Как оценить реальные способности кандидата в руководители

От руководителя в компании зависит очень многое. Именно ему предстоит принимать решения в непростых условиях конкуренции и создавать эффективную команду. Кому можно доверить такое? Среди претендентов на высокую должность предпочтение нередко отдается уверенным в себе кандидатам, умеющим подать себя, заявить о своих способностях, достижениях, которые имеют четкие суждения по разным вопросам о том, «как надо» и «что эффективно».

Такая безапелляционность суждений нередко создает иллюзию надежности и компетентности человека, особенно, если в резюме указаны солидные компании, упоминаются известные имена. Но наше субъективное восприятие уверенного в себе собеседника может подтолкнуть нас к выбору, который станет роковым для компании.

Всегда ли тот, кто громко заявляет о себе и подвергает критике других, обладает теми достоинствами, которые декларирует? Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер изучали интересную тему: может ли человек объективно оценивать уровень своих способностей. Эксперименты замеряли успехи испытуемых в прохождении тестов (грамматика, логическое мышление, чувство юмора) и проверяли самооценку испытуемых по этим же параметрам.

Результаты испытаний выявили что, чем ниже способности индивида, тем выше он оценивает себя. И даже после того, как такой человек получал обратную связь и видел, что другие справились гораздо лучше – он отказывался признавать, что у остальных способности выше. Самомнение как было высоким, так и осталось, даже при очевидном факте того, что почвы для гордости за себя нет. Ученые высказывают мнение, что у такого человека в мозге срабатывает некий механизм защиты, отключающий критику в оценке своих способностей и поступков. При этом, оказалось, что способные люди наоборот – имеют тенденцию себя недооценивать и сомневаться в своих выдающихся качествах и компетентности.

Суть «эффекта Даннинга-Крюгера» такова: независимо от рода занятий, люди с низкой квалификацией обладают завышенной самооценкой и не способны адекватно оценить способности более квалифицированных и успешных коллег. Утешительно то, что обучение все же воздействует благотворно на людей с завышенной самооценкой и помогает им увидеть свои «узкие места», хотя и не устраняет их неспособность признавать заслуги других.

Самоуверенность, идущая рука об руку с некомпетентностью, особенно разрушительна, когда человек занимает руководящий пост. Полбеды, что он переоценивает свои профессиональные качества. Гораздо хуже, что он отказывается замечать достоинства и способности других людей. Такие руководители создают нездоровый психологический климат в коллективе, не могут адекватно оценивать способности и вклад подчиненных, так что шансов на карьерный рост у способных сотрудников практически нет. Повышать и назначать на ключевые должности в компании он будет тех, кто будет «подпевать» ему и тешить его завышенное самомнение.

Выявить руководителей с завышенной самооценкой на собеседовании можно с помощью вопросов, типа: «Насколько компетентны, на ваш взгляд, были сотрудники в вашей предыдущей компании? Много ли среди них было таких, чьей квалификации не хватало для выполнения работы?». Если руководитель больше оценивает своих коллег и подчиненных, как недостаточно образованных и умелых, то стоит задуматься о степени адекватности такой оценки. Особенно, если такой кандидат свою карьеру и деятельность в качестве руководителя оценивает высоко: рассказывает о том, как успешно был выполнен тот или иной проект, насколько эффективно работала компания под его руководством и о других достижениях.

На мой взгляд, в качестве дополнения к интервью для оценки кандидатов на должность руководителя подойдет тест «Локус контроля личности» Джулиана Роттера. В российской практике используется тест на уровень субъективного контроля (Тест УСК). Этот тест позволяет увидеть, склонен ли человек брать на себя ответственность за свои успехи и неудачи или же он предпочитает винить окружение и неблагоприятную среду в своих промахах.

В интерпретации результатов используются такие термины, как «интернальная» и «экстернальная» личность. «Интерналы» считают, что все зависит от них самих – их знаний и навыков, качеств характера, выбранной линии поведения. «Экстерналы» же придают особое значение обстоятельствам, среде и окружению, в случае неудач всегда ищут виноватых.

По итогам теста УСК человека можно оценить по семи критериям (шкалам), но для оценки кандидатов на должность руководителя наиболее информативны четыре из них, которые оценивают уровень интернальности или экстернальности в области производственных отношений, межличностных отношений, а также в области достижений и неудач.

В психологии управления изучением поведения интернальных и экстернальных личностей занимались многие исследователи. Они выявили наиболее яркие черты, которые существенно влияют на профессиональную деятельность.

Интернальный локус контроля характерен для уверенных в себе людей, которые уравновешены, благожелательно настроены и легко находят контакт с коллегами и руководителями. При этом они независимы, сопротивляются манипуляциям и сами не склонны к подавлению других. Руководители-интерналы могут управлять в директивном стиле, не превращая его в тиранию. Интерналы эффективны в работе, где необходимо проявлять инициативу, уметь рисковать и брать на себя ответственность. Они нацелены на достижение успеха, охотно берутся за сложные задачи и прикладывают большие усилия для саморазвития и повышения своей квалификации. В случае неудач они глубоко переживают свои промахи, анализируют свои ошибки и самостоятельно ищут пути выхода из проблем и конфликтов, потому что ответственность за сложившуюся ситуацию берут на себя.

Люди с экстернальным локусом контроля отличаются тем, что убеждены – их неудачи являются результатом отрицательного влияния других людей, случайностей или невезения. От таких руководителей можно услышать оправдания в стиле: «не с кем работать, совсем нет квалифицированных кадров», «а что я могу поделать – такова ситуация на рынке, конкуренты», «это было решение вышестоящего руководства» и т.п. Экстерналы эффективнее работают под наблюдением и контролем, исполняя поставленные кем-то задачи.

Наверняка вы встречали в своей практике кандидатов на вакансии руководителей, которые на собеседовании часто упоминают свои связи и громкие имена компаний, предъявляют пачки рекомендаций. Это одно из проявлений экстернального локуса контроля – такие люди пытаются придать себе в глазах других больший вес за счет внешних факторов, в том числе и таких, как знакомство с влиятельными персонами. Поскольку экстерналам присуще конформное поведение, они часто продвигаются на руководящие посты за счет чинопочитания и высокой «лояльности».

Руководители-экстерналы обладают повышенной тревожностью и склонны винить окружающих в своих проблемах. Для поддержания своей высокой самооценки руководители-экстерналы стараются окружать себя подчиненными, не склонными спорить и критиковать их. Этой их слабостью легко манипулировать, поэтому при таком управленце шансов на продвижение больше не у лучших специалистов, а у искусных в общении «дипломатов».

В любых своих промахах экстерналы винят других. Адекватно оценивать свои поступки и способности они не могут, поэтому у них нет стремления развиваться. Довольно часто среди них встречаются те, кто недооценивают важность обучения, отвергают новые подходы и теорию, «которая только вредит практике».

Применение теста УСК не только позволяет выявить особенности поведения кандидата, стиль взаимоотношений с будущими коллегами, его реакцию на проблемы и конфликты, но и косвенно определить, насколько адекватно он способен оценивать свои способности. А это, как мы видим, очень важный фактор в отборе кандидатов на руководящие должности.

Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

...когда речь идет о назначении руководителя...Какого руководителя?

Как мне представляется, понятие "руководитель" сегодня впитывает так много совершенно непохожих функционалов и требуемых для этого типажей, что конкретно приведённые рекомендации во многих случаях спорны или даже вредны...

Например, генеральный директор на стартап и операционный директор в холдинг, технический директор и директор по связам с общественностью, заместитель генерального по инвестициям и по вопросам безопасности - это всё руководители, и всегда ли у них больше общего, чем различий?


Менеджер по персоналу, Москва

Мое мнение сложилось такое: автор ориентируется в лабораторных, чисто психологических вопросах; не знает реальной практики отбора руководителей; не имеет представления о функциях и задачах руководителей; поклонник тестов, хотя их эффективность лишь пропагандируется, но не доказывается; весьма изобретателен в интерпретациях каких-то тезисов; нет ничего о тесте, поклонником которого является.

Вывод: вполне дилетантское мнение и самореклама.

Ну и добавлю что фото автора - подтверждение выше сказанного.

Researcher, Москва
Александр Федотов пишет:
Мое мнение сложилось такое: автор ориентируется в лабораторных, чисто психологических вопросах; не знает реальной практики отбора руководителей; не имеет представления о функциях и задачах руководителей; поклонник тестов, хотя их эффективность лишь пропагандируется, но не доказывается; весьма изобретателен в интерпретациях каких-то тезисов; нет ничего о тесте, поклонником которого является.

Но нужно отдать должное - автор весьма самокритичен!! Она сослалась на Эффект Даннинга-Крюгера.

Эффектом Даннинга-Крюгера называют мыслительное искажение, при котором человек с невысоким уровнем грамотности (HR-ры) приходит к неправильным выводам и принимает неверные решения, но одновременно с этим, он не может осмыслить свои промахи, ввиду низкого уровня компетентности. Как следствие, у этого индивида создается ложное преувеличенное представление о собственных умственных возможностях. (читай оценка компетенций кандидата!)

Эти "закрывается крышка гроба" (С) над темой подбора руководителей всякими HR-ми, девочками с пед. образованием. (ничего личного, собирательный термин).

Аналитик, Москва

Наверняка вы встречали в своей практике кандидатов на вакансии руководителей, которые на собеседовании часто упоминают свои связи и громкие имена компаний, предъявляют пачки рекомендаций. Это одно из проявлений экстернального локуса контрол

Мне кажется, что всё проще: к этому приучает функционал практически всех работных сайтов.

Консультант, Санкт-Петербург

Проще задачками проверять. Даешь кейс и просишь его проработать с детальным анализом всех действий (особенно при расстановке персонала). Сразу опыт виден и логика мышления/размышления.

Хотя здесь с разных сторон необходимо работать. И рекомендации и звонки. Можно пообщать с бывшими подчиненными (тоже вариант обратной связи).

Плюс портфолио по проектам можно запросить. При желании можно и по клиентам пройтись. Довольны/недовольны реализацией.

Смотря конечно куда руководителя берут. Если галочки в отчетах ставить, то можно так не усложнять все. А если на прорыв или в сложно-техническую отрасль, то помучаться стоит. Ошибка будет дорого стоить.

Если совсем сильное направление необходимо закрыть, то можно и частного детектива нанять + службу безопасности погонять. Поглубже порыться.

Галочки в тестах может и необходимы, но лучше смотреть на более очевидные параметры, которые более точно определяют результативность личности. Тесты можно обмануть, а вот 'след' - это сложнее подделать.



Управляющий директор, Казахстан

отличная статья!

Кто не оценил, видимо, не обжигался и нанял себе вот такую звезду с этим самым синдромом. При этом не соглашусь, что такой человек прямо сразу позиционировал себя звездой на собеседовании. Отнюдь. Позиционировал он себя как-раз трудягой-работягой. Выявилось уже потом в виде критики абсолютно всех и демонстрации желания сменить абсолютно весь штат, демонстрации, как все круто делалось у него в предыдущей компании, но по факту ни одного решения так и не принято финально и не будет принято, очевидно.

Надо посмотреть детальнее на тест, может, поможет в будущем.

Аудитор, Ярославль

Зачем напрасно нападать на автора?

Насколько я понял, Ирина рассматривает вполне конкретную задачу. Когда на собеседовании встречаемся с человеком "умеющим подать себя, заявить о своих способностях, достижениях, которые имеют четкие суждения по разным вопросам о том, «как надо» и «что эффективно» ну и так далее, по тексту - а именно такое поведение считается "правильным" при поиске работы и именно на это нацеливают большинство советов о том, как пройти собеседование - как все-таки распознать, кто перед нами - действительно специалист, или "непонятно кто".

И, вполне возможно, что кроме тех способов, которые предлагает Антон Берсерк, стоит воспользоваться методикой определения локус-контроля. Хуже точно не будет. Так, что, возможно, что "психологические вопросы" в "реальной практике отбора руководителей" не помешают.

Researcher, Москва
Юрий Полетаев пишет:
Так, что, возможно, что "психологические вопросы" в "реальной практике отбора руководителей" не помешают.

Вопросы конечно не помешают.

Проблема в том КТО будет интерпретировать ОТВЕТЫ кандидата. В состоянии ли человек (HR) имеющий значительно НИЗШИЕ компетенции в предметной области ПРАВИЛЬНО, с точки зрения интересов компании, оценить ОТВЕТЫ.

Директор по производству, Украина

Сергей Алейников пишет (28 января 2016, 17:32): «Например, генеральный директор на стартап и операционный директор в холдинг, технический директор и директор по связам с общественностью, заместитель генерального по инвестициям и по вопросам безопасности - это всё руководители, и всегда ли у них больше общего, чем различий?

В книге Дж.Моррисея «Целевое управление организацией» приведена таблица затрат времени руководителя (в процентах от всего рабочего времени):

Уровень управления

Личная работа, %

Общение с подчинёнными и с вышестоящими руководителями, %

Младший

70

30

Средний

50

50

Старший

30

70

(За 40 лет, с дней чтения этой книжки, я забыл проценты; поэтому привел их по своему мнению).

«Общение с подчинёнными и с вышестоящими руководителями» – это «организация выполнения работ чужими руками». А личная работа руководителя – это его подготовка-обеспечение организационной работы. 70% затрат времени на оргработу означает, что у них совпадает основное содержание их работы («организация выполнения работ чужими руками»). Так что, в работе старших руководителей, общего всегда больше чем различий.

Аудитор, Ярославль
Валерий Овсий пишет:
Юрий Полетаев пишет:
Так, что, возможно, что "психологические вопросы" в "реальной практике отбора руководителей" не помешают.
Вопросы конечно не помешают.
Проблема в том КТО будет интерпретировать ОТВЕТЫ кандидата. В состоянии ли человек (HR) имеющий значительно НИЗШИЕ компетенции в предметной области ПРАВИЛЬНО, с точки зрения интересов компании, оценить ОТВЕТЫ.

А речь и не идет об интерпретации ответов в предметной области. Речь об интерпретации ответов на вопросы теста УСК (локус-контроль) - с чем HR (если он обучен) справиться может. И о возможности применения данного теста (и других, если они подобраны правильно) при отборе кандидатов в дополнение к другим способам подбора.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (2361)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес увеличивает бюджеты на ИТ

Увеличить бюджеты на ИТ планируют 75% российских компаний.

ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.

Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».