7 признаков системной работы компании

Системная работа – это работа на основе цифр, аналитики и настроенных бизнес-процессов. Переход от «тушения пожаров» к системной работе – естественный этап эволюции успешного бизнеса. Как понять, что в компании реализована системная работа?

1. Структура соответствует задачам бизнеса

Зная количество оборудования на рынке, можно посчитать трудозатраты по его обслуживанию и ремонтам, и необходимое количество техников. Исходя из этого, планируем набор и обучение новичков, а также вспомогательного персонала (диспетчеров, кладовщиков, бухгалтеров, оперативных руководителей). Рассчитываем бюджет и финансовые показатели при достижении планируемой доли рынка и в промежуточных точках.

При соответствии показателей контрольных точек плану происходит набор очередной группы сотрудников. Как правило, существует «текущая» и «перспективная» организационная структура. Бюджет и план набора сотрудников согласовываются руководством один раз, и при соответствии контрольных показателей плану никаких дополнительных согласований на набор новых сотрудников не требуется.

2. Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест»

Компания представляет собой цепочку взаимодействующих элементов: подразделений или отдельных сотрудников. Согласно Теории ограничений Голдратта, «пропускная способность» или объем работ, выполняемых всей цепочкой, ограничивается по самому «слабому» (перегруженному) звену. Нет смысла инвестировать во все отделы, нужно всегда находить слабое звено и укреплять именно его. Но найти такое «слабое звено» иногда непросто.

Если загрузку полевых сотрудников (техников) оценить довольно легко – суммированием трудозатрат по всем работам (они обычно указываются в актах выполненных работ), то загрузку диспетчеров и других офисных сотрудников определить намного сложнее. Поэтому часто помощников берут тем отделам, кто больше других требует. Или тем, руководитель которых на хорошем счету у высшего руководства. Вот и получается, что в одних отделах «пьют чай с печеньем», пока в других не справляются с работой, «перегорают» и увольняются сотрудники. А компания теряет деньги и клиентов.

Решения тут есть. Четко прописанные функции и процессы, специальные программы для бизнес-архитекторов, позволяющие посчитать трудозатраты каждого сотрудника, «фотографии рабочего дня» или BPM-системы, в которых можно установить таймеры для замера реальной скорости выполнения отдельных функций или процессов.

3. Определен функционал каждого сотрудника

Есть такая поговорка: если два солдата пошли в лес за дровами, то один из них должен быть старшим. Точное определение функций и границ ответственности между отделами и сотрудниками способствует уменьшению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе, снижению текучки и повышению качества работы сотрудников.

4. Бизнес-процессы построены и регулярно улучшаются

Бизнес-процессы – это набор действий, выполняемых каждым сотрудником. Пока компания небольшая, отсутствие формализованных бизнес-процессов не критично: всегда можно посоветоваться с владельцем, как лучше поступать в конкретной ситуации. Со временем компания растет, и владелец не может контролировать всех сотрудников. Тогда новички учатся у опытных сотрудников, которые становятся «носителями стандартов работы компании». Потом и этого становится недостаточно: появляются отделы и руководители среднего звена. Возникают конфликты на границе ответственности отделов.

Тогда владелец или директор компании пишет должностные инструкции: кто и за какие задачи отвечает на определенном этапе. Эти инструкции, по сути, формализуют бизнес-процессы в компании и служат для управления ими. Часто такая система управления бизнес-процессами остается много лет. Причина в том, что владельцы компании готовы уделять время клиентам и развитию бизнеса, а вопросы повышения эффективности бизнес-процессов им кажутся скучными и неважными. Должностные инструкции в итоге становятся неактуальными, новички их не читают, а спрашивают советы у старожилов.

Расцветает «культура героев»: в почете те сотрудники, кто пытается (или делает вид) быть максимально полезными: выполнять работу за себя и за других, если требуется клиентам. В итоге действия «героев» вносят еще больше хаоса в работу компании. Когда каждый делает «как лучше», нельзя говорить о стандартах и гарантии решения задач клиента в заявленный срок.

Осознание ошибки приходит поздно: как правило, в кризис, когда нужно срочно сокращать расходы или когда конкуренты вдруг начинают снижать цены до невозможного уровня, предлагать клиентам удобные сервисы, сокращать сроки решения их задач. Поняв, что конкуренты это делают за счет сокращения трудозатрат и автоматизации процессов, руководители начинают срочно пересматривать и автоматизировать свои процессы. Но такие задачи требуют опыта и времени, в среднем 6-12 месяцев. Они не решаются мгновенно, какие бы «волшебные таблетки» не использовал владелец компании.

Постоянно пересматривать и совершенствовать бизнес-процессы – задача каждого руководителя, на которую нужно выделять время. Это тот самый PDCA-цикл. В быстро меняющемся мире еще вчера отлично работавшие процессы сегодня могут быть неэффективны. Если проблему обнаружить слишком поздно, можно потерять часть клиентов или даже весь бизнес. Поэтому пересмотр и улучшение процессов нужно делать регулярно, желательно раз в месяц. Только вот невозможно улучшить то, что не видишь и не понимаешь в мельчайших деталях. Поскольку в процессы кроме руководителя вовлечены множество сотрудников, каждый должен понимать весь процесс и свои задачи.

Визуализация – представление процессов в виде простых и понятных графических схем – крайне важна для общего понимания смысла и результатов. Поскольку попытка изобразить все процессы компании на одном листе обычно приводит к появлению нечитаемых схем на огромных «простынях», руководители разочаровываются и не пытаются больше их использовать. Между тем, есть BPA-программы (Business Process Architect), позволяющие удобно и детально описывать отдельные небольшие процессы, автоматически контролируя их связь между собой. На основе схем бизнес-процессов автоматически создаются должностные инструкции, схемы документооборота, расчетная загрузка и другие документы.

5. Стратегические задачи разделены до оперативных действий

Каждый сотрудник понимает, что делает, почему, и как его работа влияет на результат.

Изобретение конвейера Генри Фордом значительно ускорило и удешевило производство автомобилей. Больше не требовались дорогие универсальные специалисты. Можно быстро нанять и обучить людей отдельным простым операциям. Эти операции, доведенные до автоматизма, помогают улучшить качество продукта. Но работник не уверен, что кто-то видит и ценит результаты его труда, и он сам не испытывает энтузиазма высококлассных специалистов, создающих автомобиль с нуля. Мотивация снижается, работа становится автоматической. Неудивительно, что работа на конвейере утомительна.

Декомпозиция – разделение стратегических задач до тактических и далее до функций каждого отдельного сотрудника – это тот же конвейер. Она позволяет превратить сложные задачи в конкретные действия, которые нужно только поручить исполнителям и проконтролировать результат. Этот простой метод вместе с диаграммами процессов позволяет объяснить коллективу смысл и организацию совместной работы и работы каждого отдельного сотрудника. Все это повышает вовлеченность сотрудников в конечный результат, способствует повышению качества и развитию инициатив по улучшению существующих бизнес-процессов. Важно оценивать вклад каждого в достижение цели и демонстрировать его связь с успехом компании в целом.

6. Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам

А также реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.

KPI часто воспринимают как условия для выплаты бонусов. Между тем KPI – это «флажки», те самые «контрольные точки», сигнализирующие о степени реализации выбранной стратегии (план/факт). Это могут быть как финансовые показатели (оборот, маржинальная прибыль, чистая прибыль), так и сервисные стандарты, «витрина» компании: скорость обработки заявок техподдержкой, время выезда при аварии, срок поставки запчастей или общий срок устранения проблемы. Могут быть показатели эффективности (например – utilization).

Важно правильно выбрать KPI, чтобы они действительно отражали степень реализации вашей стратегии и бизнес-модели. Не менее важно донести до сотрудников их смысл, объяснить правильные, запланированные способы достижения KPI, и строго следить, чтобы сотрудники следовали плану. В противном случае, при возникновении проблем будет сложно понять, на каком этапе допущена ошибка: на этапе разработки бизнес-модели и стратегии или на этапе ее реализации. Поэтому KPI имеет смысл привязывать к вознаграждению сотрудников, но только тех, кто действительно способен влиять на их достижение согласно плану и только выбранным вами способом.

Зачастую руководители сосредоточены только на материальном вознаграждении, но по мере настройки системной работы и роста желания остаться в компании надолго, сотрудники все больше хотят реализоваться как высококлассные профессионалы. Поскольку рано или поздно любой сервис приходит к идее специализации, важно понимать, сколько и каких специалистов нужно компании. Это можно сделать, проанализировав Installed base и динамику продаж. После этого могут быть созданы программы долгосрочного профессионального развития, которые свяжут вместе интересы компании и сотрудников.

7. Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами

Точность построения финансовой модели крайне важна, ведь при достижении KPI срабатывают флажки и запускаются заранее разработанные процессы. Большие отклонения вызовут сомнения в вашей стратегии у владельцев и акционеров. Придется потратить много времени на анализ и объяснение отклонений. В худшем случае стратегия будет признана неудачной, финансирование приостановлено и все достижения аннулированы в двух шагах от успеха. Поскольку на сервисные процессы влияет множество разных факторов, лучше проверить свои расчеты у специалистов. Нормальным я считаю отклонение финансовых показателей в пределах 10-15% по итогам года.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Максим Клемешов пишет:
Евгений Равич пишет:
Все понимают, что бесплатных работ не бывает. Как и бесплатных запчастей, обучения и ТО. Клиенты это отлично знают. Скидки при продажах - отдельный вопрос, не имеющий отношения к сервису.

Все понимают, но не все правильно считают. 

Возможно, но как они при этом считают остальное - правильно или нет? 

Евгений Равич пишет:
Вы говорите об совершенно удивительной сервисной компании. Кто всё это не знает? Кто визирует контракт в соответствии с процессом его подготовки и согласования?

Больше половины моих клиентов, в т.ч. не маленьких компаний с оборотом более 2млрд.руб. - поставщиков промышленного оборудования и дилеров бытовой техники. Большинство просто не рассматривали сервис как источник дохода.

То есть сервис вообще не приносит дополнительные доходы? Техники и инженеры работают на клиентов бесплатно? Или доходы приносит, но относительно небольшие? 

Поставщики бытовой техники просто обязаны думать о гарантийном и постгарантийном сервисе. Должна быть реально работающая цепочка контрактов.

Думаю, что и ни один покупатель промоборудования не будет иметь дело с поставщиком без сервисного контракта.

Сейчас ситуация меняется, стараются развивать сервис как бизнес. Но мало у кого это самостоятельно получается. Если сервис привык работать как вспомогательное подразделение не просто превратить его в прибыльную сервисную компанию.

С точностью до компании. Важно, кто ставит эту цель. Для начала можно - например - добиться безубыточности, нужны детали.

Евгений Равич пишет:
Именно о правильном (!) учете затрат я и говорю. Автоматизация, более дешевые специалисты и пр. могут влиять на фактические затраты (проверяется), но не на объем работы - если её действительно нужно делать. Нужно, к примеру, подготовить и проверить 10 отчетов - кто-то и как-то их будет делать.
Автоматизация и внешние специалисты влияют на затраты времени техников.

Мы пошли по кругу. На затраты времени и стоимость часа - да, как и сказано в моем комментарии. Причём в обе стороны. Но на объем работы - нет. В данном случае не важно, кто именно и за какие деньги делает работу - если кто-то её делает.

Мы начали с того, зачем нужен правильный учёт трудозатрат и других расходов сервиса. Я объяснил свою позицию. Вы с ней согласны?

Повторно ... Кто-то на этом форуме не понимает, зачем нужен правильный учёт затрат? Кто-то агитирует в пользу неправильного учета?  Или этого не понимают владельцы бизнесов, с которыми Вы работаете? 

Допустим, проблема неправильного учёта решена. Теперь всё правильно. Какие еще проблемы, с Вашей точки зрения, остаются - в порядке важности и сложности, если мы говорим о системной работе в сервисе?

 

Партнер, Москва
Антон Французов пишет:
Позвольте поинтересоваться, что вы берете в качестве методологической основы? Используете вы ITIL или что-то в этом роде? 

За основу использую технологию настройки системной работы из компании DEMAG. Там было хорошее корпоративное обучение для руководителей сервиса в 2013 - 2014 г. Впоследствии, конечно, я ее доработал на своих проектах. Первые проекты были продолжительностью 1,5- 2 года. Сейчас достаточно несколько месяцев чтобы получить те же результаты. Каждый новый проект получается быстрее и лучше.

Директор по качеству , Германия

Заструктурированность -- основная ошибка многих. Ни долговременному заработку, ни проявлению социальной ответственности, ни положительному формирвоанию среды и общества она не помогает. Сей пост находится в канве новой волны рекламы времён начала 90-х годов. Её поддерживают прочие медиа.

Партнер, Москва
Евгений Воронов пишет:
Заструктурированность -- основная ошибка многих. Ни долговременному заработку, ни проявлению социальной ответственности, ни положительному формирвоанию среды и общества она не помогает. Сей пост находится в канве новой волны рекламы времён начала 90-х годов. Её поддерживают прочие медиа.

Удивительно) Вроде Вы по-русски пишите, а ничего не понятно. Что такое в Вашем понимании заструктурированность? Чья именно ошибка? В Германии или в России? Как связан Ваш комментарий с этой статьей?

Инженер, Омск
Александр Егоршин пишет:
Если нет - расскажите пожалуйста, как и за что Вы предлагаете платить деньги сотрудникам, если не за KPI? 

За то что они на работу ходят к вам, и делают её не "тяп-ляп", включая все мотивирующие выплаты продолжать ее делать.

За KPI выплачиваются бонусы и не регулярные премии, либо в рыночных условиях приходится чем-то жертвовать в текущий момент, чтобы достичь стратегически более выгодного положения в будущем. 

Руководитель, Москва

История из инета:
Итак. Некий машиностроительный заводик отхватил подряд у буржуйского автомобильного производства, которое требовалось максимально локализовать. Подряд состоял в производстве некой железки. Буржуи, надо сказать, прекрасно знакомы с реалиями нашего машиностроения, поэтому конвейер подрядчика снабдили на выходе лазерным объемным сканнером, который не давал отгружать брак. Наша задача заключалась в том, чтобы чутка подкрутить софтину на базе Websphere MQ, которая обрабатывала данные от сканнера, и складывала их по Интернету в буржуйский SAP. Явившись в цех, и прицепившись к сканнеру, мы узрели неких мужчин, одетых в спецовку, и совершавших судорожные челночные перебежки от сканнера к конвейеру и обратно. Это были слесари по наебалову системы контроля качества. У них было некоторое количество эталонных деталей, которые заведомо проскакивали через сканнер. И, чтобы обмануть счетчик, через сканнер пропускались, раз за разом, именно эти детали, а в отгрузку шло то, что получилось.

Более того, как выяснилось, на складе имелся недельный объем эталонной готовой продукции, который руками подкладывался на конвейер, когда приезжал контроль качества от заказчика. Долго враги не могли понять, где же скрылась проблема, и сканнер меняли трижды. В очередной наш приезд на настройку нового сканнера, мы обнаружили, что буржуйские сволочи снабдили конвейер дополнительной железкой - приклеивалкой RFID меток. Не прошло и месяца, как команда слесарей по наебалову была доукомплектована взводом переклеивальщиков с парогенераторами.

Что важно - что это хорошо проработанная система КиПиАй, по которым платили ЗП. Ее смогли адаптировать к условиям реальности. 
Было бы лучше платить не за формальные КиПиАй, а за достигнутые цели, а еще лучше ценности - А именно, что бы машины ездили... Иездили хорошо. Я понимаю, что это сильно сложнее и менее однозначно.. Но кто говорит - что будет легко?

Партнер, Москва
Максим Часовиков пишет:
Что важно - что это хорошо проработанная система КиПиАй, по которым платили ЗП. Ее смогли адаптировать к условиям реальности

Смешная история)) странно что буржуи не додумались видеокамеры поставить или представителя своего прислать. Но все это конечно не говорит, что система KPI не работает. Изначально KPI это все же параметры, которые характеризуют работу организации. Логично привязывать к ним бонусы, но тут часто бывают ошибки и "перекосы". Допустим, мы правильно определили KPI, на которые влияет конкретный сотрудник. Как связать с его бонусами? В западных компаниях чаще считают, что у технического специалиста около 80% дохода должен составлять фиксированный оклад. 20% дохода - бонус, который может зависеть как от выполнения KPI, на которые влияет он лично, так и вся сервисная организация. Я считаю это грамотным подходом и в моих проектах он отлично работал. Завязка на общие, а не только личные результаты, важна для командной работы, обучения новичков и т.д. В российских компаниях обычно оклады небольшие, а бонусы завязаны на личный результат каждого. Если привязка сделана правильно, то в на первом этапе получается экономить и платить сотрудникам в зависимости от загрузки. Но по мере роста бизнеса появляется стабильный объем работы и сотрудники загружены. Поэтому экономии нет. Зато каждый из сотрудников преследует свои интересы, а не интересы компании. Кучка таких маленьких предпринимателей, каждый из которых пытается показать клиентам, что он самый умный и работать надо с ним, а не с другими техниками. У каждого свои клиенты, у которым не допускают новичков. За компанию особо не держатся, всегда готовы уйти в "свободное плавание" забрав с собой "своих" клиентов. Проблем много. Поэтому я считаю, что большую часть прибыли техника должен составлять оклад. Другое дело, что оклады могут быть разными в зависимости от квалификации. И если правильно оценить, какие техники компании потребуются в долгосрочной перспективе, разработать программы обучения и повышения квалификации, можно сделать долгосрочную программу мотивации в компании...

Руководитель, Москва
Максим Клемешов пишет:
Но все это конечно не говорит, что система KPI не работает.

Ну это как система датчиков в автомобили. Они работают, если работают. Но их работа не говорит о том, куда вы едите и как. 

Максим Клемешов пишет:
Изначально KPI это все же параметры, которые характеризуют работу организации.

На мой взгляд, все-таки не организации, а процесса... Ну ладно..

Максим Клемешов пишет:
Логично привязывать к ним бонусы, но тут часто бывают ошибки и "перекосы".

Так часто бывает, но ИМХО, это для организации скорее плохо, чем хорошо. И это говорит о том, что людьми управлять люди не умеют и свою некомпетентность в этом вопросе хотя заменить формалистикой. 

Максим Клемешов пишет:
Допустим, мы правильно определили KPI, на которые влияет конкретный сотрудник.

Да, это можно сделать. 

Максим Клемешов пишет:
20% дохода - бонус, который может зависеть как от выполнения KPI, на которые влияет он лично, так и вся сервисная организация.

Тут возникают сложности. Часто на мой КПЭ влияю не только я но и много кто еще. И выполняя свой КПЭ - я влияю на чужие. Вот если у нас хорошие горизонтальные связи мы можем максимизировать свои бонусы, но не ценность для организации. Вы скажите, что криво построена система бонусов - я отвечу что ее сделать правильно большой геморрой и вы это сдлеаете в сегодняшних условиях, а через год точно будет другое... 

Максим Клемешов пишет:
Завязка на общие, а не только личные результаты, важна для командной работы, обучения новичков и т.д.

Я скорее за - "забить" на КПЭ, примеры сдельной оплаты труда - возможны, но не всегда. По результатам работы за большой промежуток времени - решать как делиться прибылью. При этом вся (ну не вся, но основная, P&L например) - должна быть доступна сотрудникам. Как и то, как они на нее влияют.

Максим Клемешов пишет:
Кучка таких маленьких предпринимателей, каждый из которых пытается показать клиентам, что он самый умный и работать надо с ним, а не с другими техниками.

Хороший пример, когда продавцы будут больше боросться друг с другом, чем за бОльшие продажи вцелом. Что описывается в литературе. 

Максим Клемешов пишет:
Поэтому я считаю, что большую часть прибыли техника должен составлять оклад. Другое дело, что оклады могут быть разными в зависимости от квалификации.

Я не очень понимаю эту отрасль, мне кажется, что тут бизнес-модель компании - это скорее агрегатор заявок на ремонты. Типа как "муж на час". Платить тогда стоит за предложенный объем работ. Впрочем, наверное, есть и другие варианты. 

Начальник участка, Санкт-Петербург

Максим, большое спасибо за вашу работу! Судя по комментариям, многие участники дискуссии не знают изнутри проблемы технического сервиса, хотя обладают большой экспертизой в других вопросах. Много времени уходит на то, чтобы начать общаться "на одном языке". Это говорит о том, что тема интересная и нужная, но пока недостаточно освещенная. Буду рад прочесть ваши следующие статьи и книгу, если цена на нее не будет заоблачной ;).

Партнер, Москва
Алексей Тихомиров пишет:
Максим, большое спасибо за вашу работу! Судя по комментариям, многие участники дискуссии не знают изнутри проблемы технического сервиса, хотя обладают большой экспертизой в других вопросах. Много времени уходит на то, чтобы начать общаться "на одном языке". Это говорит о том, что тема интересная и нужная, но пока недостаточно освещенная. Буду рад прочесть ваши следующие статьи и книгу, если цена на нее не будет заоблачной ;)

Алексей, Вам спасибо за этот отзыв. Да, на тему  организации внутренних процессов технического сервиса очень мало информации. Ещё меньше применимых на практике рекомендаций. Хотя внутренние процессы гораздо больше влияют на воспринимаемое качество сервиса.

В самом деле, не важно насколько хороши менеджеры по продажам и работе с клиентами, если Сервисный центр не выдерживает сроки ремонта, не может обеспечить качество работ и конкурентные цены.

Есть такая популярная передача "на ножах", там регулярно доказывают важность организации работы кухни для ресторана. Приводят много клиентов и смотрят на результат. За все время только пару раз провал был из-за зала, чаще не справлялась кухня. Для компаний - поставщиков оборудования тоже есть фронт- персонал (менеджеры, приемщики ) и "кухня" - Сервисный центр. Для настройки первоклассного сервиса в первую очередь важна работа "кухни". В своей книге я об этом напишу конечно. Цена не будет высокой. Моя целевая аудитория - малый и средний бизнес а также люди, желающие повысить свою квалификацию. Для них цена имеет значение. Я на них ориентируюсь и не завышаю цены на свои услуги даже при отсутствии серьезной конкуренции.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Tesla заменит опционы на денежные выплаты для большинства сотрудников

В 2021 году штат Tesla вырос на 40% год к году — до 100 тысяч человек.

Авиакомпания Red Wings перестала допускать пилотов младше 35 лет на международные рейсы

Такие же проблемы есть у компаний у Utair и iFly.

Самозанятые работники смогут получать больничные

Согласно оценкам чиновников, воспользоваться такой системой страхования захотят примерно 2 млн человек.

Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.