Принтер» в положительной формулировке ответ клиента был «Было бы круто иметь эту опцию» – строка «Нравится». В отрицательной формулировке ответ был «Дичь какая-то, я не буду этим пользоваться!» – столбец «Не нравится».

Таким образом, опция «Принтер» находится на пересечении строки «Нравится» (положительная формулировка) и столбца «Не нравится» (отрицательная формулировка) в ячейке «Линейные». Далее разбираются оставшиеся опции коммерческого предложения и строится целевая матрица Кано для ваших специфических продуктов и услуг.

После анализа финальное КП будет выглядеть следующим образом:

Обязательная часть: принтер; сервисный контракт на 1 год.
Опциональная часть: финишер (для изготовления буклетов).
Не включать: тумба.

3. Методы RCM для превентивного контроля сделок

RCM (Reliability Centered Maintenance) – это техническое обслуживание, направленное на обеспечение надежности оборудования. Другими словами, это комплексная программа, целями которой являются:

Поддержание машин и механизмов в исправном состоянии (применительно у продаж это минимизация проблем при закрытии сделок).
Минимизирование и устранение негативных последствий отказов оборудования (в случае продаж – это превентивный контроль хода сделок).

Основной принцип RCM – отказ легче предупредить, чем ликвидировать его последствия. Для реализации данного принципа используются следующие инструменты:

RCM-анализ.
Матрица рисков.
P-F интервал.

Рассмотрим инструменты RCM применительно к контролю процесса продаж в методике SPS. Чтобы определить вероятные угрозы для каждого типа значимых сделок, мы проводим RCM-SPS анализ, пытаясь ответить на следующие вопросы:

Каков тип этой сделки?
Какие проблемы могут возникнуть? (все варианты).
Что может вызвать эти проблемы?
Что будет, если эти проблемы возникнут?
Насколько серьезными будут последствия?
Что нужно сделать, чтобы предвидеть или избежать этих проблем?
Что делать, если невозможно их предвидеть или избежать?

На базе результатов RCM-анализа для каждой значимой сделки строится матрица рисков.

Сначала мы определяем последствия для компании при неблагоприятном ходе сделки по формуле: «Последствия = Сумма сделки * Вероятность проигрыша * КЗН».

КЗН – коэффициент значимости сделки для компании – например, первый контракт с крупной госкомпанией.

Составляем стандартную матрицу рисков и для каждого цвета определяем набор корректирующих действий со стороны РОП.

матрица рисков

Если последствия проигрыша сделки высокие (красный квадрат матрицы рисков), руководитель отдела продаж должен принять все возможные меры для его минимизации.

С целью определения оптимального интервала времени для проведения проактивного ревью значимой потенциальной сделки со стороны РОП для минимизации рисков воспользуемся инструментарием для оценки P-F интервала. Где P (потенциальный отказ) – потенциальная проблема (по ментальным ощущениям продавца), а F (функциональный отказ) – видимые последствия, которые определяются темплейтами SPS. Это, например, отказ ЛПР от встречи или требование немедленной реакции на запрос ТКП.

Если, например, для определенного типа сделки время от ощущений продавца до видимых проблем равняется двум месяцам, что и будет P-F интервалом для этого типа сделок, то ревью сделки нужно проводить раз в месяц (половина P-F интервала) для своевременного принятия корректирующих воздействий.

По моему опыту, вероятность возникновения проблем в ходе работы над сделкой имеет вид корыта – проблем больше в начале и конце цикла продаж. В середине вероятность возникновения проблем не меняется.

цикл продаж

Вполне естественно, что использовать данные инструменты нужно только для контроля значимых стратегических сделок компании.

4. Poka-yoke минимизирует ошибки при работе над сделкой

Еще одна методика бережливого производства, используемая в SPS для контроля сделок.

Принципы Poka-yoke:

Анализ причины: проверка и нахождение возможных ошибочных действий происходит не только после завершения процесса. Распознанные ошибочные действия могут предотвращаться еще в ходе их возникновения, прежде чем их результатом станет выход из сделки.
100%-й контроль: с помощью простых и эффективных методов (анализ содержимого темплейтов, матрица оценочных вопросов, шаблон оценки своей роли в сделке «Чемпион / Статист») ошибочные действия обнаруживаются еще в текущей стадии процесса. Благодаря простоте методов оценки возможна не только выборочная проверка, но и проверка каждой отдельной сделки.
Немедленные меры по исправлению: за счет простоты и эффективности оценки возможно очень короткое время реакции от обнаружения ошибки до введения необходимого корректирующего мероприятия.

Выводы

Все эти принципы полностью реализованы в методике SPS и дополнительно обогащают ее принципами бережливого производства. Так как методика реализована в виде бизнес-конструктора, данные «кубики» следует использовать строго по назначению, а не пытаться забивать гвозди микроскопом. Все вышеописанное является лишь вишенками на торте методики, и применять их нужно исходя из принципов соответствия усилий и результата на выходе.

Читайте также:

+2087 Борис Кондрабаев Knowledge manager, Пермь 17 января 2020, 09:34

На мой взгляд, в чем то оба Юрия правы.

Юрий Кильдеев прав в том, что описал развернутые бизнес-процессы с использованием методик «бережливого производства».

А Юрий Петров прав в том, что «бережливое производство» использует принцип простоты «лезвия Оккамы».

Все изменения происходят только с точки зрения удобства исполнителей процессов. А так как оба автора ничего не написали про исполнителей в конкретных примерах их действий, то такое описание выглядит теоретическим – и вызывает споры.

Внесу еще немного теоретических описаний. Если взять за основу гибкость Lean, о которой почему то у нас на Западе искаженное представление, то менеджмент 3.0 основан на трех видах планирования: план «сверху», план «снизу» и «круговое» планирование. Планы «сверху» и «снизу» также называют «встречным» планированием.

План «сверху» представляет из себя гипотезы: 1) О том что за данный период времени должны быть сделаны конкретные работы/продажи; 2) О том что, конкретная работа займет конкретное время.

В реальной жизни, как в материальном производстве, так и в ИТ-сфере конкретная работа может быть выполнена быстрее или медленнее, чем планировалось(2). Также может потребоваться отложить одно задание, чтобы приступить к другому(1).

Если Scrum в ИТ-сфере представляет собой план «сверху», то Канбан - это инструмент планирования «снизу», представляющий из себя упорядоченный список заданий. Он позволяет по ситуациям на рабочих местах принимать подходящие решения и выполнять задания/работы в срок или быстрее срока. В гибком производстве в «круговом» планировании, Канбан помогает внепланово делать планируемые задания или наоборот планово делать то, что было на данный момент не запланировано.

Чтобы Канбан работал лучше есть и другие инструменты, например по подготовке специалистов, позволяющие меньшим числом, не перенапрягаясь делать больше работ.

А клиенто-ориентированность Agile фокусирует внимание команды на пред-маркетинге и снижает уровень многозадачности. Инструментами являются дизайн-мышление, custdev и т.п.