5 ошибок увлеченных цифровой трансформацией

Тема цифровой трансформации успела обрасти терабайтами различных данных, но интерес к ней не только не угас, наоборот: в ноябре 2018 года пользователи 14761 раз искали «Цифровую трансформацию» в поисковых системах – это примерно на 700% больше, чем год назад.

Что, в общем, неудивительно: в 2018 более 60% людей совершали покупки со смартфона, 45% пользовались услугами мобильного или онлайн-банкинга как частные лица и практически 80% как юридические. Оцифровывались B2B-коммуникации: многомиллиардные сделки заключались онлайн, при этом управлять цепочкой международных поставок стало возможно с телефона. В 2018 огромные онлайн-ритейлеры запускали собственные продукты, проанализировав предпочтения покупателей на основе big data.

При этом по-прежнему существует целый ряд компаний, которые создавались и росли в другую эпоху и теперь кусочки их рынка постепенно «откусывают» стартапы, компании, сумевшие быстрее перестроиться, а где-то и транснациональные гиганты типа Amazon и Facebook, планомерно «наступающие» на совершенно нетипичные для себя сегменты бизнеса. Трансформация в этих условиях – это, по сути, процесс подготовки к новому темпу изменений и развития бизнеса. Основные факторы, подталкивающие бизнес к началу трансформации, это изменившиеся предпочтения клиентов (55%), перспективы развития на новых рынках (53%), усиление конкурентного давления (49%). Потребности у большинства компаний плюс-минус одни: завоевать новые доли рынка, увеличить выручку, сократить затраты, перестроить, диверсифицировать свой бизнес, отстроиться от конкурентов, иногда поменяться совсем. Список типичных препятствий на пути трансформации тоже есть и перед вами пять основных.

1. Начинать трансформацию ради трансформации

По результатам опросов, более 80% компаний считают цифровую трансформацию критически важной. При этом также нередко желание трансформироваться не имеет под собой реального запроса и это – одна из основных причин неудачных внедрений. Трансформация без привязки к реальным потребностям, задачам и проблемам бизнеса – идея утопическая. В лучшем случае у компании появляется «цифровой фасад» – бизнес-модели, процессы, образ мышления остаются «старорежимными» – просто усложняются и удорожаются инструменты реализации.

Один из самых ярко выраженных примеров «внедрений ради внедрений», пожалуй, связан с блокчейн. На протяжении нескольких лет мы слушали, как он спасет мир, и наблюдали толпы желающих внедрять digital-панацею. Неудивительно, что спустя некоторое время все проекты, у которых не было реальной бизнес-подоплеки, заглохли. У тех компаний, у которых реальный бизнес-кейс был – у тех в этом году что-то стало двигаться.

Перед тем, как внедрять изменения, нужно понять, что digital-трансформация – не панацея, она не решит любую проблему бизнеса. А так как нам свойственно путать проблему с решением, начинать стоит с вопросов категории «зачем мы это делаем?», «что мы хотим решать через трансформацию?», понять, действительно ли существует проблема. А так как лучше владельца свой бизнес не знает и не чувствует никто, инициатива и запрос должны исходить именно от первого лица. Уже потом можно привлекать консультантов, создавать смешанные agile-команды – тут все средства хороши.

2. Недостаточная поддержка изменений

По статистике компании Prosci, которая занимается методологией управленческих изменений и change management, порядка 70% изменений затрагивают либо компанию в целом, либо несколько подразделений или бизнес-юнитов. А это значит, что менеджеры среднего звена или линейные сотрудники не могут быть драйверами трансформации – у нее, как и у любых глобальных изменений, всегда должен быть «спонсор». То есть человек уровня собственника, генерального директора, или «правой руки» генерального директора, который, с одной стороны, облечен властью и может финансировать изменения, возглавлять междепартаментную коммуникацию, а с другой – является примером для сотрудников.

В корпоративном мире «систему координат» каждой отдельно взятой компании задает ее руководство, и сотрудники так или иначе сверяют свои действия с их позицией. К слову, по статистике той же Prosci, в большинстве случаев проекты по трансформации заканчиваются неуспешно как раз из-за отсутствия активной, видимой поддержки со стороны руководства.

3. Очень высокий уровень неопределенности

Мир меняется быстро, какой будет компания через год, два или пять лет, сказать довольно сложно и, подчас, трансформацию запускают в условиях почти полной неопределенности. Это объективная характеристика нашего мира и это не исправить, но можно к этому подготовиться. Что делать? Во-первых, не пытаться строить наполеоновских планов на дальнюю перспективу, а наоборот – переходить на короткие итерации, короткие спринты. Взять лучшее из мира современной разработки софта – Agile и итеративные подходы. И по мере того, как неопределенность проясняется, двигаться к целевому результату.

А во-вторых, быть максимально гибкими, готовыми к тому, что планы, которые были намечены в самом начале, могут поменяться. И относиться к этому не как к катастрофе, а как к тому, что мы движемся в правильном направлении и понимаем, что достичь целей можно разными путями.

4. Фокус на одной стороне процесса

Пожалуй, самая частая проблема на пути трансформации – это «однобокая» трактовка термина. Люди фокусируются на слове «цифровой» и совсем забывают про «трансформацию». Ставят блокчейн, внедряют искусственный интеллект, чат-боты и ждут, что все само собой заработает. Конечно, это утопия. Основной смысл трансформации в том, чтобы научиться работать и мыслить по-новому, а потом смочь остаться в этом состоянии. Блокчейн не поможет, если люди зарегулированы и пишут «служебки» по любому поводу, а принятие решений происходит только на самых высоких управленческих уровнях.

Помимо технологий, часто перекос происходит в сторону «хороводов» и визуальной составляющей трансформации, когда по факту ничего не меняется, но руководство «с помпой» заявляет об обратном.

Самый распространенный пример – повсеместное внедрение CRM в надежде, что это изменит подход к клиентам и продажам. Но мало кто задумывается, как вовлечь сейлз-менеджеров, что им действительно нужно для работы, как провести обучение, чтобы это стало для них рабочим инструментом. При этом стоимость внедрения большой собственной CRM может достигать сотен миллионов рублей и это почти наверняка будут выброшенные на ветер деньги, если думать про технику, а не про потребности людей. Ведь сотрудники продолжат работать с продажами и заказчиками «по старинке», но теперь с CRM.

Ситуация потихоньку меняется, люди начали понимать, что недостаточно просто что-то модное внедрить, нужно сделать так, чтобы это приняли, и чтобы это влилось в бизнес-модель и процессы компании. Нужно постоянно смотреть на комплекс изменений, любую идею, любой проект рассматривать с точки зрения влияния на процессы и людей, и уже исходя из этого «дорисовывать» планы.

5. Сопротивление изменениям

По оценкам, сотрудники 64% компаний не готовы к digital-трансформации. Бывает, топ-менеджмент начинает вершить перемены, middle-менеджмент их не поддерживает, а линейные сотрудники вообще не понимают, что происходит. Самое плохое, что можно сделать – это начать игнорировать сопротивление изменениям и надеяться, что оно «само как-нибудь пройдет». Обычно становится только хуже, изменения уходят в подполье, сотрудники начинают их саботировать, рисовать в головах страшные картины и увольняться из-за всего этого.

Решать проблему нужно по двум направлениям. Первое и, в данном случае, самое главное – это объяснять изменения, быть открытыми, давать как можно раньше и как можно больше информации о том, зачем компания трансформируется, на кого изменения повлияют, что все от этого получат. Второе – это устранять барьеры, которые мешают на пути изменений. Барьером, например, может быть разная мотивация сотрудников: когда одному человеку нужно достигнуть одних KPI, другим других, а в рамках трансформации – вообще третьих. Такая рассогласованность будет сильно мешать. И, конечно, огромное значение имеет участие спонсора высокого уровня – его вовлечение в беседы с сотрудниками поможет преодолеть естественное отторжение изменений.

Комментарии
Партнер, Москва

Отлично, очень точно всё.

Цифра не ради цифры, а ради того, что мы можем совсем по другому делать бизнес, и не только

Партнер, Москва

И как ни странно, ярчайший пример цифровой трансформации - это Гибд

IT-консультант, Москва

Статья хорошая, порадовала. Простым языком изложены очевидные для грамотных руководителей вещи, которые, к сожалению, не слишком очевидны для не очень грамотных руководителей ))) Самое главное - статья имеет прямое отношение к любым серьезным изменениям, происходящим в любой среде, а не только к цифровой трансформации бизнеса. И еще важно, как мне кажется: в любой системе управления чем бы то ни было надо закладывать гибкий механизм изменения как объектов управления, так и субъектов, а также самой системы... Это и есть самое сложное. Посмотрите, как это сделано в природе ))) Она намного мудрее нас, ее "творцов". Тогда все проблемы будут решаться быстрее и с минимальными затратами. Ведь все и всегда меняется. Это и есть жизнь.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Интернет вещей буксует на производстве - статья в Коммерсе, где сформулированы основные задачи, которые надо решать поставщикам IT решений, чтобы продать себя клиенту и успешно внедрить IT продукт.

Задач четыре: концентрация на конкретных проблемах клиента; привлечение сторонних экспертов и специалистов по конкретным проблемам клиента; работа с финансовыми директорами компаний-клиентов-им надо показать сроки и выгоды от реализации цифровых решений; поиск в компаниях-клиентах новых талантливых сотрудников, которые могли бы помочь своим коллегам адаптироваться к новым технологиям (агентов влияния).

В общем надо понимать где у клиента узко, расшивать эти места, чтобы клиент зарабатывал на этих расшивках прибыль, которой он поделиться с внедренцами.

Аналитик, Москва
Сергей Лозинский пишет:

И как ни странно, ярчайший пример цифровой трансформации - это Гибд

Вы правы! Надо сказать, что федеральные органы власти динамичнее себя ведут. Научились выстраивать некую витрину, лицо, фронт-офис своих ведомств. Под ним-то проблем хватает, о них, мне кажется и пишет Алексей.

Но полный отстой на муниципальном уровне. Хотя, на мой взгляд, лучше было бы наоборот.

Финансовый контролер, Москва

1. Согласен с вопросами обозначенными в статье. Они очень актуальны.

2. Трансформация в настоящее время - это неизбежный процесс компаний, которые желают остаться в бизнесе в 21 веке.

3. По вопросу "Очень высокий уровень неопределенности" предпочитаю думать, что бизнесмен, который не хочет потерять, будет использовать по максимуму открывающиеся при трансформации компании возможности .

4. Согласен с тем, что трансформацию надо провести сначала в головах. Это самый жесткий и болезненный этап. Не все смогут адаптироваться в новой/другой реальности.

5. И конечно для принятия такого решения должен быть подготовлен финансовый план/бюджет, который сам финансист должен впитать в себя с самой идеей трансформации.

Партнер, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Сергей Лозинский пишет:

И как ни странно, ярчайший пример цифровой трансформации - это Гибд

Вы правы! Надо сказать, что федеральные органы власти динамичнее себя ведут. Научились выстраивать некую витрину, лицо, фронт-офис своих ведомств. Под ним-то проблем хватает, о них, мне кажется и пишет Алексей.

Но полный отстой на муниципальном уровне. Хотя, на мой взгляд, лучше было бы наоборот.

Анатолий, так неудивительно, последние 19 лет именно этот уровень власти (муниципалитет) гнобили больше всего, потому что он самый независимый и близкий к народу. Отсюда и результат

Аналитик, Москва
Сергей Лозинский пишет:
Анатолий, так неудивительно, последние 19 лет именно этот уровень власти (муниципалитет) гнобили больше всего, потому что он самый независимый и близкий к народу. Отсюда и результат

Может быть. Но я знаком с десятком муниципальных, сельских руководителей. Проблема не только в отсутствии поддержки, но и ещё в сотне причин: нет кадров - одна из самых серьёзных.

Партнер, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Сергей Лозинский пишет:
Анатолий, так неудивительно, последние 19 лет именно этот уровень власти (муниципалитет) гнобили больше всего, потому что он самый независимый и близкий к народу. Отсюда и результат

Может быть. Но я знаком с десятком муниципальных, сельских руководителей. Проблема не только в отсутствии поддержки, но и ещё в сотне причин: нет кадров - одна из самых серьёзных.

так именно потому что гнобили - должность посадочная, на переднем крае «народной любви», а никаких рычагов нет. Много ли туда серьезных кадров пойдёт?

Аналитик, Москва
Сергей Лозинский пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Сергей Лозинский пишет:
Анатолий, так неудивительно, последние 19 лет именно этот уровень власти (муниципалитет) гнобили больше всего, потому что он самый независимый и близкий к народу. Отсюда и результат

Может быть. Но я знаком с десятком муниципальных, сельских руководителей. Проблема не только в отсутствии поддержки, но и ещё в сотне причин: нет кадров - одна из самых серьёзных.

так именно потому что гнобили - должность посадочная, на переднем крае «народной любви», а никаких рычагов нет. Много ли туда серьезных кадров пойдёт?

Ну это да, согласен! "Денег нет, но вы держитесь".

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Силуанов подсчитал расходы

Цифра дня: Доиндексация пенсий обойдется в 2019 г. в 15–20 млрд руб.

​США и Китай хотят договориться

Тренд дня: Участники американо-китайских торговых переговоров готовят шесть меморандумов о взаимопонимании.

​Brexit грозит рецессией

Факт дня: Fitch допустил падение рейтинга Великобритании из-за Brexit.

​$200 на стартап хранения вещей

Стартап дня: Clutter по предоставлению услуги хранения вещей привлек $200 млн.