«Поднять в группе предпринимателей тему инноваций – то же, что заговорить с заключенными о сексе. Это всегда вызывает оживление и желание обсудить». Такими словами начиналась статья в Business Week, посвященная инновациям в бизнесе. Обсудить инновации готовы многие, но похвастаться способностью их внедрить могут единицы.
Знакомо вам такое?
- Конкурент выпустил новый продукт, и вы с досадой думаете: «Ведь мы об этом говорили пару лет назад. Могли бы быть первыми».
- На вашем сайте в разделе «Новинки» несколько лет висят одни и те же продукты. Да и сам сайт давно пора менять.
- Еще в прошлом году планировали выйти в новый регион, а «воз и ныне там».
- Редкие новые идеи внедряются со скрипом, «на ручной тяге». Результат совсем не тот, что планировали, но переделывать ни у кого нет ни желания, ни времени.
- На совещаниях директор регулярно призывает к изменениям, но импульс быстро гаснет.
Неспособность к изменениям – одно из «заболеваний», ведущих бизнес к стагнации, затем спаду и кризису. Характерные симптомы: отсутствие новых идей, неспособность их внедрять, нежелание заниматься внедрением.
Предлагаю свой список корневых причин «болезни». Мы рассмотрим лишь четыре препятствия на пути компании к внедрению инноваций, хотя, конечно, список можно продолжить.
1. Порядок против инноваций
Вспомните компании с высокой формализацией деятельности: бизнес-процессы, регламенты, инструкции, правила и процедуры. В такой машиноподобной организации сотрудник уподобляется винтику в отлично действующем механизме.
Теперь представьте, что «винтик» начинает проявлять творческий подход. Рабочий на конвейере каждый раз по-разному выполняет операцию, сотрудник в McDonald’s меняет рецептуру «Биг Мака», а бухгалтер по-своему формирует баланс. Такой «креатив» неизбежно приведет к снижению производительности, увеличению количества ошибок и брака, росту затрат. Подобное «творчество» не только не поощряется, но и запрещается в компаниях конвейерного типа.
Результат: в организациях, работающих «как часы», высок риск отсутствия инноваций и обновления. Система защищает себя от изменений. «Но ведь это не так!» – скажете вы.
- Да, сотрудники в ресторанах McDonald’s не имеют права отклоняться от процесса, но это не мешает компании обновлять ассортимент, внедрять новые технологии и маркетинговые ходы.
- Автопроизводство – идеальный конвейер, однако автомобильная отрасль регулярно поставляет на рынок инновационные продукты.
- Если присмотреться, бюрократия присутствует в инновационных компаниях, но при этом они успешно генерируют и воплощают прорывные инновации.
Дело в том, что деятельность успешных компаний фактически состоит из двух блоков:
- Run - здесь выполняются рутинные процессы, создающие продукт нужного качества с минимальными затратами. Эти процессы позволяют компании получать доход уже сегодня.
- Change - здесь формируется фундамент будущего дохода: рождаются и реализуются инновации.
Не ожидайте, что один и тот же сотрудник будет эффективно выполнять рутинный процесс и одновременно генерировать новые идеи. В лучшем случае он предложит вариант усовершенствования своего процесса, но никак не радикальные изменения. В инновационных компаниях за эти процессы отвечают разные сотрудники и даже подразделения.
Например:
- Отдел стратегического маркетинга отвечает за поиск новых ниш, освоение новых целевых сегментов, развитие ассортиментного портфеля. Отдел операционного маркетинга – за поддержку текущего процесса продаж.
- Отдел развития продаж готовит освоение новых территорий и каналов сбыта, внедрение новых технологий продаж, разработку клиентских программ. Отдел продаж занят выполнением текущего плана в рамках установленных процессов.
Не ждите прорывных инноваций от сотрудников, работающих строго по инструкциям в рамках формализованных процессов.
2. Конфликт мотивации: сегодня vs завтра
Мы обсуждали эту тему в статье «5 ошибок в системе мотивации». Если вознаграждение сотрудника полностью зависит от выполнения краткосрочных показателей, то у него отсутствует заинтересованность в проектах, не дающих быстрого результата.
- Зачем директору по продажам тратить усилия на выход в новые каналы сбыта, если проще выполнить план за счет уже имеющихся клиентов?
- Зачем директору по маркетингу осваивать новые целевые сегменты на будущее, если промо для существующей базы даст нужный рост продаж уже в этом месяце?
- Наконец, зачем генеральному директору задумываться над обновлением стратегии, которая никак не поможет ему получить бонус за текущий год?
Если вы вознаграждаете сотрудников исключительно за «быстрые победы», не ждите от них вовлеченности в долгосрочные инновационные проекты.
3. «Пожарникам» не до инноваций
На совещании топ-менеджеров в очередной раз обсуждается вопрос запуска CRM. Точнее, отсутствия запуска, так как проект длится несколько месяцев, но практически не сдвинулся с мертвой точки. Генеральный директор искренне недоумевает: в команду запуска включены умные, опытные, высокооплачиваемые менеджеры – директора по продажам, маркетингу и IT. Каждый заинтересован во внедрении CRM. Почему реализация такого несложного проекта зашла в тупик?
Ответ прост: для реализации проекта требуется полное погружение, а времени на это у менеджеров нет. С утра до вечера приходится решать проблемы, которые «никто больше решить не сможет». План не выполняется, подчиненным нужна помощь, клиент написал жалобу, товар застрял на таможне, с ERP опять проблемы, погрузчик на складе не работает, ведущий менеджер увольняется, доля просроченной дебиторки выросла. Каждый день занят «тушением пожаров». Последнее, о чем в такой ситуации думает сотрудник, – об инновациях. Инстинкт самосохранения подсказывает: надо спасать положение здесь и сейчас, а не тратить время на долгосрочные проекты.
Если управление в компании осуществляется «на ручной тяге» и рабочий день менеджера занят решением постоянно возникающих проблем, то на инновации не останется времени и сил.
4. Компания варится в собственном соку
Менеджеры по продажам готовятся к встрече с новым директором, волнуются.
- Выучили наизусть ответы на возможные вопросы: план, клиентская база, динамика.
- Подготовили связный рассказ «о себе, опыте, образовании».
- Потренировались «продать ему ручку».
- И конечно, подготовили список жалоб, если разговор сложится удачно: план невыполнимый, цены высокие, товара не хватает, 1С виснет, звонков мало, реклама не работает.
Директор нарушил ожидаемый сценарий, начав знакомство совсем с других вопросов:
- Какие перемены на рынке?
- Как оценивают клиенты работу с нашей компанией?
- Что предлагают улучшить, чем недовольны?
- Как сравнивают нас с конкурентами?
- Что делают конкуренты: какие акции запускают, новые продукты выводят, коммерческие условия предлагают?
- За счет чего мы могли бы увеличить продажи на 30%? А на 100%?
Эти вопросы поставили менеджеров по продажам в тупик: задумываться об этом в компании не было принято. За 15 лет сформировалась культура, основанная на внутреннем фокусе. Чем дольше существует такая культура, тем больше компания напоминает болото, в котором никто уже не осознает необходимость изменений.
Другие примеры бизнеса «с закрытыми глазами»:
- Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
- Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
- В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
- Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас нет.
В компании, сосредоточенной на себе, нет источника новых идей.
С какими препятствиями на пути внедрения инноваций сталкиваетесь вы? Расскажите в комментариях.
Также читайте:
Сейчас как раз активно продаёт - отдел продаж был практически разрушен, так как старые «продавцы» умели работать только на растущем рынке и при идеально отлаженной логистике. Меняться не захотели, заработки упали у них, разбежались. Сейчас там новый РОП и два молодых начинающих продажника, которых он активно учит. Но большинство продаж делает пока он.
Но все-таки возникла управленческая проблема, которую он решил, и плюс к этому он оказался хорошим продажником.
То есть эффект от его деятельности определяется относительно низкого уровня практически разрушенного отдела продаж.
Трудно с вами не согласиться. Меня не смущает идея добавленной стоимости. Я даже готов доплачивать за красивый и честный рассказ. Вчера сгорела дрель...Поехал к одному продавцу, ему под 60. "Александр Иваныч, посветуй, что взять". А брал я у него огромное количество инструмента и знал, что он никогда не врёт. Это и терпение, и талант, и любовь к своему делу. Он знает все возвраты, он понимает требования покупателя.
Добавлю ещё личное. Интерес к какому-то делу возникает после его глубокого изучения. Я редко соглашаюсь на участие в ИТ проекте, к которому у меня ещё не родился интерес. Изучаю, фантазирую, стараюсь увидеть динамику. И когда появляется некая искорка в интересе, тогда соглашаюсь.
Сложно сказать что причина и что следствие.
Я думаю, что между изучением и интересом есть глубокая обратная связь.
С одной стороны все как вы и сказали -- интерес идет следом за изучением, а с другой -- изучение идет следом за интересом. Они усиливают друг друга, приводя в итоге эксперта к уровню эльфа 80-го левела.
Триггером же для этой лавины, как мне кажется, служит совершенно трансцендентная вещь, которая не следует ниоткуда.
Вы сказали искорка. А я бы сказал Божья Искра.
Любая страсть иррациональна, но именно она побуждает людей двигать горы.
Именно этот глубоко личный мотив, обладает самой высокой мотивирующей энергией. И он есть в каждом из нас, просто не все знают о нем по той простой причине, что не умеют слушать себя.
Все слушают консультантов и коучей, которые просто продают свое время заблудшим.
Технология продаж тоже не стоит на месте.
Раньше, скажем в 80-90-00, чтобы продать нужно было уметь хорошо говорить о продукте.
Сейчас, чтобы продать, нужно просто внимательно слушать что потенциальный покупатель говорит о себе.
PS И мне кажется, это мой финальный 10 комментарий на сегодня, из отведенных этим ресурсом. Поэтому я заканчиваю дозволенные речи до полуночи :)
Абсолютно верно!
Мой пример показывает и решенную управленческую задачу, и то, что техники продаж универсальны в большинстве потребительских сегментов и рынков: массовый b2c телеком по потребительским признакам кардинально отличается от b2b медицины, где ключевыми потребителями выступают главврачи клиник, чиновники региональных минздравов и инвесторы частных клиник.
Все проблемы любой компании находятся в голове её Руководителя.....
Не соглашусь. Если создаётся система, когда люди, способные генерировать идеи, получают возможность развития (не потому что у них такая должность, а потому что они на это способны), то можно получить очень хороший результат. И здесь знание реальной ситуации "на земле", помогает предлагать именно эффективные решения.
Сначала, они предлагают идеи на своём уровне, потом, даже оставаясь на своей прежней должности, они могут предлагать идеи, приносящие результат для всей компании. Важно создать систему, которая поощряет и даёт возможность развития таким сотрудникам.
Из нашего прошлого опыта могу предложить два видео.
https://www.youtube.com/watch?v=QMlMW6bH4YI
https://youtu.be/yeaksrj_YmU
Ага.
Разве набор кухонных ножей можно записать в пряники? Скорее чёрная метка. Предупреждение - ты следующий. Что, только я вижу подобным образом эпизод?
А должен быть. Нетерпима ситуация, когда вместо работы только её видимость. Не вижу в ультиматуме ничего предосудительного.
Забейте. Вы не обязаны знать какую Вашу неэффективность я имел ввиду.
Если допустить аллегорию сравнивая Хоботова с бизнесом...
Я с Вами солидарен.
Прэлестно. Розгами, али как? Я то думал, что достаточно иметь работающую Систему принятия решений в которой ставятся конкретные задачи, присутствует обратная связь и возможность корректирующих действий. Нет необходимости в "воздействии". Конечно, воспитательная работа всё равно нужна. Куда ж без неё. Но "регулярно", то есть запланированно воздействовуют только при палочной дисциплине.
Сергей, вроде нюанс, но существенный. Возможно под "небольшими воздействиями" Вы подразумевали совершенно иной смысл нежили мне представилось. Тогда выражайтесь точнее.
Допускаю, что далеко не все хватают звёзды с неба. Не знаю как Вы, а для меня они не делятся на одарённых и бездарных. Помощь должна оказываться любому, кто её запрашивает.
Да я ничего не подменяю. Вы сами подумайте, где здесь подмена. Вы же не лояльного не стали бы брать, при Вашем-то резком отношении к несогласным? Может Вам не нравится подбор слов, но противоречия в смысле нет. Давайте детально разберёмся.
Вот "изначально" соискатель не лоялен. Вы ему всё объяснили, стимулировали, нацелили, а он всё равно не лоялен. Что, всё равно возьмёте в команду? Думаю нет. Само слово "изначально" уже говорит о результате. Понятно, что личностные качества, это трудолюбие, ум, умение работать в коллективе и проч. Под "психотипом", Вы, наверное, подразумеваете психологическую совместимость (хотя Вы уже для меня гений, если способны понять на собеседовании кто перед Вами). В сухом остатке, где я не прав? Где подмена? Сможете сказать?
Ни сколько не сомневаюсь. Нет причин Вам не верить.
Довольно скользкое выражение по смыслу. Его обычно используют, когда победа достигается не совсем честным путём. По моему личному убеждению, подобных фраз в бизнесе следует избегать. Даже намёк на нечестность может повлиять на репутацию, на отношение к Вам партнёров. Бизнес часто замешан на безнравственности и цинизме, как и в представленном Вами отрывке из фильма. Можно было бы дополнить отрывком из фильма "Волк с Уолл Стрит", где герой Дикаприо вдохновенно заряжает своих сотрудников на зарабатывание бабок. Но я предложу совершенно другой эпизод, как бизнес, успешный бизнес, может иметь совершенно другое лицо, других героев.
А вот это интересно. Поясните, что за "свои грехи" я Вам приписываю и с чего бы это вдруг? Надеюсь вы отдаёте себе отчёт, что за слова нужно отвечать?
Вас - нет. Но так случилось, что научился читать: "Все эти формальные подходы и трюки, поиск волшебного слова или философии -- лечение симптомов болезни, причина которой гораздо глубже." Что же Вы тогда имели ввиду? Я так понял, что Вы скептически относитесь к известным инструментам эффективного управления или приведённые слова имеют другой смысл?
Вы не угадали. Как же так, Сергей, ни в одном слове не угодали. Скептическое отношение к инструментам менеджмента я не расцениваю как невежество или несовершенство. Мы с Вами дискутируем, не более. Насколько я могу судить, Вам невозможно что-то внушить. Да мне этого и не нужно. Можете успокоиться. я ничего не продаю на этом ресурсе, так как это неэтично. Если и предлагаю что-то, то только общение и совершенно бесплатно.
Вы и правда думаете, что можете быть интересны мне как потребитель? У Вас профессиональная деформация? Всех представлять продавцами и покупателями?
Об инновационных изменениях в компании написано давно и много. Вкратце, все сводится к наличию поверхностных центров новаций и лидеров новаций. Центры могут работать по принципам SCRUM, BKR, Kaban. Оценка потребности, эффективности и возможности, а так же само внедрение организовывается по правилам менеджмента.