Современные IT-системы превратились из средства экономии в способ реализации Customer Experience или CX-стратегии, позволяющей объединить все отделы и всех сотрудников – от маркетолога до кладовщика – в единую команду.
Но самые крутые IT-инструменты бесполезны, если в вашем сервисе нет работающей системы или ваша стратегия ошибочна.
Прогноз сбывается
Три года назад в статье «Стать Uber: почему это важно не только на рынке такси» я сделал прогноз об усилении конкуренции между IT-компаниями, финансами и реальным сектором. Я давно посчитал, что преимущества использования IT в сервисе так велики, что их использование станет стандартом. Это и снижение себестоимости работ в среднем на 20%, и прямая связь с клиентом и контроль качества. IT-компании будут покупать или создавать сервисные организации, вооружать их своими разработками, и вступать в битву за клиентов с традиционными игроками.
В свою очередь, крупные компании реального сектора будут вынуждены развивать IT-компетенции, чтобы удержать своих клиентов. Сегодня мы можем наблюдать это во многих отраслях. Самый яркий пример – противостояние «Яндекса» и «Сбера». В дальнейшем конкуренция будет только усиливаться, все больше проникая в средний и малый бизнес, вовлекая самые консервативные отрасли, такие как машиностроение. Пока еще внедрение IT – вопрос получения преимуществ, но уже скоро это будет вопрос выживания организаций.
О чем необходимо подумать до внедрения IT-системы
Несколько рекомендаций для тех, кто планирует внедрять IT для автоматизации работы технического сервиса.
- Всегда нужно помнить, что сами по себе IT-системы – просто инструмент для достижения целей. Если цели неясны, а процессы не настроены, никакие IT-системы этого не исправят. Они просто зафиксируют ваше текущее состояние как стандарт со всеми ошибками и недочетами.
- Если вы не предоставите полноценное техническое задание с описанием своих процессов, то интеграторы могут предложить свое видение ваших процессов, необязательно самое оптимальное. В этом случае, возможно игнорирование IT-систем сотрудниками и даже сопротивление их внедрению. Сотрудники будут видеть в системе не попытку облегчить их труд, а новый инструмент контроля, очередную «блажь» руководства. Ответственно выбирайте интеграторов.
- Невозможно перепрыгнуть из «каменного века» в век электричества и дирижаблей. Компания должна быть готова к автоматизации. Должна быть построена системная работа в сервисе на основе планирования ресурсов и системы KPI. Продажи и сервис должны иметь общую стратегию и согласованные приоритеты при работе с клиентами. Если ваш сервис – это бизнес, то менеджеры не должны дарить клиентам бесплатные работы. Во всяком случае без согласования с руководителем сервиса и определения «кто платит за банкет». Ну, а если сервис рассматривается как инструмент удержания клиентов и развития продаж, то выставление счета ключевому клиенту за плохо выполненную работу и без согласования его с менеджером просто недопустимо.
Совместить обе задачи сервиса – получение прибыли и удержание клиентов – можно. Для этого необходимо строить действительно первоклассный сервис. Когда работа выполняется с первого раза, клиент доволен качеством, и есть возможность заложить достаточно прибыли в услуги. При этом цена кажется клиенту справедливой, а сервис рассматривается как преимущество компании при покупке оборудования.
Алгоритм действия
Алгоритм действий для построения первоклассного сервиса сегодня выглядит так:
- Системная работа.
- Совместная с продажами и маркетингом стратегия.
- IT-инструменты для ее реализации.
Для того, чтобы настроить системную работу в сервисе, вам ничего особого не нужно. Только знания, опыт и инвестиции. А также время и вовлеченность руководителей.
Руководители сервиса часто перегружены «текучкой». Они «тушат пожары», разрываясь между жалобами клиентов, недовольством техников и отчетами для руководства. На построение системы и автоматизацию процессов времени нет. Мне это напоминает бригаду лесорубов, которые используют топоры, потому что нет времени разбираться с инструкцией для бензопилы.
К сожалению, наемные сотрудники не всегда проявляют инициативу – в конце концов это не их бизнес. Текущая работа понятнее, выполнять ее проще, и она будет нужна, пока компания существует. Поэтому, за автоматизацию и конкурентоспособность компании, в первую очередь, ответственны владельцы бизнеса и генеральный директор. Хотя и руководители сервиса часто становятя инициаторами изменений.
Если перечисленные условия выполняются, то это 70% успеха для настройки системы. Оставшиеся 30% зависят от «нематериальных активов»: корпоративной культуры, профессиональных знаний, инициативности и слаженности работы сотрудников. При правильном управлении даже новые компании через несколько месяцев смогут конкурировать с лидерами за счет сервиса. Богатая история и традиции лидерам не сильно помогут. Клиенты стали менее лояльны брендам, в том числе в b2b. Чаще рассматривают альтернативных поставщиков.
Признаки системной работы
Системная работа благодаря «оцифровке» рабочих процессов позволяет быстро реализовать маркетинговые стратегии. Проверка системной работы – первое, с чего необходимо начинать аудит сервисной организации. Вот признаки того, что в вашем сервисе организована системная работа:
- Структура соответствует задачам бизнеса.
- Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест».
- Определен функционал каждого сотрудника и границы ответственности.
- Бизнес-процессы построены, визуализированы и регулярно пересматриваются для улучшений.
- Стратегические задачи разделены до тактических и оперативных действий. Каждый сотрудник понимает, что он делает, почему, и как его работа влияет на результат.
- Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам. Реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.
- Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами. Отклонения бюджета (план/факт) не более 15%.
Одна СХ-стратегия на всех
Если система и внутренние процессы в вашем сервисе работают отлично, то пора переходить к настройке коммуникаций между отделами. Продажи и сервис должны работать в одной связке, синергетический эффект получается очень заметным. Для этого у них должна быть общая стратегия.
Управление клиентским опытом – один из современных трендов в таких совместных стратегиях. Для полноценной его реализации очень важна совместная работа всех подразделений компании.
Смысл CX-стратегии простой: мы проектируем взаимодействие с клиентом и заранее просчитываем, готовим необходимые ресурсы, инструменты и технологии в каждой точке контакта. «Ведем» клиента от осознания потребности в оборудовании с помощью информационных статей и рекламы в Интернете, до выбора определенной модели и компании как поставщика для заключения сделки. Мы понимаем, что нужно клиенту в каждой точке, что предлагают конкуренты. У нас клиент получает немного больше, чем у других. Например, бесплатный проект расстановки оборудования в цехе, обучение операторов или техническое обслуживание. При этом мы точно знаем, сколько стоят «бесплатные» для клиента услуги, и насколько можно увеличить стоимость оборудования, чтобы в финале клиент не переключился на конкурентов.
Индивидуальный подход к клиентам давно практикуется, особенно в b2b. Но сейчас он получил развитие и «второе дыхание» благодаря IT-системам. Совмещение CX-стратегии и мощи IT позволяет не специализироваться на каком-то определенном сегменте рынка, а работать с множеством сегментов, даже если требования клиентов сильно отличаются. Это значительно увеличивает клиентскую базу и продажи.
В 2014 году, работая директором по сервису в компании Demag, я отвечал сразу за два бизнеса Demag в России: стандартные краны и портовые краны. Требования клиентов отличались принципиально.
Для стандартных кранов была важна цена сервиса. При этом время прибытия техника при аварии и время ремонта были тоже важными, но менее значимыми KPI. Для портовых кранов важнее было время устранения неисправности, поскольку простой корабля при погрузке-разгрузке стоил несколько тысяч евро в час. И хотя эти бизнесы обслуживали разные техники, у которых были разные KPI, внутренние службы были одни на всех.
Часто приходилось просить логистов отправлять запчасти, не дожидаясь загрузки машины, а бухгалтерию – выписывать счета в приоритетном порядке для портовых кранов. И при этом внутренние службы иногда просили согласования с руководством. Ведь у логистов свои KPI по экономии на доставке, а у бухгалтерии – свой план работ. И все равно бывали случаи, что клиенты оставались недовольны.
Индивидуальный подход для разных клиентов
Если вы пытаетесь работать по одним правилам с разными сегментами рынка, велики шансы, что вы не угодите никому. Если вы не умеете перестраивать процессы своей компании «на лету», то для первоклассного сервиса есть только один вариант – специализация. Работа по своим стандартам с теми клиентами, кому они больше всего подходят.
Внедрение IT-систем меняет это правило, и позволяет на практике реализовать индивидуальный подход для разных клиентов с разными приоритетами. Ведь с ними нет нужды держать в голове условия всех контрактов. Их можно загрузить в систему, и она сама будет расставлять приоритеты – как для техников, так и для внутренних служб.
С помощью FSM-систем для сервиса может быть реализован практически любой сценарий. В больших компаниях имеет смысл добавить BPM-систему в качестве «внутренней шины» для связи IT-систем разных подразделений. Она позволит обойтись без кастомизации FSM и привлечения программистов.
Компаний, использующих IT для автоматизации процессов, становится все больше. После настройки системной работы и согласования внутренних процессов IT-системы «закрепляют» согласованные процессы и приоритеты как «стандарт», не позволяя сотрудникам работать «по-своему». Ведь иногда даже из лучших побуждений сотрудники совершают ошибки, приводящие к потере клиента. Просто потому, что у них свои KPI, и они не видят картины целиком. Изменять процессы в компании, отслеживать статус работ и контролировать эффективность должны руководители. И современные IT-инструменты, в связке с системной работой и правильной стратегией дают такую возможность. Применение FSM-систем сегодня уже является стандартом работы первоклассного сервиса.
А теперь представим ситуацию...
У клиента сломалось оборудование. Он сканирует QR-код, голосом диктует сообщение, и отправляет заявку одной кнопкой через приложение или веб-интерфейс. Система получает заявку и автоматически распределяет ее на ближайшего техника, который:
- знает эту модель оборудования;
- имеет с собой необходимые запчасти и инструмент;
- находится ближе всего от клиента;
- имеет сравнительно невысокую среднемесячную загрузку и т. д.
Таких правил можно заложить бесконечно много.
После принятия заявки техником автоматически уходит заявка на выплату командировочных в бухгалтерию, чат-бот предлагает подходящие билеты и покупает их, а навигатор прокладывает маршрут, если техник едет на машине. И ничего ни с кем не нужно согласовывать, поскольку все эти процессы уже визуализированы и согласованы с руководством.
Техник может посмотреть историю ремонтов оборудования, при необходимости связаться с коллегой, который был у клиента раньше. А клиент в реальном времени отслеживает статус своей заявки: на рассмотрении техподдержки, техник назначен, техник выехал, ожидайте через два часа. До приезда выполните подготовительные работы согласно чек-листу.
Если поступают приоритетные заявки, система сама меняет расписание для техников и приоритеты для внутренних служб, чтобы уложиться в SLA. Или же уведомляет руководителя сервиса, и он сам принимает решение. После окончания работ система самостоятельно рассчитает стоимость и отправит клиенту счет с просьбой оценить качество. В это же время на склад уйдет заявка на запчасти для техника, потраченные во время ремонта. В конце месяца система сформирует табель, покажет загрузку техников и выполнение KPI сервиса (план/факт).
Представьте, что ваш сервис вынужден конкурировать с такой организацией. Как быстро координатор дозвонится до ближайшего свободного техника, организует доставку запчастей со склада, купит билеты? и выпишет деньги в бухгалтерии? Есть ли шанс, что будут учитываться приоритеты и SLA-клиентов, прописанные в контрактах? Думаю, ответ очевиден.
Читайте также:
Статья очень актуальная, но я так и не получила для себя ответа на вопрос: имеет ли смысл внедрять IT систему без перестройки бизнес процессов? Как говорил классик реинжиниринга, "автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку".
Большая часть статьи посвящена системам категории Order Management, которые успешно применяются десятки лет. Часть описанных задач с точки зрения функционала решается системами Trouble Ticketing. В зависимости от отрасли, регулирования и категорий заказчиков широко используются идеи и подходы Self-care. Решения есть, необходимая степень кастомизации и сложность интеграции проясняются в ходе предпроектного обследования.
Существует много вариантов построения эффективных IT решений, если желание автоматизировать бизнес, снизить издержки и повысить качество сервиса подкрепляется на стратегическом уровне и поддерживается собственниками бизнеса и высшим руководством. Я пока не видел успешных проектов автоматизации бизнеса, начиная снизу.
Конечно же IT систему нужно внедрять после настройки процессов. И после разработки совместной стратегии сервиса и продаж. Это третий элемент в "Формуле первоклассного сервиса". Иначе "автоматизация беспорядка" принесет больше вреда, чем пользы.
Да, вариантов много. Можно и автомобиль "Ока" до тяжелого танка модернизировать. Можно и на Битриксе и на 1С или на предлагаемых Вами системах реализовать функционал FSM. Только нужно ли? Вот на эту тему на Executive статья
Базовый функционал (обработка и отправка техникам заявок) обойдется в 2-3 миллиона рублей. Но это будет скорее Service Desk. Без автоматического перераспределения на основе индивидуальных условий. А это главная фишка FSM. Ну и еще ряда "мелочей" вроде автоматического контроля и учета рабочего времени техников, выполнения сервисных KPI и расчета привязанных к ним бонусов, автоматического выставления счетов на основе трудозатрат, автоматического заказа потраченных техником запчастей и т.д.
Аппетит приходит во время еды. Hubex вложили в свой продукт 200 миллионов рублей. Нужно ли делать такие инвестиции, если можно купить готовый продукт, где есть все для управления полевыми сервисом, в том числе то, о чем компания на своем уровне развития может и не задумываться?
Я правильно понимаю, что вы считаете бесконечно большим количество сценариев, которое может потребоваться реализовать для управления полевым техническим сервисом? Люди ведь уже изобрели велосипед. Обычно нет необходимости приделывать к нему дополнительные колеса. Это можно, конечно, делать "из любви к искусству". Но практической пользы в этом мало. Hubex начинался как собственная разработка в сервисной компании, имеющей несколько сотен полевых техников. Компания обслуживала газпромовские заправки. Вы думаете, компании из 50-150 человек занимающейся аналогичной работой может потребоваться что-то уникальное? В 90% случаев - нет.
Нет, Вы поняли неправильно.
Если коротко: сервис не сводится к полевому. Для автоматизации даже этой части работы (полевого сервиса) может потребоваться не только внедрение FSM как изолированной и самодостаточной системы, но и наличие других систем. В Вашем примере из статьи - BPM. Не все компании состоят из 50-150 человек и занимаются работой, аналогичной приведенной выше. Возможны, как мы знаем, и другие варианты.
Если мы начнем с требований заказчика и начнем обсуждение в рамках подготовки проекта внедрения, то мы - наконец - узнаем, какую именно задачу нам предлагается решить. В этот момент можно начинать готовить предложение.
Встречный вопрос: Ваша статья о сервисе и повышении его качества - или об уникальных особенностях какого-то конкретного продукта FSM и его преимуществах перед всеми остальными?
У меня закрадываются мысли о бесполезности нашей с Вами дискуссии. Вы используете мои же слова и как- то легко отказываетесь от своих утверждений. Как можно спорить с самим собой?
Прочитайте статью. Мне кажется, я вполне ясно выразил свои мысли: FSM обязательный компонент первоклассного сервиса сегодня. Но не единственный. Их три: система, стратегия, FSM. Именно в такой последовательности и нужно работать тем, кто хочет повысить качество и сделать сервис своим конкурентным преимуществом.
Мой вопрос был какие полноценные FSM системы используются в России. А Вы дали список FSM которые есть в мире. Я прекрасно знаю, что Service Max отличная FSM система. Но в России ее нет. Что касается Sales Force - да, у них есть FSM. И я знаю, что некоторые хорошие западные компании вроде итальянской Biesse начали внедрение их FSM. Не знаю, насколько она хороша. Но то, что дорогая - однозначно.
Я недавно на выставке Semiexpo Russia 2020 рассказывал о FSM системах. Ко мне подошёл потом руководитель сервиса одной известной швейцарской компании и сказал: нам по корпоративной политике нужно ставить FSM от SAP. Но их решение слишком дорогое, поэтому у нас нет вообще никакой FSM! Расскажите подробнее о Hubex. Вот так обстоят дела с IT для сервиса даже в хороших иностранных компаниях. Что уж говорить о российском малом и среднем бизнесе. Рассуждать какие IT системы лучше и работать при этом в Excel - обычная практика. Я в статье писал о преимуществах FSM. Лучше всех других я знаю Hubex, они мои партнёры. Поэтому в основном о них. Может есть кто-то лучше. Но я в России кроме SAP таких не знаю.
Максим, я не задаю сам себе вопросы и не спорю сам с собой. Вы ошибаетесь.
Вопросы задаете Вы, я на них отвечаю. В какой момент я отказываюсь от своих утверждений? Возможно, мы просто говорим о разном?
Выполнено неоднократно.
Не уверен, что мысли выражены с достаточной ясностью и полностью аргументированы. Отсюда и возникают вопросы, в данном случае - у меня.
Вы - как автор статьи - говорите (см. текст выше...) как заказчик будущей системы - сервисная компания, которая борется за качество и обращается к внешнему эксперту или консультанту за советом?
Как поставщик продукта FSM, который не первый день на рынке?
Или, возможно, как системный интегратор, который будет отвечать за внедрение и успешную работу всего комплекса установленных у заказчика приложений?
Выбор за Вами. В каждом случае набор аргументов будет своим.
Цитирую статью:
Пункт 2. для меня совершенно загадочен, но это мои проблемы - вопросов об этом у меня не было.
Пока есть некоторая неясность с п.3 и вопросы по этому поводу.
А какие, собственно, IT инструменты для реализации стратегии должны быть в сервисной компании, которая заботится о качестве? Почему мы столько времени потратили именно на FSM? Сколько еще приложений в списке?
Немного серьезнее, если не возражаете?
Ваш вопрос звучал так - цитирую:
Я ответил именно на этот вопрос. Не вижу причин, по которым системы из квадрата Gartner этой категории, все остальные системы на эту тему, не попавшие в квадрат, и - более того - системы под другими общими названиями нельзя купить в России и успользовать для решения обсуждаемой задачи автоматизации и повышения качества сервиса. Часть из них Вы тоже вспомнили. Выбор большой.
Вопросы о том, что, где, у кого и за какие деньги куплено и установлено, как лицензировалось, как интегрировалось, кем и как развивается и поддерживается - таких вопросов много, но не думаю, что я могу на них ответить. А Вы?
Что такое "полноценная", "отличная", "насколько она хороша" - слишком субъективные оценки, заказчики расскажут о своем опыте гораздо более содержательно. Кому-то хороша, кому-то мала или велика.
Это оценивает покупатель. Его деньги, он торгуется, пока не получит желаемое.
То есть FSM SAP в корпоративном стандарте, но эти именно модули никогда не устанавливали, хотя они нужны? Без комментариев.
Спасибо, понял.