Как преодолеть пагубный эффект управленческой некомпетентности

Тему неумелого руководства исследовал в 1999 году Джастин Крюгер вместе с профессором Дэвидом Даннингом. Результаты их экспериментов известны как «эффект Даннинга-Крюгера». Основные тезисы этих выводов звучат так:

«Некомпетентные люди не только приходят к некомпетентным выводам и делают неудачный выбор, но их некомпетентность лишает их возможности осознать это из-за незнания основ той или иной деятельности».

В свое время мы провели полевые исследования в индустрии гостеприимства, и опросили руководителей сетевых и независимых отелей – сталкивались ли они с управленческой некомпетентностью в течение трудовой деятельности. Более половины генеральных менеджеров объектов знакомы с подобными сложностями. 70% респондентов обратили внимание на один важный аспект: отсутствие четких критериев оценки их эффективности и понимания дальнейших векторов роста и развития в компании.

Один из отельеров-респондентов поделился, что в течение года у него не было встреч с прямым руководителем из управляющей компании как по итогу прошедшего периода (который был исключительно успешным по сравнению с показателями прошлого года), так и относительно возможных перспектив дальнейшего роста в гостиничной сети.

Также интервьюируемые менеджеры обратили внимание на другой фактор – индикатор оценки эффективности их работы. В частности, респонденты сетовали, что зачастую достижение количественных показателей становится основной целью, вместо того чтобы быть естественным отражением активностей и работы всей команды объекта. Очевидно, эта особенность не только сферы гостеприимства, но и других областей экономики.

Как компаниям защититься от управленческой некомпетентности

Один из способов борьбы с этими пагубными эффектами – это связка модели профессиональных компетенций с циклом оценки эффективности и потенциала сотрудников. Такой подход ведет к открытому диалогу между руководителями и сотрудниками, фокусируется одновременно и на прогрессе в достижении результатов, и на будущем развитии.

Что такое модель компетенций?

Если вкратце, это поведенческий план успеха в организации, то, как должно выглядеть эффективное лидерство и на какие столпы опираться. Это те эффективные поведенческие индикаторы, которые являются общепринятыми в организации и которые определяют культуру и ядро компании. И здесь я хотел бы обратить внимание на несколько факторов:

  1. Развитие актуальных компетенций должно быть связано с возможностью продвижения по карьерной лестнице. Одна из основных точек напряжения для генеральных управляющих отелей – это беспокойство о том, насколько нужные люди находятся на нужных местах в их объектах. Лидерские и управленческие компетенции могут решить часть этого уравнения, гарантируя, что люди, повышенные до уровня руководителей отделов, знают, как управлять и руководить своими командами.
  2. Модель компетенций должна сохранять актуальность и применимость в индустрии. Компания не может организационно развиваться без понимания и применения актуальных для индустрии квалификаций. Модель компетенций должна быть напрямую связана со стратегическими бизнес-задачами и целями компании. Это в свою очередь позволит развивать в сотрудниках необходимые знания, умения и навыки для достижения желаемого результата.
  3. Наделение сотрудников полномочиями, должной автономностью и ответственностью за результат. Наличие установленных стандартов и понятных критериев значит, что люди знают, чего от них ожидают, и что произойдет, если им не следовать. Умение наделять команду полномочиями и профессионально делегировать проекты и задачи, оказывая необходимую поддержку и реализуя точки контроля, позволит, с одной стороны, генеральным управляющим инвестировать силы и время в развитие команды. С другой стороны, совместно достигать с командой результата и внедрять новаторские решения наиболее актуальным способом.

Лидерские и управленческие компетенции могут стать больше, чем идеалом, они могут быть тем самым практико-ориентированным стандартом, который позволяет компании определить вектор профессионального роста и развития.

Оценка эффективности и потенциала сотрудников

Мы уверены: чтобы раскрыть потенциал команды, руководителям важно взять на себя обязательство реализовывать последовательный цикл по управлению эффективностью сотрудников и предоставлению качественной обратной связи. Основная цель этого подхода – увеличить уровень вовлеченности сотрудников и способствовать их росту для дальнейшего развития компании. В этой связке предлагаем оценивать отдельно результативность (эффективность) и потенциал дальнейшего развития и роста. Почему так?

  • Основные движущие силы мотивации и вовлеченности изменились, финансовых аспектов больше недостаточно для мотивации и удержания команд.
  • Достижение согласованных KPI (финансовых метрик, индексов удовлетворенности гостей и пр.) могут и должны быть связаны с бонусной программой и изменением заработной платы.
  • Реализация потенциала дальнейшего развития и роста может и должна быть связана с продвижением по карьерной лестнице, повышением в должности, преемственностью и обучением. Это позволяет сотрудникам получать больше полномочий, развиваясь в профессиональном плане. Прогрессируя в своей сфере деятельности, они лучше понимают, как их развитие может влиять на реализацию стратегии компании, усиливая ее (компании) конкурентное преимущество на рынке.
  • Оценка эффективности и потенциала команд подразумевает цикличность встреч и обсуждений между руководителем и сотрудником (например, CEO сети отелей с генеральным управляющим). Такие встречи направлены на достижение бизнес-целей наряду с поддержкой руководителем сотрудников в достижении индивидуального плана развития.

Выводы

Реализуя связку модели профессиональных компетенций с циклом оценки эффективности и потенциала, компании из индустрии гостеприимства могут:

  1. Улучшить как индивидуальную, так и коллективную результативность.
  2. Создать для сотрудников индивидуальные планы развития, на основе их профиля по модели компетенций и ожидаемой результативности.
  3. Сопровождать сотрудника на пути достижения ожидаемых результатов, вносить корректирующие действия при необходимости и поддерживать в реализации индивидуального плана развития.
  4. Реализовывать культуру регулярной открытой и конструктивной обратной связи.
  5. Признавать заслуги и вознаграждать за достигнутые результаты через бонусные и прочие программы поощрения.
  6. Оказывать своевременную поддержку тем сотрудникам, чья результативность находится ниже ожидаемых показателей.
  7. Формировать карьерные треки и создавать кадровый резерв для заполнения позиций тех сотрудников, которые получили продвижение.

Люди – это основа успешной деятельности любого бизнеса и значительное конкурентное преимущество. Вот почему профессиональное развитие команд является ключевым фактором долгосрочной стратегии любой компании.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Новосибирск

Спасибо автору!

Предложена системная модель развития управленческой компетентности сотрудников с развитым блоком контроля и обратной связи. Теоретически должна отлично работать, вопрос только в грамотной реализации )))

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата: "Реализация потенциала дальнейшего развития и роста может и должна быть связана с продвижением по карьерной лестнице, ..."

Для всех? Это мотивация для ничтожного меньшинства. Но мы говорим о мотивации коллектива. Что остаётся остальным?

Цитата: "Оценка эффективности и потенциала команд подразумевает цикличность встреч и обсуждений между руководителем и сотрудником ..."

С одним сотрудником? С каждым или с ключевыми? А если их достаточно много, например, крупная гостиница, тогда с каждым по 5 минут? А руководитель гений не делающий ошибок и неправильных выводов? Ведь не каждый сотрудник в личной беседе выскажет что ему кажется происходит не правильно.

Мне кажется, мы опять втискиваем западную модель управления ориентированную на индивидуум, вместо того, чтобы ориентироваться на коллектив. Забыли как проводятся общие собрания, как сплачивается коллектив, как на вид ставят отстающих, как, наконец, высказывают претензии руководству? Да через собрания. Всегда на виду колектива. Только так можно добиться атмосферы взаимного доверия. Разговоры тет-а-тет нужны в случаях, когда нежелательна огласка. Есть интимная сторона интересов участников коллективов.

Цитата: "Реализовывать культуру регулярной открытой и конструктивной обратной связи."

Вот это мне нравится. Если обратная связь предполагается, по всей видимости, в частном порядке, то мы говорим о доносительстве. Ведь коллектив. Проблемы одного часто касаются многих. Браво автор. А пыточная будет? А приговорённым к увольнению будут давать право последнего слова?

Управляющий директор, Москва
Сергей Корчанов пишет:
Спасибо автору!

Спасибо, Сергей, за обратную связь

Генеральный директор, Москва

Вроде бы всё перечисленное в разделе "Выводы", кроме п.1 - обычная ежедневная работа HR и линейных менеджеров в любой отрасли.

Управляющий директор, Москва
Евгений Равич пишет:
кроме п.1 - обычная ежедневная работа HR и линейных менеджеров в любой отрасли.

В теории и стандартах - да, на практике, к сожалению, нет.

Генеральный директор, Москва
Андрей Абрамов пишет:
Евгений Равич пишет:
кроме п.1 - обычная ежедневная работа HR и линейных менеджеров в любой отрасли.

В теории и стандартах - да, на практике, к сожалению, нет.

Вряд ли есть какие объективные причины, которые не позволяют всё это делать.  Ничего сложного, нового и неожиданного. Возможно, просто нежелание.

Но тогда вряд ли помогут чьи-то советы со стороны, включая эту публикацию.

Менеджер, Краснодар

   Так и не понял про кого или чего статья, то ли как увернуться от некомпетентных топов, то ли как развивать профессиональные компетенции у сотрудников.

   А  "эффект Даннинга-Крюгера" (завышенная самооценка) диагностируется достаточно просто, с помощью качественной системы ассессмента.

Управляющий директор, Москва
Игорь Адеев пишет:
диагностируется достаточно просто, с помощью качественной системы ассессмента.

Игорь, спасибо. Что есть, на ваш взгляд качественная система ассессмента?

Управляющий директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Вряд ли есть какие объективные причины, которые не позволяют всё это делать. 

Тогда почему же этого не делается в сетевых компаниях отельной сферы, которые на слуху? Как считаете?

Управляющий директор, Москва
Игорь Адеев пишет:
Так и не понял про кого или чего статья, то ли как увернуться от некомпетентных топов, то ли как развивать профессиональные компетенции у сотрудников.

Игорь, в обратите внимание на начало статьи: "Более половины генеральных менеджеров объектов знакомы с подобными сложностями. 70% респондентов обратили внимание на один важный аспект: отсутствие четких критериев оценки их эффективности и понимания дальнейших векторов роста и развития в компании."

Статья про то, как компаниям преодолеть эту сложность, о которой говорят респонденты наших опросов и принять систему оценки эффективности и реализации потенциала развития всех уровней сотрудников в компании.

Материал "как увернуться от некомпетентных топов", тут точно нет, можно не искать.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Средняя зарплата в Москве превысит 200 тыс. руб. в 2027 году, по мнению властей Москвы

Власти Москвы также ожидают умеренный рост потребительского сектора.

Руководители российских компаний не доверяют нейросетям

Больше половины опрошенных считают, что ИИ – не лучший помощник для решения задач.

«Ашан» начал трудоустраивать людей с ментальными особенностями

Компания продолжает делать шаги в сторону поддержки инклюзивности и взяла на работу людей с аутизмом и другими нарушениями.

Каждый пятый россиянин не получал повышение уже более 5 лет

Для 20% опрошенных толчком для карьерного роста стало увольнение с прежнего места работы.