Системная работа – это работа на основе цифр, аналитики и настроенных бизнес-процессов. Переход от «тушения пожаров» к системной работе – естественный этап эволюции успешного бизнеса. Как понять, что в компании реализована системная работа?
1. Структура соответствует задачам бизнеса
Зная количество оборудования на рынке, можно посчитать трудозатраты по его обслуживанию и ремонтам, и необходимое количество техников. Исходя из этого, планируем набор и обучение новичков, а также вспомогательного персонала (диспетчеров, кладовщиков, бухгалтеров, оперативных руководителей). Рассчитываем бюджет и финансовые показатели при достижении планируемой доли рынка и в промежуточных точках.
При соответствии показателей контрольных точек плану происходит набор очередной группы сотрудников. Как правило, существует «текущая» и «перспективная» организационная структура. Бюджет и план набора сотрудников согласовываются руководством один раз, и при соответствии контрольных показателей плану никаких дополнительных согласований на набор новых сотрудников не требуется.
2. Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест»
Компания представляет собой цепочку взаимодействующих элементов: подразделений или отдельных сотрудников. Согласно Теории ограничений Голдратта, «пропускная способность» или объем работ, выполняемых всей цепочкой, ограничивается по самому «слабому» (перегруженному) звену. Нет смысла инвестировать во все отделы, нужно всегда находить слабое звено и укреплять именно его. Но найти такое «слабое звено» иногда непросто.
Если загрузку полевых сотрудников (техников) оценить довольно легко – суммированием трудозатрат по всем работам (они обычно указываются в актах выполненных работ), то загрузку диспетчеров и других офисных сотрудников определить намного сложнее. Поэтому часто помощников берут тем отделам, кто больше других требует. Или тем, руководитель которых на хорошем счету у высшего руководства. Вот и получается, что в одних отделах «пьют чай с печеньем», пока в других не справляются с работой, «перегорают» и увольняются сотрудники. А компания теряет деньги и клиентов.
Решения тут есть. Четко прописанные функции и процессы, специальные программы для бизнес-архитекторов, позволяющие посчитать трудозатраты каждого сотрудника, «фотографии рабочего дня» или BPM-системы, в которых можно установить таймеры для замера реальной скорости выполнения отдельных функций или процессов.
3. Определен функционал каждого сотрудника
Есть такая поговорка: если два солдата пошли в лес за дровами, то один из них должен быть старшим. Точное определение функций и границ ответственности между отделами и сотрудниками способствует уменьшению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе, снижению текучки и повышению качества работы сотрудников.
4. Бизнес-процессы построены и регулярно улучшаются
Бизнес-процессы – это набор действий, выполняемых каждым сотрудником. Пока компания небольшая, отсутствие формализованных бизнес-процессов не критично: всегда можно посоветоваться с владельцем, как лучше поступать в конкретной ситуации. Со временем компания растет, и владелец не может контролировать всех сотрудников. Тогда новички учатся у опытных сотрудников, которые становятся «носителями стандартов работы компании». Потом и этого становится недостаточно: появляются отделы и руководители среднего звена. Возникают конфликты на границе ответственности отделов.
Тогда владелец или директор компании пишет должностные инструкции: кто и за какие задачи отвечает на определенном этапе. Эти инструкции, по сути, формализуют бизнес-процессы в компании и служат для управления ими. Часто такая система управления бизнес-процессами остается много лет. Причина в том, что владельцы компании готовы уделять время клиентам и развитию бизнеса, а вопросы повышения эффективности бизнес-процессов им кажутся скучными и неважными. Должностные инструкции в итоге становятся неактуальными, новички их не читают, а спрашивают советы у старожилов.
Расцветает «культура героев»: в почете те сотрудники, кто пытается (или делает вид) быть максимально полезными: выполнять работу за себя и за других, если требуется клиентам. В итоге действия «героев» вносят еще больше хаоса в работу компании. Когда каждый делает «как лучше», нельзя говорить о стандартах и гарантии решения задач клиента в заявленный срок.
Осознание ошибки приходит поздно: как правило, в кризис, когда нужно срочно сокращать расходы или когда конкуренты вдруг начинают снижать цены до невозможного уровня, предлагать клиентам удобные сервисы, сокращать сроки решения их задач. Поняв, что конкуренты это делают за счет сокращения трудозатрат и автоматизации процессов, руководители начинают срочно пересматривать и автоматизировать свои процессы. Но такие задачи требуют опыта и времени, в среднем 6-12 месяцев. Они не решаются мгновенно, какие бы «волшебные таблетки» не использовал владелец компании.
Постоянно пересматривать и совершенствовать бизнес-процессы – задача каждого руководителя, на которую нужно выделять время. Это тот самый PDCA-цикл. В быстро меняющемся мире еще вчера отлично работавшие процессы сегодня могут быть неэффективны. Если проблему обнаружить слишком поздно, можно потерять часть клиентов или даже весь бизнес. Поэтому пересмотр и улучшение процессов нужно делать регулярно, желательно раз в месяц. Только вот невозможно улучшить то, что не видишь и не понимаешь в мельчайших деталях. Поскольку в процессы кроме руководителя вовлечены множество сотрудников, каждый должен понимать весь процесс и свои задачи.
Визуализация – представление процессов в виде простых и понятных графических схем – крайне важна для общего понимания смысла и результатов. Поскольку попытка изобразить все процессы компании на одном листе обычно приводит к появлению нечитаемых схем на огромных «простынях», руководители разочаровываются и не пытаются больше их использовать. Между тем, есть BPA-программы (Business Process Architect), позволяющие удобно и детально описывать отдельные небольшие процессы, автоматически контролируя их связь между собой. На основе схем бизнес-процессов автоматически создаются должностные инструкции, схемы документооборота, расчетная загрузка и другие документы.
5. Стратегические задачи разделены до оперативных действий
Каждый сотрудник понимает, что делает, почему, и как его работа влияет на результат.
Изобретение конвейера Генри Фордом значительно ускорило и удешевило производство автомобилей. Больше не требовались дорогие универсальные специалисты. Можно быстро нанять и обучить людей отдельным простым операциям. Эти операции, доведенные до автоматизма, помогают улучшить качество продукта. Но работник не уверен, что кто-то видит и ценит результаты его труда, и он сам не испытывает энтузиазма высококлассных специалистов, создающих автомобиль с нуля. Мотивация снижается, работа становится автоматической. Неудивительно, что работа на конвейере утомительна.
Декомпозиция – разделение стратегических задач до тактических и далее до функций каждого отдельного сотрудника – это тот же конвейер. Она позволяет превратить сложные задачи в конкретные действия, которые нужно только поручить исполнителям и проконтролировать результат. Этот простой метод вместе с диаграммами процессов позволяет объяснить коллективу смысл и организацию совместной работы и работы каждого отдельного сотрудника. Все это повышает вовлеченность сотрудников в конечный результат, способствует повышению качества и развитию инициатив по улучшению существующих бизнес-процессов. Важно оценивать вклад каждого в достижение цели и демонстрировать его связь с успехом компании в целом.
6. Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам
А также реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.
KPI часто воспринимают как условия для выплаты бонусов. Между тем KPI – это «флажки», те самые «контрольные точки», сигнализирующие о степени реализации выбранной стратегии (план/факт). Это могут быть как финансовые показатели (оборот, маржинальная прибыль, чистая прибыль), так и сервисные стандарты, «витрина» компании: скорость обработки заявок техподдержкой, время выезда при аварии, срок поставки запчастей или общий срок устранения проблемы. Могут быть показатели эффективности (например – utilization).
Важно правильно выбрать KPI, чтобы они действительно отражали степень реализации вашей стратегии и бизнес-модели. Не менее важно донести до сотрудников их смысл, объяснить правильные, запланированные способы достижения KPI, и строго следить, чтобы сотрудники следовали плану. В противном случае, при возникновении проблем будет сложно понять, на каком этапе допущена ошибка: на этапе разработки бизнес-модели и стратегии или на этапе ее реализации. Поэтому KPI имеет смысл привязывать к вознаграждению сотрудников, но только тех, кто действительно способен влиять на их достижение согласно плану и только выбранным вами способом.
Зачастую руководители сосредоточены только на материальном вознаграждении, но по мере настройки системной работы и роста желания остаться в компании надолго, сотрудники все больше хотят реализоваться как высококлассные профессионалы. Поскольку рано или поздно любой сервис приходит к идее специализации, важно понимать, сколько и каких специалистов нужно компании. Это можно сделать, проанализировав Installed base и динамику продаж. После этого могут быть созданы программы долгосрочного профессионального развития, которые свяжут вместе интересы компании и сотрудников.
7. Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами
Точность построения финансовой модели крайне важна, ведь при достижении KPI срабатывают флажки и запускаются заранее разработанные процессы. Большие отклонения вызовут сомнения в вашей стратегии у владельцев и акционеров. Придется потратить много времени на анализ и объяснение отклонений. В худшем случае стратегия будет признана неудачной, финансирование приостановлено и все достижения аннулированы в двух шагах от успеха. Поскольку на сервисные процессы влияет множество разных факторов, лучше проверить свои расчеты у специалистов. Нормальным я считаю отклонение финансовых показателей в пределах 10-15% по итогам года.
Также читайте:
Это решают не "продажи" и не важно, что им удобно. Продаж без расходов и затрат не бывает. Вопрос к финансистам, структуре затрат в организации и их учету.
Все понимают, что бесплатных работ не бывает. Как и бесплатных запчастей, обучения и ТО. Клиенты это отлично знают.
Скидки при продажах - отдельный вопрос, не имеющий отношения к сервису.
Вы говорите об совершенно удивительной сервисной компании.
Кто всё это не знает? Кто визирует контракт в соответствии с процессом его подготовки и согласования?
Именно о правильном (!) учете затрат я и говорю.
Автоматизация, более дешевые специалисты и пр. могут влиять на фактические затраты (проверяется), но не на объем работы - если её действительно нужно делать. Нужно, к примеру, подготовить и проверить 10 отчетов - кто-то и как-то их будет делать.
Нет, это не нормально. Это как раз беспорядок и безответственность, отсутствие системы. Что значит "заходят на территорию другого подразделения"? И при чем тут процессный подход? Процессный подход- это вообще стандарт для современных компаний. Наличие сквозных процессов, которые проходят через всю компанию и внутренних процессов в каждом подразделении никак не мешают правильному учёту расходов и доходов. В том числе трудозатрат.
То есть вы сами констатируете, что у вас бардак в организации и, как следствие, инженеры вынуждены брать на себя часть работы отдела закупок?
Все понимают, но не все правильно считают.
Больше половины моих клиентов, в т.ч. не маленьких компаний с оборотом более 2млрд.руб. - поставщиков промышленного оборудования и дилеров бытовой техники. Большинство просто не рассматривали сервис как источник дохода. Сейчас ситуация меняется, стараются развивать сервис как бизнес. Но мало у кого это самостоятельно получается. Если сервис привык работать как вспомогательное подразделение не просто превратить его в прибыльную сервисную компанию.
Автоматизация и внешние специалисты влияют на затраты времени техников. Например, в одном из проектов техники присутствовали на объекте все время. Мы заменили их на партнёров, техники приезжали только на запуск оборудования. Это позволило высвободить много их времени, которое использовали для сложных ремонтов. В итоге сильно увеличили выручку сервиса.
Мы начали с того, зачем нужен правильный учёт трудозатрат и других расходов сервиса. Я объяснил свою позицию. Вы с ней согласны?
Антон, я ведь уже пояснил в комментариях. Если компания маленькая техникам часто приходится брать на себя задачи по закупкам и продажам запчастей. Когда больше 5-7 техников это экономически не целесообразно. Но некоторые компании так и продолжают работать. Если бы у них было все нормально с качеством сервиса, лояльностью клиентов и прибылью они бы ко мне не обращались. У меня нет бардака в организации. Я занимаюсь настройкой внутренних процессов сервиса, повышением эффективности и прибыли сервисных организаций.
А как тогда классифицировать ситуации "вынужденного бардака" когда экономически нецелесообразно работать как-то по-другому и в которых, по-сути, большая часть организаций? Я понимаю, что большинство из них - не ваши клиенты, но все же...
Адезис, кажется, называл этот этап развития компании "давай-давай".)) Период бурного роста нового бизнеса, когда для владельцев важны только продажи. Внутренними процессами заниматься скучно, а часто и не имеет смысла т.к . все быстро меняется. Сегодня продаем кондиционеры, завтра - садовую технику или мебель. Сервису на этом этапе сложно быть прибыльной организацией. Но наличие сервиса необходимо для продаж. К этому часто привыкают и считают нормой.
Я видел компании в таком состоянии, когда период роста у них давно позади. И дело, наверное, не только в нежелании заниматься бизнес-процессами. Есть, наверное, какой-то порог, с которого эта деятельность дает положительный экономический эффект или, хотя-бы, безубыточна.
Людям свойственно делать в первую очередь работу, которая для них понятная и простая. Владельцам бизнеса проще заниматься продажами, чем организацией процессов. Руководителю сервиса, если он не имеет опыта развития сервисного бизнеса, проще заниматься техническими вопросами и текучкой. Настройка процессов - это проект по изменениям в работе организации. Здесь тоже требуется опыт. Обычно бывает так: попробовали настроить системную работу- не получилось- ну и ладно. Мы больше на продажах заработаем, хватит покрыть убыточный сервис и трудозатраты в неэффективных процессах. В проекте, который сейчас веду, собственница компании (крупная торговая организация, сеть магазинов, миллиардные обороты, большой сервисный центр с 40 сотрудниками) уже восемь лет несколько раз пыталась наладить внутренние процессы и работу сервиса. И вот только сейчас, когда появилась команда для реализации изменений, когда я начал с ними сотрудничать, появились положительные изменения. У них сервис работал в убыток - минус 8 миллионов рублей в год. Достаточно существенная сумма. Я с ними работаю с конца мая. Стоит задача "выйти в ноль". Планируем, что "в ноль" сервис будет работать с декабря этого года. Сейчас идём с небольшим опережением плана.
Позвольте поинтересоваться, что вы берете в качестве методологической основы? Используете вы ITIL или что-то в этом роде?