Я заметила одну интересную особенность: сотрудники, которые работают на окладе, почему-то ответственнее подходят к задачам, более вовлеченные в процессы, чаще нацелены на результат, чем те, чья зарплата зависит от KPI. Удивительно, казалось бы, у специалистов с KPI больше возможности заработать – делай то, что требуется, и получай премии. А сотрудник на окладе, как бы хорошо он ни работал, больше не получит. Однако в нескольких компаниях я наблюдала все строго наоборот. Более ответственные, более активные – сотрудники на окладе. А сотрудники на KPI – ребята капризные, постоянно торгуются за условия, требуют постоянных доплат, любят выражения «мне за это не платят» или «не моя работа». Возникает ощущение, что они вообще в компании не заинтересованы и не считают, что все вместе делают одно дело.
Как KPI ломает результаты продаж
Мне долго казалось это парадоксом, пока не познакомилась с Теорией ограничений (ТОС), которая объясняет это так: когда есть метрики, сотрудники начинают работать на метрики, по которым их оценивают, а не на результат. Что, собственно, и наблюдалось: сотрудники с KPI постоянно пытались их оптимизировать – либо требуя от руководства пересмотреть мотивацию под них, либо выбирая для себя самые выгодные показатели (по деньгам и по затраченным усилиям). Меньше всего их интересовал результат компании в целом. В итоге система начинает работать не на бизнес, а на показатели. И чем сложнее система KPI, тем сильнее искажение.
Согласно ТОС, оклад – самая адекватная и результативная форма оплаты. Оклад дает то, чего не даст KPI:
- Стабильность и предсказуемость для сотрудника, который точно знает, сколько он получит, и меньше тревожится.
- Прогнозируемый и стабильный ФОТ для компании.
- Простую управляемость, фокус на результате, а не на «играх с метриками».
- Самое важное: внутренний конфликт: «Мне за это не платят» заменяется на «Это нужно компании».
Как нужно считать оклад для менеджеров по продажам
Речь не про ту ставку, которая обычно определяется по критериям: МРОТ, средняя зарплата по региону, зарплаты у конкурентов. Это не про эффективность, а больше стремление руководителей посоревноваться между собой: «а у нас зарплата больше, чем у конкурентов!».
Важно учитывать систему ценностей сотрудников. Где-то прочитала фразу «Платить сотруднику надо столько, чтобы на работе он думал о работе». Это значит, что оклад определяется только одним критерием – должен покрывать базовые потребности человека. Чтобы на эту зарплату сотрудник мог оплатить жилье, качественное пропитание, одежду, минимально нормальный уровень жизни.
В нашем регионе это около 70 тыс. рублей. Но средняя зарплата, которую указывают в вакансиях, – 50 тыс. Когда для базовых потребностей не хватает 20 тыс., человек на работе будет думать о том, как ему выжить и дотянуть до зарплаты, где найти недостающие деньги, где подработать, как сэкономить, а не о том, как принести результат компании. Это конфликт между потребностями сотрудника и зарплатным предложением компании.
Одна из причин кризиса на рынке труда – работодатели не готовы платить достаточные оклады, люди на такие зарплаты не могут выжить, поэтому не готовы работать. В итоге вакансии есть, но нет на них откликов. Работодатели жалуются на «дефицит кадров», а работники – что нет нормальной работы. Но проблема не в людях, а в экономике предложения, которая порождает конфликт между потребностями участников рынка труда.
Когда KPI становится опасным для бизнеса
KPI не нужно полностью отменять, но надо использовать с умом и понимать, какое влияние метрики оказывают на систему, а также – чьи это показатели и кто на них реально влияет.
ТОС говорит:
- KPI не должны быть основой дохода.
- KPI не должны искажать поведение.
- KPI должны усиливать результат, а не подменять его.
Пример из практики. В одной компании хотели увеличить количество заказов с доставками. Не придумали ничего лучше, чем включить это в мотивацию менеджеров по продажам. Логика была такая: менеджеры будут активнее предлагать доставки, клиенты будут чаще слышать про услугу, чаще соглашаться, так компания достигнет целей. Но чуда не произошло: количество заказов не только не увеличилось, но и стало падать.
При тщательном рассмотрении оказалось, что количество доставок напрямую зависит от нескольких факторов:
- Ассортимент. Большинство товаров были малогабаритными, клиенты с этими покупками и сами справлялись, доставка обычно не была нужна.
- Тип клиентов. Большинство покупали в небольших объемах, доставка там не требовалась, а крупные клиенты и так пользовались доставками.
- Работа службы логистики. Неудобные интервалы, высокая стоимость, сложности согласования.
После нескольких неудачных опытов даже лояльные клиенты просто отказывались от доставки, предпочитая забирать товары самостоятельно. Менеджеры не могли своими уговорами компенсировать то, что услуга в принципе клиентам не была нужна. Никакие «допродажи» и убеждения не способны изменить экономику заказа, исправить проблемы логистики или создать потребность там, где ее нет. В итоге: KPI формально есть, ответственных назначили, но возможности влиять на этот показатель – ноль.
Это классическое управленческое искажение: общий показатель всей системы назначить в виде KPI конкретным сотрудникам. В итоге получается искажение поведения, демотивация персонала, потеря управляемости. И самое главное: KPI становится не инструментом управления, а способом «назначить виноватого». При этом реальные причины (ассортимент, логистика, клиентская база) остаются вне фокуса, с ними никак не работают. Система продолжает сбоить. Если системой не управлять, никакие KPI этого не исправят.
Выводы
Если компании нужны вовлеченные, ответственные сотрудники, работающие на результат, начинать нужно с адекватного оклада, который снимает у человека базовую тревожность. Потому что выживающему человеку не до развития.
Также читайте:
Голос разума! "Каждая система работает настолько эффективно, насколько позволяет ее самое слабое звено". Хорошая статья.
Есть такое явление, как финансовая емкость человека.
Она регулируется подсознанием.
У многих людей, когда эта емкость достигнута, они перестают работать.
Например, один владелец мне говорил про своих менеджеров.
Они за 2 недели зарабатывают на свой привычный доход и дальше не хотят работать, хотя за это им положены премиальные.
Просто слоняются по коридорам.
Думаю, что оплату сотрудников трудно свести к каким-либо формулам, согласен, что она должна быть такой, чтобы человек думал о работе.
И не надо пытаться выжать из человека по-максимому, несмотря на его перенапряжение.
Ни одна формула оплаты не заставит его делать больше, чем он может.
Система KPI должна работать на бизнес, а не на доход менеджера. Как это сделать? Задача руководителя!
Автор статьи написал:
"Чтобы на эту зарплату сотрудник мог оплатить жилье, качественное пропитание, одежду, минимально нормальный уровень жизни.В нашем регионе это около 70 тыс. рублей."
70 тыс. рублей - это уровень чуть выше нищеты, а не минимально нормальный уровень жизни.
Но в остальном статья мне понравилась.
Да, так!
Я не силен в теоретических системах оплаты труда. Интуитивно старался обозначать будущему коллеге зарплату. И совершенно убежден, что не всегда все решает она, зарплата. Человек очень быстро привыкает к её повышению. Максимум на пару зарплат. Лучше держать морковку перед носом: по чуть-чуть повышать, но постоянно.
Статья немного не об этом, это я понимаю. Но согласен с выводом Дарьи.
Отметил бы ещё следующее. Очень и очень часто руководство пытается через всяки хитрые на их взгляд коэффициенты стимулировать работников. Одно забывают - забывают про себя любимых. У них даже мысли нет, что слабое звено именно они, руководители. Именно ои ищут универсально правило: установил порядок и спи спокойно. Именно они не хотят учитывать сезонные колебания, усталость, изменившиеся параметры партнеров. Они просто не думают. А надо бы.
Ставил в одном банке некую ИТ-систему, нашли общий язык с бухгалтерией, даже немножко сдружились и они мне жалуются, что главбух банка примерно в 15 раз больше их получает, а их "дерут" за каждую ошибочку: "Во пусть она и внедряет твою систему". Я привел им довод, что, если что сидеть юудет она, а не вы. Но ждовод этот шуточный, конечно.
Не надо считать других людей и твоих подчиненных дураками. Люди все видят и все понимают.
Вот коллега прав, только не нужно сравнивать зп Москвы и Барнаула, Москвы и Питера, Москвы и любого другого города.:
У меня близкий друг довольно крупный представитель федеральной структуры в сельской местности. Он не считает свою за большой, но тем не менее живет на неё, а это даже меньше 70 тысяч. А мой бывший подчиненный нынче советник федеральногог министра, просто советник, курирующий одно из небольших направлений имеет зп в 450 тысяч. Так что не нужно сравнивать.
Это называется Теория ограниченной рациональности. За это нобелевку по экономике дали.
Я про свою практику, а теория — это хорошо, и Нобелевка тоже.
Здесь никаких теорий знать не надо ) Есть механизмы работы человеческого мозга: «hedonic treadmill» (гедонистическая беговая дорожка) или гедонистическая адаптация — защитный психологический механизм, определяющий фактор человеческого поведения, когда человек быыстро привыкает ко всему, что приносит удовольствие, счастье или радость (или несчастье).
И против этого не попрешь ) Так что вопрос с морковкой неоднозначен )
Почему все идут вопреки ему, мозгу – понять никак не могу.
Если специалист важен для компании, значит оклад должен быть выше рынка.Точка! Оклад! И не забываем, что рыночная стоимость такого нужного специалиста за год вырастает. Значит в конце года повышаем, чтоб не перекупили конкуренты.
Если специалист ординарный и таких на рынке полно, вопрос стоит только в затратах, сколько нужно будет инвестировать в нового.
У него есть разные толкования с учётом последних исследований, как рабочая схема эффективно, а дальше начинается свои мелочи.
Это концепция позитивной психологии, кто в России этим занимается не знаю.
Золотые слова!
Но разве это не теория? Я и слов-то таких не знаю: "hedonic treadmill" )))