Ситуация в российской и мировой экономике задает тренд на повышение операционной эффективности любой компании. Сложности с удержанием целевой маржинальности из-за повышения стоимости денег и трансграничных платежей, разрыв привычных мировых цепочек поставок, дефицит квалифицированной рабочей силы и множество других внешних факторов требуют четкого понимания – что происходит с бизнесом и где зоны роста. В таких условиях важно оперативно реагировать, и цифровая модель бизнеса – это основа устойчивости в изменчивой среде, позволяющая управленцам своевременно принимать обоснованные решения.
Что такое подход Data Driven Decision Making
Во многих компаниях, где отсутствует полноценное управление на основании данных, распространены такие подходы как highest paid person’s opinion (HiPPO) – принятие решений, исходя из мнения, интуиции и опыта руководителя, а также на базе общепринятых стандартов отрасли. Но руководитель может ошибиться, в результате компания потеряет деньги, а часть общепринятых практик может не сработать в отдельном бизнесе. В этом случае стоит обратить внимание на подход DDDM – стратегия управления, при которой главным источником информации и главным аргументом при принятии решений выступают данные и их анализ. Data-driven подход дает более объективную картину, снижая роль человеческого фактора.
Впрочем, человеческий фактор не является полностью негативным явлением в принятии решений. Только квалифицированный управленец может сформулировать список контрольных параметров и качественно их трактовать на основании своего опыта, а далее принимать решения, позволяющие компании быть успешной. Роль лидера в управлении необыкновенно значима, а данные – это лишь инструмент, которым люди пользуются в силу своего умения.
Большинство крупных компаний серьезно занимаются работой с цифровыми инструментами и управлением на основании полученных данных, а вот средний и малый бизнес часто проседает в этом вопросе. Справедливо отметить, что собственники МСБ осознают потребность в цифровой трансформации. Однако улучшения носят точечный, реактивный характер и попытки двигаться в этом направлении затухают.
Что тормозит процесс внедрения Data-driven подхода
Главная проблема в том, что загруженные оперативными заботами управленцы не находят времени, чтобы подумать, куда они двигаются, какова их стратегия и цели, какие показатели могут продемонстрировать, что движение идет в нужную сторону. Понимаю, что разговоры о стратегии вызывают изжогу у большинства руководителей, горящих в оперативке, но если не знаешь, куда идешь, то именно там и окажешься. В этом случае путь к успеху будет длиннее. Однако и компании, у которых уже есть видение будущего, базовая стратегия, представление об основных показателях и желание изменить свои процессы с помощью цифровых инструментов, тоже сталкиваются с проблемами при внедрении DDDM. Перечислю их:
- Отсутствие регламентов по работе с цифровыми записями. Нет проработанных бизнес-процессов, из которых понятно – в каком виде и на каком этапе каждого процесса должен остаться цифровой след, кто именно должен его оставить. Плюс недисциплинированность исполнителей, которые оправдываются тем, что они «делом занимались», не понимая, что работа с информационными системами компании – это значимая часть их рабочих задач. Такой подход часто поддерживается руководителями среднего и низшего звена, с которых спрашивают только за оперативные задачи, что еще более усугубляет проблему.
- «Зоопарк» в цифровом инструментарии. Например, системы CRM и управленческого учета, массы файлов Excel и task-менеджер никак не интегрированы между собой, что не позволяет консолидировать данные и собрать единую картину. Причем часто руководители подразделений, из лучших намерений, вводят дублирующие цифровые инструменты, что еще более обедняет общие информационные системы данными.
- Конфликт интересов руководителей подразделений. У каждого из них свое представление о подходах к автоматизации и приоритеты в этом вопросе, а также непонимание, как структура данных участвует в формировании финальных показателей. Речь идет о политике и планах внедрения автоматизации, без которой затраты могут кратно возрасти, потому что по мере развития системы придется переделывать блоки процессов, переучивая людей.
- Сопротивления изменениям. Часто возникает сильная инерция «у нас всегда так делали». Руководитель боится, что внедряемая цифровизация и введение KPI – это «контроль» или «вмешательство», а не поддержка. А линейные сотрудники просто видят в работе с данными дополнительную нагрузку, не видят ценности и удобства.
- Хронический дефицит ресурсов на автоматизацию. Причины связаны как с объективной нехваткой средств, так и субъективной недооценкой важности цифровых данных. Дополнительная проблема – борьба подразделений за ограниченные ресурсы, позволяющих автоматизацию реализовать, что тоже можно отнести к конфликту интересов.
Можно еще назвать некоторое количество факторов, мешающих качественной цифровой трансформации бизнес-процессов, но давайте перейдем к решениям.
От чего зависит успех цифровизации
Без централизованного подразделения со значительным административным ресурсом и без позиционирования его руководителя как «представителя собственника или CEO» цифровизация обречена если не на полный провал, то на вялое прозябание. Это не просто департамент, это центр компетенций с полномочиями, стратегическим видением и операционной ответственностью. В разных компаниях такое подразделение может называться по-разному: Дирекция по качеству или Дирекция по операционной эффективности.
Не нужно путать руководителя выделенной структуры с IT-директором. Более того, IT-подразделение может быть включено в новую дирекцию, потому что техническая реализация цифровой трансформации тоже находится в зоне ответственности новой структуры. Именно тут разрабатываются бизнес-архитектура процессов и стратегия цифровой трансформации на основании целей компании. Здесь утверждаются единые цифровые инструменты, разрабатываются планы их внедрения. Это подразделение является держателем бюджета на цифровизацию и управляет портфелем проектов по реинжинирингу и автоматизации сложных кросс-функциональных проектов. Именно этот руководитель может принять решение в случае конфликта интересов в зоне своей ответственности.
Цифровизация – это про бизнес, а не про IT. Цифровая трансформация не проваливается из-за плохих технологий. А проваливается из-за отсутствия единого центра управления, который бы соединял стратегию, процессы и данные. Если в вашей компании нет такой функции, задайте себе вопрос: «Кто отвечает за то, чтобы цифровизация приносила деньги, а не просто существовала?». Если ответа нет, возможно, пора его создать.
Также читайте:
Хорошая статья, мне понравилась.
Обратил внимание на очень хорошую постановку вопросов в начале. Их можно рассмотреть подробнее:
Мой опыт взаимодействия с различными C-Level менеджмента крупных компаний показывает, что далеко не всегда есть понимание, что такое вообще анализ данных, даже на базовом уровне. Соответственно, это существенно усложняет постановку задач в этой области, но может также и приводить к отсутствию понимания, зачем вообще этим заниматься, если "и так работает".
Любой инструмент имеет свою область применения, и если нет понимания периметра решаемых им задач, неизбежно возникают методологические сбои. Если ситуация осложняется отсутствием описания процессов (что достаточно типично для среднего и почти повсеместно - для малого бизнесов), делать цифровую надстройку оказывается не над чем. Покупается красивый софт, развертываются сервера, на которых софт живет автономной жизнью.
А в части:
можно отметить, что такой центр есть, и это - генеральный директор. Если собственник заинтересован в цифровизации бизнеса, эта задача появится в трекере CEO, если нет - не появится.
Если же она появилась - в интересах акционера ее контролировать: никто за него не станет думать, как сохранить ему капитал. Цифровизация зачастую не нужна CEO, поскольку повышает прозрачность, - она нужна собственнику, что требует от него осознанности и знания мат. части в области дата-аналитики.
Хорошая статья!
Язык слишком ёмкий, не для всех )))
Название статьи, видимо, опять не авторское (((
предлагаю маркировать, например, "статья написана с участием редакции" или "статья написана с применением ИИ" и т.д.
Не видимо, а именно так. Это правило последних лет двадцати во всех СМИ - заголовок придумывает не автор.
И мне статья понравилась. И правильные выводы и красивый язык.
С точки зрения ИТ цифровизация не представляет сложности. Да и нет такого особенного явления "цифровизация" с особенными признаками. Если заказчик/генеральный/владелец понимает что ему нужно, то внедрить инструмент, аккуратно попадающий в обший ландшафт, не сложно. Да, нужно время, нужны деньги. Ну а заказчику важно для себя решить с какими системами и источникам мы будем взаимодействовать, какие показатели нужны , с какой периодичностью.
И прав Антон:
На наших глаза есть два прекрасных примера: трансформация Сбербанка и трансформация Почты России. Почта конечно отстаёт, но все-таки улучшения есть. Мне кажется её дальнейшие успехи зависят не от технологий, а от выбора верной цели движения.
Главная преграда для трансформации не в технологиях, а в коллективном бессознательном, где муть посредственности неизбежно берет верх над творческими инициативами и здравым смыслом.
Спасибо , Антон за интерес к моему видениею этого вопроса. Хотела бы возразить, что Генеральный директор это и есть центр управления для этих задач.
Если обратиться к проектной терминологии, то он скорее Спонсор проекта, даже не заказчик. У ГД множество зон интересов- например блок финансы, который тоже является кросс -функцинальным процессом. Никто же не будет возражать, что должен быть в финансах центр управления , котрый отвечает за разработку политики, за обеспечение единой методологии сбора данных, сквозной аналитики и контроля консолидации показателей подбор инструментов для всех . И ФД руководитель именно таког финансового центра.
Тем более, что внутри обозначенной мной структуры - Центра по цифровой трансформации и операционной эффективности - производиться планирование задач и выбор приоритетов с разными горизонтами планирования, разрабатываются походы и методологии управление портфелем проектов(бизнес- процессы, автоматизация,обучения) , управление бюжетами и ресурсами . Это фактически PMO (Project Management Office).Для ГД оперативки многовато будет.
Я из практического опыта говорю, так как организовывала подобную структуру, а потом всем этим управляла. И это было эффективнее , чем масса рассеяных и несогласованых проектов по подразделениям. Даже сотрудники потом это осознали с пошли косяком со своим болями и предложениями. А что касается празличных интересов СЕО и собственника, то наш Росстат говорит, что в 85% компаниях МСП эти функции совмещены. А МСП в сою очередь это 99,5% всех предприятий в нашей стране.
К сожалению, мой текст прилично подредактировали,как и заголовок, возможно не все смыслы и идеи донесены как задумано.
какое замечательное предложение! я и вправду не нашла часть своего текста в новой версии, и это какие-то тезисы делает менее обосноваными
Совершенно согласен.
Могут быть проблемы на уровне проекта, особенностей внедрения, масштабируемости и прочие, но все они при желании решаемы - было бы это желание. В корпоративной среде что-то доселе невиданное и революционное появляется достаточно редко и не мгновенно, обычно мы видим что-то эволюционное и поэтапные изменения в связи с развитием и удешевлением каких-то технологий.
В конце концов, лучшее враг хорошего. Иногда даже относительно небольшие - в масштабах организации - изменения существенно влияют на результат, если у менеджмента и их экспертов в более узких областях есть правильное понимание происходящего. А негативные примеры провалившихся амбициозных планов и мегапроектов даже нет смысла приводить.
Хуже, что под названиями "трансформация" и "цифровизация" редко понимается что-то конкретное. Слишком общие понятия, слишком широкие скобки. А "цифровая трансформация" еще менее понятна. Кто-то слышал об "аналоговой трансформации", не считая повышения спроса на винил?
Тогда это четко очерчивает проблему: если автор в итоговой редакции не узнает свой текст, и это ведет к искажению восприятия исходных идей, нужно что-то делать.
Я бы предложил редакции направлять перед публикацией вариант текста автору (инфраструктура портала позволяет это делать автоматически). В таком случае автор сможет убедиться, что все его ключевые идеи сохранены или отказаться от публикации, или предложить правки. Думаю, все стороны выиграют.