Изготовление стула и понимание компетенций – что общего?

Компетенции, наверное, самый распространенный термин из области управления персоналом, вошедший в повседневный обиход практически каждого человека. Самый распространенный и самый туманный. Что греха таить, я сам много лет в блаженном неведении не раз употреблял данное понятие, не вдаваясь в его суть... До тех пор пока не столкнулся лоб в лоб с этим загадочным явлением.

Постановка проблемы

Загадок оказалось неожиданно много, главные три сформулированы в виде вопросов. Итак…

Вопрос №1: Что это?

Верный друг «Google» помог найти массу ответов и несколько авторитетных источников, утверждавших, что существует более 60 определений компетенций.

Я обнаружил, что сейчас многие из этих вариаций мне понятны и соответствуют сформированному за год работы подходу. Но год назад я видел только нагромождение терминов, не дающих абсолютно никакого представления о том, что это такое.

Проблема, вероятно, была в следующем.

Представьте, что вы никогда не видели стул и вас просят его изготовить, при этом дают определение, стул – это мебельное изделие для сидения одного человека. У вас сложится какое-то представление о том, что это, но сможете ли вы сделать стул, опираясь на это определение? Нет, для этого вам понадобятся уточняющие детали. Чем подробней и лучше они будут описаны, тем ближе к реальности окажется ваше творение. Если вам скажут, что у стула есть четыре ножки, вы наверняка сделаете табурет. Но если еще дадут информацию о спинке, и объяснят, чем стул отличается от кресла, шансы сделать именно стул сильно возрастут. И все станет еще проще, если вам дадут эскиз.

Именно этого не хватало в многочисленных определениях. Нужна была конечная картинка и инструкция по изготовлению.

Вопрос №2: Как это сделать?

Итак, чтобы разобраться с тем, что такое компетенция, пришлось понять, как ее изготовить.

Инструкции не было, но были некоторые составляющие элементы:

1. Термины – были встречающиеся из определения в определение подпонятия, такие как знания, умения, навыки, качества, деятельность и т.п.

2. Уровни – было понятно, что компетенция содержит в себе некую шкалу, но не ясно как ее строить.

Изготовить стул, зная только то, что на нем сидят, возможно, лишь поняв, чем он отличается от кресла, табурета, пуфика и т.п.

Именно это я и сделал с компетенциями – дифференцировал понятия.

Первую наводку все-таки дал «Google», подсказав, что большую часть определений компетенций можно отнести к одному из двух видов:

1. Личностные компетенции – качества, позволяющие добиться успеха в определенной деятельности

2. Профессиональные (функциональные) компетенции – которые придуманы с целью создания некой альтернативы сложившимся и устаревающим системам профессиональных стандартов и очень часто определяются как требования к знаниям, умениям, навыкам, а иногда и личностным качествам, необходимым для успешного выполнения той или иной работы (достижения «успеха в определенной деятельности»).

Основным предметом изучения был именно второй вид компетенций, которые по сложившейся традиции в нашей компании, называются функциональными. Поэтому дальше я буду использовать это понятие, тем более, что, на мой взгляд, оно лучше отражает суть.

Классификация, приведенная выше, вкупе с определениями компетенций породила следующую цепочку противоречивых умозаключений:

1. Функциональные компетенции включают в себя личностные.

2. Тем не мерее личностные компетенции являются чем-то самодостаточным – отдельный вид компетенций.

3. Наряду с личностными компетенциями в функциональные компетенции входят знания, умения и навыки.

4. Соответственно, знания, умения, навыки и личностные компетенции это элементы одного порядка, а функциональные компетенции – другого.

Если вы чувствуете, что у вас слегка едет крыша, я рад. Значит, не мне одному показалось это безумством. Однако, хорошенько поломав голову, данный хаос все-таки удалось упорядочить, сделав еще одно умозаключение, позволившее дополнить картину недостающими элементами:

5. В определениях функциональных и личностных компетенций есть общие элементы – успех и деятельность

Представим все это в одной схеме:

Если успехом считать достижение желаемого результата, то в данной схеме остается только один компонент, которому могут соответствовать функциональные компетенции.

Знания, умения и навыки сами по себе не дают результата, также как и личностные компетенции. Наверняка многие сталкивались с умными опытными специалистами, обладающими огромным опытом и багажом профессиональных знаний. При этом язык не повернулся бы назвать их хорошими работниками. Как говорится, – велик телом, да мал делом. Знания, опыт и даже уникальные личностные качества ничего не стоят без применения их в деятельности. Именно деятельность, ведущую к успеху, описывают функциональные компетенции.

Слово деятельность определяет и подход к описанию личностных компетенций. Этот подход можно назвать индикаторным.

Пока определим индикатор как действие, наблюдаемый элемент поведения человека. «Действие», зачастую воспринимается как одномоментный акт, в то время как элементом поведения может быть выполнение комплекса действий, реализация какой-либо задачи и т.п.

Построение шкалы

Одна из выявленных проблем при описании компетенций была в размытых границах между уровнями. То есть было совершенно непонятно, каким образом определять какие индикаторы на каком уровне должны быть.

Для этого были предложены критерии, помогающие создать универсальное описание каждого уровня и в дальнейшем конкретизировать его для каждой конкретной компетенции, используя формат индикаторов.

Критерии для определения уровней – помогают понять, что из себя представляет каждый уровень компетенции:

Сложность задач:

  • Простые задачи – типичные, конкретные, есть четкие инструкции выполнения;
  • Сложные задачи – абстрактные, непредсказуемые, масштабные, отсутствуют четкие инструкции;
  • Самостоятельность – выполнение своих профзадач без чьего-либо вмешательства;
  • Качество работ – отсутствие ошибок, необходимости переделывать работу, качественные действия (действия, повышающие качество выполнения задач);
  • Спектр задач – разноплановость и/или объем задач.

Дополнив предыдущую схему шкалой, мы получили следующее…

Для внесения большей ясности, дадим определения всем элементам представленной выше системы.

Пойдем по порядку:

Знание – владение информацией, о чем либо.

Умение – освоенный способ выполнения действий.

Навык – отработанное до автоматизма действие, умение.

Знания, умения и навыки являются звеньями одной цепи, на основании знаний формируются умения, c опытом умения перерастают в навыки. Пожалуй, наибольшее затруднение в данном подходе вызывает именно отделение этой цепочки знаний, умений и навыков от самой компетенции.

Чтобы объяснить суть сего момента, проведем аналогию нашей рабочей деятельности с игрой в шахматы.

В детстве, освоив правила, я с гордостью говорил всем, что умею играть в шахматы и был поражен, когда один солидный взрослый господин, поставив мне мат, сказал, что играть не умеет. Я понял, что он имел в виду, лишь спустя несколько лет. Сейчас же, глядя на различные системы оценки персонала, у меня возникает ощущение, что их разрабатывали маленькие мальчики, которые в детстве мало играли в шахматы.

У шахмат есть цель – поставить мат. Именно она придает смысл игре. Знания правил игры и способность передвигать фигуры по доске в соответствии с правилами позволяют нам играть в шахматы, но не выигрывать в них.

В функциональной компетенции необходимо описывать не знания и навыки «передвижения фигур», а действия, ведущие к успеху, к победе. Конечно, для осуществления этих действий нужны знания, но они должны проявиться в игре.

Для оценки уровня мастерства шахматиста нам не надо проверять, знает ли он различные дебюты, умеет ли ставить детский мат и т.п. Нам надо, чтобы он продемонстрировал эти знания в конкретных ходах, увидеть, как он разыгрывает партию.

Это первый важный и отличительный признак компетенции, придающий особый смысл такому подходу:

  • Знания и умения проявляются в действиях;
  • Действия позволяют сделать вывод о наличии знаний и умений;
  • Действия – это то, что нам нужно для достижения успеха.

О втором аспекте я скажу в конце, а пока продолжим разбираться в терминах.

Компетенция – модель поведения, описанная в виде набора действий, необходимых для достижения желаемого результата в определенном виде деятельности. Компетенции делятся на личностные и функциональные.

Личностная компетенция – набор поведенческих образцов, характеризующих человеческие качества, позволяющие достигать успех в определенной деятельности.

Функциональная компетенция (ФК) – описание рабочих действий, необходимых для достижения результатов в рамках выполнения функциональных задач.

Уровни функциональной компетенции – отражают уровень мастерства, профессионализма. Возрастание уровня говорит о возрастании ценности выполнения работы. Для этого и выделены критерии, они помогают ответить на вопрос, какая работа более ценна для компании.

Влияющие элементы – не описываются в функциональных компетенциях, используются для диагностики проблем, составления планов развития (обучения) на основании этой диагностики и т.п.

Обобщенное описание каждого уровня, показывает взаимосвязь всех элементов.

Уровень ФК

Обобщенное описание

1

Первые шаги в работе. Для выполнения работы на этом уровне, необходимы начальные знания, но еще отсутствуют сформированные умения. Сотрудник работает под постоянным контролем, без которого допускает ошибки. Выполняет небольшой спектр задач. Решает простые задачи, по имеющимся инструкциям.

2

Помимо знаний у сотрудника уже появились умения, которые он реализовывает на практике. Его действия более упорядочены, он по-прежнему решает простые задачи, но уже не нуждается в постоянном контроле. Периодически, изредка возникают ошибки, спектр выполняемых задач, по-прежнему небольшой.

3

Выполнение работ на данном уровне требует уже сформированных навыков. Сотрудник владеет всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения типичных задач, характерных для данного вида работ. Спектр выполняемых задач большой, выполняет их сотрудник полностью самостоятельно, практически не допуская ошибок.

4

Для работы на данном уровне нужны знания, умения, навыки, накопленный опыт, но наибольшую роль начинают играть личностные компетенции. Сотрудник на данном уровне выполняет нестандартные задачи, для которых нет и/или невозможно создать четких инструкций. Спектр этих задач небольшой, сотрудник периодически допускает ошибки и обращается за помощью.

5

Для выполнения работы на данном уровне, также необходимы в большей степени личностные компетенции и накопленная предметная экспертиза. Работа на данном уровне подразумевает выполнение любых задач, связанных с видом работ, соответствующим данной функциональной компетенции. При этом качество выполнения задач высокое, а реализация ведется полностью самостоятельно.

Описание функциональных компетенций на основании представленной модели

В каждой конкретной функциональной компетенции расписываются критерии «Сложность» и «Качество» в формате индикаторов. «Самостоятельность» явно не расписывается, она может выступать критерием для определения сложности задач, которые описываются на том или ином уровне, например: на третьем уровне описываются задачи, выполнение которых требует полной самостоятельности, без этого падает целесообразность поручения данных задач сотруднику.

«Спектр задач» – является дополнительным критерием и тесно связан со «Сложностью». Увеличение «Спектра задач» обеспечивается соблюдением принципа поэтапности (см. ниже) освоения функциональной компетенции, который также необходимо закладывать при ее описании.

Принципы описания функциональных компетенций

1) Использование индикаторного подхода – базовый принцип описания компетенций.

Уточним определение индикатора применительно, именно, к функциональным компетенциям.

Индикатор – действие, ведущее к результату, наблюдаемый элемент поведения человека. Все индикаторы делятся на два вида:

  • «Что» (делает) – действия-задачи, например «Исправляет простые дефекты»;
  • «Как» (делает) – действия-качества/действия, ведущие к повышению качества, например«Соблюдает основные моменты стандарта №1.1»

2) Принцип поэтапности – каждый уровень это ступень профессионального роста, через которую должен пройти специалист, начиная осваивать функциональную компетенцию, прежде чем перейти на следующий уровень.

Этот принцип надо закладывать при описании компетенции и учитывать при планировании развития сотрудника, но опытный сотрудник, работающий в полном соответствии с описанием, например четвертого уровня, не обязательно должен демонстрировать в работе все действия первых трех уровней функциональной компетенции.

Необходимость создать понятную и прозрачную компетенцию, а также типичные ошибки, возникающие при описании компетенций, привели к формированию следующих требований.

Два основных требования к описанию компетенций

1) Индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы сотруднику для проведения оценки себя и/или коллег достаточно было понаблюдать за собственными действиями и/или действиями других людей и соотнести их с описанием функциональной компетенции.

2) Индикаторы (и их совокупность на каждом уровне) должны демонстрировать изменения уровня мастерства, повышающего ценность выполнения работы сотрудником для компании.

Главная задача при разработке функциональной компетенции – описать максимально точные образцы поведения, необходимые для достижения успеха в определенной деятельности, при этом, не перегружая содержание компетенции лишними элементами.

Для этого вводятся рекомендации, следование которым облегчает восприятие и повышает удобство использования функциональных компетенций при дальнейшей оценке.

Рекомендации по описанию функциональных компетенций

1) Избегать неточных формулировок, а именно:

  • субъективных качественных характеристик – например, «хорошо», «плохо», «качественно» и т.п.

Вместо этого использовать качественные индикаторы;

  • использовать конкретные характеристики – например, вместо индикатора «допускает много ошибок», лучше указать конкретное допустимое количество ошибок или обозначить критичность ошибок.

2) Рекомендуемое количество индикаторов:

  • Первый уровень – до трех индикаторов.
  • Второй, третий уровень – три-пять индикаторов.
  • Четвертый, пятый уровень – пять-семь индикаторов (желательно до пяти).

3) На первых уровнях не перечислять того, что сотрудник не должен делать на данном уровне, но что встретится (должен будет делать сотрудник) на следующих.

4) Не включать индикаторы личностные, присутствующие в личностных компетенциях или схожие с ними по смыслу. Можно включить, если очень критично и не перегружает функциональную компетенцию (не противоречит второму пункту).

Пример: индикатор «Задает уточняющие вопросы», влияет на конечный результат, но характеризует такое качество как инициативность. Такие индикаторы, как правило, легко опознать, проверив их универсальность, то есть, подходят ли они к любым компетенциям.

5) Не расписывать очевидных вещей, например, в индикаторе «Исправляет простые дефекты», слово «простые» можно не разъяснять, если оно очевидно для всех специалистов отдела, работающего с данной функциональной компетенцией.

6) Вносить в описание только критичные для достижения успеха действия. Не перечислять все действия, выполняемые сотрудником.

7) По возможности избегать примеров в описании функциональных компетенций, вписывать, только если это критично для понимания и даже в этом случае желательно не более двух примеров на индикатор.

8) Не включать в описание отрицательные индикаторы (несущие негативные ожидания), например индикатор «Допускает некритичные ошибки…» лучше заменить на «Не допускает критичных ошибок…».

9) Сами индикаторы по возможности формулировать лаконично, избегать предложений со сложными грамматическими конструкциями.

Данные рекомендации крайне желательно соблюдать, но только в том случае, если они не противоречат главной задаче, стоящей при разработке функциональных компетенций.

Выявление функциональных компетенций

В итоге, мы получили инструкцию по описанию имеющейся функциональной компетенции, упустив из виду один момент, как выявить/выделить/определить, что является функциональной компетенцией. Остановимся на этом отдельно.

Для выявления функциональных компетенций необходимо разбить деятельность по достижению нужного компании результата на составляющие компоненты. Опишем этапы этой работы:

1) Каскадирование целей.

Проще всего это сделать в рамках подразделения. Определить главные цели, а затем основные функции из них вытекающие. Количество «ступеней водопада» будет зависеть от необходимого вам фокуса.

2) Фокусировка.

При работе с профессиональным фотоаппаратом, необходимо настраивать фокус, в зависимости от степени удаленности объекта и степени детализации картинки, которую мы хотим получить. Мы можем приблизиться на максимально близкое расстояние и сделать фотографию, отображающую мельчайшие детали объекта, а можем отойти далеко и заснять всю картину в целом.

То же самое с функциональными компетенциями, более абстрактные могут лечь на всю компанию, но сильно затруднят оценку и понимание сотрудниками. Слишком детализированные упростят оценку конкретных компонентов деятельности сотрудников, но такие компетенции придется разрабатывать под каждую типичную рабочую ситуацию, которых будет немало. Большое количество компетенций запутает сотрудников и как это ни парадоксально, затруднит обобщенную оценку в целом.

Именно поэтому я предлагаю определять, выполнение каких функций ведет к достижению основных задач подразделения и закладывать их в основу будущих компетенций.

3) Проверка.

После составления первичного списка функциональных компетенций необходимо в общих чертах описать их содержание, затем оценить их на:

  • Исчерпываемость – закрытие всех основных видов деятельности подразделения;
  • Дискретность – отсутствие пересечений в компетенциях, т.к. таковые затруднят оценку.

При необходимости, список компетенций дополняется или пересматривается для устранения пересечений.

Вопрос №3: Что это дает?

Всю представленную выше модель можно разделить на три основных блока, каждый из которых решает свои задачи:

1) Функциональные компетенции:

  • Демонстрация путей и динамики развития сотруднику;
  • Трансляция ожиданий от сотрудника;
  • Оценка профессионального уровня, качества и эффективности работы сотрудника.

2) Личностные компетенции:

  • оценка потенциала развития сотрудника;
  • прогнозирование успешности сотрудника в разных видах деятельности.

3) Знания, умения и навыки:

  • Оценка готовности сотрудника к выполнению конкретных задач – допуск к работам;
  • Диагностика проблем – выявление пробелов в опыте.

Выводы

Подытожить я хочу, вернувшись к примеру с шахматами и рассказав о второй смыслообразующей составляющей сформированного подхода.

Мы можем дать оценку игре шахматиста, не дожидаясь окончания партии. Пожалуй, это единственный способ действительно оценить его мастерство.

В последнее время в общем доступе, в виде различных публикаций появляются здравые рассуждения о том, что оценка сотрудников по результатам вызывает множество проблем и не совсем корректна.

Во-первых: условия достижений результатов отличаются раз от раза.

Во-вторых: одних и тех же результатов можно достичь разными способами, разной ценой и т.п.

В-третьих: настоящий профессионализм не так заметен в результате, как в самой деятельности. Если вам повезло встречать в своей жизни асов, которые вызывали восхищение, вспомните, что конкретно приводило вас в восторг. Итоговые показатели, цифры в отчетах? Чем еще измеряется результат?..

Вместо ответа я проведу последнюю аналогию с деятельностью, не имеющей явного результата. Игра музыканта. Возможно ли оценить исполнительское мастерство музыканта, не послушав как он играет? Отсутствие явного результата не позволяет нам совершить такой ошибки. Что восхищает нас в асах? Это их игра. А что делает их лучшими из лучших? Увлеченность игрой (процессом).

Популярная идеология ориентации на результат, правившая умами в 20 веке отживает свое. Профессионалами становятся не те, кто ориентирован на результат, а кто ориентирован на процесс, дающий результат. Это тонкая грань, почувствовать ее, и показать путь профессионального самосовершенствования, как раз и призваны функциональные компетенции.

Ну и чтобы не заканчивать на столь пафосной ноте, в продолжение последней аналогии, покажу, как примерно может выглядеть компетенция, не давая полное описание уровней, а лишь использовав некоторые индикаторы.

Компетенция Техника игры на музыкальном инструменте:

Уровень

Описание

1

Исполняет произведения с простой композиционной структурой.

2

Точно соблюдает простые ритмические рисунки.

Не допускает ошибок при исполнении простых произведений.

3

Читает с листа произведения с простой композиционной структурой, не допуская ошибок.

Точно соблюдает сложные ритмические рисунки.

Исполняет произведения со сложной композиционной структурой без ошибок, предварительно проиграв их до десяти раз.

4

Использует сложные техники игры.

Играет произведение любой сложности без ошибок после его однократного проигрывания по нотам.

Точно соблюдает сложные ритмические рисунки.

5

Свободно читает с листа произведения любой сложности.

Делает точные интонационные акценты.

Передает звуковую динамику произведения.

Такие формулировки как «простая композиционная сотрудника» (придумано автором), «сложные техники игры» могут либо быть очевидными для музыкантов, либо уточнены в отдельных документах, либо более подробно описаны в самой компетенции, если при этом не перегружают ее.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Карьера) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction. В конкурсе могут участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «Конкурс» (с указанием номинации в поле «Тема письма») или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «Конкурс. Номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года включительно.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Всех с наступающим Новым годом! Автору - спасибо за подарок - полезную статью (пошел ставить респект). Теперь по сути - обращение и к редакции Е-хе (на будущее), и к автору. К Е-хе - мне представляется (на будущее) полезным, статьи на конкурс анонсировать в ветках обсуждения, как это иногда делается с некоторыми статьями. Хотя статья на конкурс есть в рассылке, но дополнительное продвижение ей не помешает. Пример - увидел статью случайно - решил посмотреть весь перечень названий в номинации Карьера. Сам автор может инициировать обсуждение, но существуют не только такие как я, но еще и весьма скромные :)) К автору - буду признателен за выделение того, что уже было известно до написания статьи в инете (у других авторов) и что сделано автором. Спасибо
Консультант, Украина

Александр Шабанов пишет:
''Вместо ответа я проведу последнюю аналогию с деятельностью, не имеющей явного результата. Игра музыканта. Возможно ли оценить исполнительское мастерство музыканта, не послушав как он играет? Отсутствие явного результата не позволяет нам совершить такой ошибки. Что восхищает нас в асах? Это их игра. А что делает их лучшими из лучших? Увлеченность игрой (процессом).
Популярная идеология ориентации на результат, правившая умами в 20 веке отживает свое. Профессионалами становятся не те, кто ориентирован на результат, а кто ориентирован на процесс, дающий результат. Это тонкая грань, почувствовать ее, и показать путь профессионального самосовершенствования, как раз и призваны функциональные компетенции''

Путь к проф. самосовершенствованию ясен и без привлечения столь трудно понимаемого термина как ''компетенции''. Примечательно, что в выводах приведен пример деятельности, как пишет автор, без явного результата - игры на муз. инструментах.
Это индикатор, тревожный сигнал того, что суть термина ''компетенция'' не прояснилась.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Николай Лотох пишет: Путь к проф. самосовершенствованию ясен и без привлечения столь трудно понимаемого термина как ''компетенции''.
С наступающим, Николай! Тема компетенций меня интересует с профессиональной точки зрения. Дело в том, что наряду с классической технологией разработки стратегии, которую применяем мы, существует ресурсно-ориентированный подход, где термин корневые компетенции является определяющим. Если для Вас все просто и ясно, был бы признателен за Ваш взгляд на то, что такое компетенция. Поскольку полагаю, что проф.совершенствование (путь к которому Вам хорошо понятен) ведет, надеюсь, к проф. компетенциям.
Менеджер по персоналу, Ижевск
Я, честно говоря, уже не ждал комментариев. Владимир, спасибо за комментарий, попробую ответить на вопрос (вспомнить как оно было :))
Что уже было известно до написания статьи в инете (у других авторов)
Что я нашел в том или ином виде на просторах интернета: 1. Деление на личностные и профессиональные компетенции 2. Подход к описанию и оценке - вот неплохая статья, описывающая что такое индикатор (термин, можно сказать взят отсюда, с небольшими изменениями) http://www.hr-journal.ru/articles/oap/oap_892.html 3. Критерии для определения уровней - есть некоторые пересечения с уже имеющимися стандартами - http://www.sfia-online.org/about-sfia/sfia-and-grading/, [url=htp://www.ecompetences.eu/1386,Home.html]http://www.ecompetences.eu/1386,Home.html[/url] - Сама идея создания уровней оформилась именно после знакомства с предлагаемыми на данных сайтах моделями 4. Проверка компетенций на исчерпываемость и дискретность - было в статье, сейчас точно не помню какой 5. Термины знания, умения и навыки общепринятые
что сделано автором
1. Сведение воедино всех элементов - 2-я таблица, где обозначены уровни, критерии, знания, умения, навыки личностные компетенции... 2. Требования и рекомендации к описанию компетенций - были созданы при первых попытках сделать рабочие компетенции после анализа типичных ошибок. 3. Обобщенные описания уровней. 4. Термины, кроме знаний, умений и навыков, именно в таком виде как здесь, наверное тоже можно считать ''авторскими'', хотя отдельные формулировки в некоторых из них заимствованы.
Консультант, Москва

1. Ориентировать на процесс, на результат, на жизнь внутри процесса ... - брак мышления руководителя - доза приобретённой некомпетентности. Слишком дорого перестраивать баланс человека в декларируемые ценности. Разве, что для хамелеона, дешевле.
2. Ориентация на процесс - сковывает. Есть очень узкий и конкретный набор характеристик места, для которых преимущественное процессирование не ведёт к личному кризису, для руководителей и, отдельно, для исполнителей. Ошибка в описании полномочий приведёт к конфликту, вытеснению или деформации.

Консультант, Украина

Владимир Токарев пишет:
''Если для Вас все просто и ясно, был бы признателен за Ваш взгляд на то, что такое компетенция. Поскольку полагаю, что проф.совершенствование (путь к которому Вам хорошо понятен) ведет, надеюсь, к проф. компетенциям''.

Уважаемый Владимир!
Я не писал, что для меня все просто и ясно.
Я написал:
''Путь к проф. самосовершенствованию ясен и без привлечения столь трудно понимаемого термина как ''компетенции''.

То есть, для меня термины ''компетенция'' и ''компетентность'' не являются достаточно понятными, чтобы я их мог прояснить для других.
Пока предполагаю наличие связи между термином ''компетенция'' и понятием ''мягкие'' навыки. Если ''твердые'' навыки относительно легко поддаются описанию и оценке, ''мягкие'' навыки, скорее, являются скрытыми. Их сложно описать, выделить, продемонстрировать.

Что я имею ввиду? Если тв. навыки можно продемонстрировать отдельно от конкретной деятельности, мягкие навыки этой деятельности внутренне присущи. То есть, тв. навыки - эксплицитны, мягкие - имплицитны. Но это мое предположение пока.

Для достижения успеха, конкурентного преимущества и т.п. именно мягкие навыки являются определяющими, скорее всего.

Здесь я использую известный термин ''мягкие'' навыки, хотя имею ввиду под этим не только скрытые навыки, но и скрытые знания.

Похоже, что компетенция - некий аналог умения превращать (выбирать и комбинировать) знания, умения и навыки (ресурсы в широком смысле) в эффективное поведение при данных обстоятельствах.

Это я написал применительно к человеку. Хотя интерес (и возможно больший) представляет компетенция организации.
Мне непонятна также разница ''компетенции'' и ''компетентности''.

Но это пока только некоторые предварительные соображения, так как я этим вопросом мало интересовался.

Менеджер по персоналу, Ижевск
Путь к проф. самосовершенствованию ясен и без привлечения столь трудно понимаемого термина как ''компетенции.
Возможно, фраза про профессиональное самосовершенствование зацепила, т.к. она находится в разделе выводы. Но, я сам бы так не назвал окончание статьи - это маленькая, на мой взгляд совсем несущественная редакция сайта, обусловленная требованиями к формату конкурсных работ, тем не менее, видимо всё-таки внесла некоторую смуту. Но, по сути, в статье представлена, скажем так, некая методология в ужатом виде. Какие могут быть выводы из инструкции по изготовлению? :) Компетенции, на мой взгляд могут помочь решить организации проблему трансляции ожиданий от своих сотрудников, а сотрудникам - проблему роста. Они сводят эти проблемы воедино, - хочешь расти, делай то, что от тебя ожидается, вот компетенция, где написано, что именно. - Набор компетенций это некая ''дорожная карта'', по которой можно проложить маршрут - составить план своего развития. Как это сделать и как пройти по этому маршруту - это уже другой вопрос. Соответственно, если в компании нет проблемы трансляции ожиданий от сотрудников, а она практически неизбежно возникает с ростом организации, то и целесообразность введения компетенций сильно уменьшается.
Консультант, Украина

Уважаемый Александр!
Не могли бы Вы определить кратко, что такое компетенции?
Чем компетенции отличаются от знаний, умений и навыков? От способности и возможности выполнять некую деятельность?

Менеджер, Санкт-Петербург
Александр Шабанов пишет: Компетенции, на мой взгляд могут помочь решить организации проблему трансляции ожиданий от своих сотрудников, а сотрудникам - проблему роста. Они сводят эти проблемы воедино, - хочешь расти, делай то, что от тебя ожидается, вот компетенция, где написано, что именно. - Набор компетенций это некая ''дорожная карта'', по которой можно проложить маршрут - составить план своего развития.
Как рост сотрудника связан с тем, что он делает именно то, что от него ожидается, вот его компетенция, где написано, что именно?.... по другому Как рост сотрудника связан с исполнение им трудового контракта, должностной инструкции при ее наличии?
Менеджер по персоналу, Ижевск
Уважаемые Николай, Александр, спасибо за вопросы, попробую ответить.
Не могли бы Вы определить кратко, что такое компетенции? Чем компетенции отличаются от знаний, умений и навыков? От способности и возможности выполнять некую деятельность?
Кратко сложно, но я попробую... Сначала - чем отличается компетенция от знаний, умений и навыков. Пытался об этом сказать в статье - как раз после определения данных понятий, есть пара абзацев, посвященных этим отличиям. Но там, используется метафора, возможно не очень понятная, поэтому использую пример конкретного, несколько утрированного индикатора из статьи, который в свое время помог мне. Индикатор, - Приходит на работу вовремя, - позволяет нам предположить, что сотрудник, демонстрирующий данное поведение, умеет пользоваться будильником (обладает умением), знает как добраться до офиса и т.д. Если данное поведение для нас критично, мы вносим этот индикатор в описание компетенции (один из многих) и нам нет необходимости оценивать его знаний транспортных маршрутов, умения пользоваться будильником и т.п. А вот, если он не демонстрирует данное поведение, возникает необходимость диагностики, которая выявит почему сотрудник опаздывает: не умеет пользоваться будильником, приезжий и ещё не разобрался как ходит общественный транспорт и т.п. От диагностики, т.е. оценки знаний, умений и навыков будут зависеть корректирующие действия, но оценка знаний и умений в отрыве от деятельности не будет нам гарантировать демонстрацию желаемого поведения. То, что я умею пользоваться часами, могу спланировать время моей поездки до офиса ещё не гарантирует того, что я буду это делать. Следовательно, индикатор - это результат применения знаний, умений и навыков на практике, выраженный в определенном действии (в широком смысле этого слова). А компетенция (функциональная или профессиональная) представляет из себя модель поведения, по сути фильтр, выделяющий из всего спектра деятельности сотрудника, желаемые действия, ведущие к успеху в этой деятельности. Если говорить о способности выполнять некую деятельность, то по сути, да компетенция отражает эту способность, на я бы добавил, что компетенция описывает способность УСПЕШНО выполнять определенную деятельность и описывает это определенным образом, с помощью индикаторов, что создает возможности для оценки работы сотрудников. Таким образом индикатор - ''Приходит на работу вовремя'' - на мой взгляд в реальной компетенции будет лишним, об этом целесообразней написать в обязанностях сотрудника. И в этом, как раз, отличие от должностной инструкции, о чем спрашивает Александр Воробьев:
Как рост сотрудника связан с тем, что он делает именно то, что от него ожидается, вот его компетенция, где написано, что именно?.... по другому Как рост сотрудника связан с исполнение им трудового контракта, должностной инструкции (ДИ) при ее наличии?
В должной инструкции как правило один раздел посвящен обязанностям сотрудника, остальное это права, ответственность сотрудника и т.п. Но и этот раздел не идентичен компетенции, помимо уже сказанного вот различия: 1. В ДИ нет шкалы 2. В ДИ обязанности сотрудника могут быть описаны в любой форме, в то время как к описанию индикаторов мы предъявляем определенные требования 3. ДИ не может использоваться для оценки исходя из предыдущих пунктов, только если это не оценка кандидата на увольнение на соответствие занимаемой должности. Несколько путано написал, как мне кажется, поэтому, постараюсь ответить на уточняющие вопросы, если появятся.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
$67,5 млрд: отток капитала из России

Цифра дня: Чистый отток капитала в 2,7 раза и достиг $67,5 млрд.

​США готовы идти на уступки Китаю

Тренд дня: Чиновники обсуждают вопрос об отмене импортных пошлин на китайские товары.

Кук: следите за личными данными!

Персона дня: Генеральный директор Apple Тим Кук призвал реформировать законодательство США в области защиты данных.

​В «Ангаре» найден дефект

Факт дня: Конструктивный дефект в двигателях ракеты «Ангара» РД-191 может разрушить ее при старте.