На обочине прогресса: 4 препятствия на пути к внедрению инноваций

«Поднять в группе предпринимателей тему инноваций – то же, что заговорить с заключенными о сексе. Это всегда вызывает оживление и желание обсудить». Такими словами начиналась статья в Business Week, посвященная инновациям в бизнесе. Обсудить инновации готовы многие, но похвастаться способностью их внедрить могут единицы.

Знакомо вам такое?

  • Конкурент выпустил новый продукт, и вы с досадой думаете: «Ведь мы об этом говорили пару лет назад. Могли бы быть первыми».
  • На вашем сайте в разделе «Новинки» несколько лет висят одни и те же продукты. Да и сам сайт давно пора менять.
  • Еще в прошлом году планировали выйти в новый регион, а «воз и ныне там».
  • Редкие новые идеи внедряются со скрипом, «на ручной тяге». Результат совсем не тот, что планировали, но переделывать ни у кого нет ни желания, ни времени.
  • На совещаниях директор регулярно призывает к изменениям, но импульс быстро гаснет.

Неспособность к изменениям – одно из «заболеваний», ведущих бизнес к стагнации, затем спаду и кризису. Характерные симптомы: отсутствие новых идей, неспособность их внедрять, нежелание заниматься внедрением.

Предлагаю свой список корневых причин «болезни». Мы рассмотрим лишь четыре препятствия на пути компании к внедрению инноваций, хотя, конечно, список можно продолжить.

1. Порядок против инноваций

Вспомните компании с высокой формализацией деятельности: бизнес-процессы, регламенты, инструкции, правила и процедуры. В такой машиноподобной организации сотрудник уподобляется винтику в отлично действующем механизме.

Теперь представьте, что «винтик» начинает проявлять творческий подход. Рабочий на конвейере каждый раз по-разному выполняет операцию, сотрудник в McDonald’s меняет рецептуру «Биг Мака», а бухгалтер по-своему формирует баланс. Такой «креатив» неизбежно приведет к снижению производительности, увеличению количества ошибок и брака, росту затрат. Подобное «творчество» не только не поощряется, но и запрещается в компаниях конвейерного типа.

Результат: в организациях, работающих «как часы», высок риск отсутствия инноваций и обновления. Система защищает себя от изменений. «Но ведь это не так!» – скажете вы.

  • Да, сотрудники в ресторанах McDonald’s не имеют права отклоняться от процесса, но это не мешает компании обновлять ассортимент, внедрять новые технологии и маркетинговые ходы.
  • Автопроизводство – идеальный конвейер, однако автомобильная отрасль регулярно поставляет на рынок инновационные продукты.
  • Если присмотреться, бюрократия присутствует в инновационных компаниях, но при этом они успешно генерируют и воплощают прорывные инновации.

Дело в том, что деятельность успешных компаний фактически состоит из двух блоков:

  • Run - здесь выполняются рутинные процессы, создающие продукт нужного качества с минимальными затратами. Эти процессы позволяют компании получать доход уже сегодня.
  • Change - здесь формируется фундамент будущего дохода: рождаются и реализуются инновации.

Не ожидайте, что один и тот же сотрудник будет эффективно выполнять рутинный процесс и одновременно генерировать новые идеи. В лучшем случае он предложит вариант усовершенствования своего процесса, но никак не радикальные изменения. В инновационных компаниях за эти процессы отвечают разные сотрудники и даже подразделения.

Например:

  • Отдел стратегического маркетинга отвечает за поиск новых ниш, освоение новых целевых сегментов, развитие ассортиментного портфеля. Отдел операционного маркетинга – за поддержку текущего процесса продаж.
  • Отдел развития продаж готовит освоение новых территорий и каналов сбыта, внедрение новых технологий продаж, разработку клиентских программ. Отдел продаж занят выполнением текущего плана в рамках установленных процессов.

Не ждите прорывных инноваций от сотрудников, работающих строго по инструкциям в рамках формализованных процессов.

2. Конфликт мотивации: сегодня vs завтра

Мы обсуждали эту тему в статье «5 ошибок в системе мотивации». Если вознаграждение сотрудника полностью зависит от выполнения краткосрочных показателей, то у него отсутствует заинтересованность в проектах, не дающих быстрого результата.

  • Зачем директору по продажам тратить усилия на выход в новые каналы сбыта, если проще выполнить план за счет уже имеющихся клиентов?
  • Зачем директору по маркетингу осваивать новые целевые сегменты на будущее, если промо для существующей базы даст нужный рост продаж уже в этом месяце?
  • Наконец, зачем генеральному директору задумываться над обновлением стратегии, которая никак не поможет ему получить бонус за текущий год?

Если вы вознаграждаете сотрудников исключительно за «быстрые победы», не ждите от них вовлеченности в долгосрочные инновационные проекты.

3. «Пожарникам» не до инноваций

На совещании топ-менеджеров в очередной раз обсуждается вопрос запуска CRM. Точнее, отсутствия запуска, так как проект длится несколько месяцев, но практически не сдвинулся с мертвой точки. Генеральный директор искренне недоумевает: в команду запуска включены умные, опытные, высокооплачиваемые менеджеры – директора по продажам, маркетингу и IT. Каждый заинтересован во внедрении CRM. Почему реализация такого несложного проекта зашла в тупик?

Ответ прост: для реализации проекта требуется полное погружение, а времени на это у менеджеров нет. С утра до вечера приходится решать проблемы, которые «никто больше решить не сможет». План не выполняется, подчиненным нужна помощь, клиент написал жалобу, товар застрял на таможне, с ERP опять проблемы, погрузчик на складе не работает, ведущий менеджер увольняется, доля просроченной дебиторки выросла. Каждый день занят «тушением пожаров». Последнее, о чем в такой ситуации думает сотрудник, – об инновациях. Инстинкт самосохранения подсказывает: надо спасать положение здесь и сейчас, а не тратить время на долгосрочные проекты.

Если управление в компании осуществляется «на ручной тяге» и рабочий день менеджера занят решением постоянно возникающих проблем, то на инновации не останется времени и сил.

4. Компания варится в собственном соку

Менеджеры по продажам готовятся к встрече с новым директором, волнуются.

  • Выучили наизусть ответы на возможные вопросы: план, клиентская база, динамика.
  • Подготовили связный рассказ «о себе, опыте, образовании».
  • Потренировались «продать ему ручку».
  • И конечно, подготовили список жалоб, если разговор сложится удачно: план невыполнимый, цены высокие, товара не хватает, 1С виснет, звонков мало, реклама не работает.

Директор нарушил ожидаемый сценарий, начав знакомство совсем с других вопросов:

  • Какие перемены на рынке?
  • Как оценивают клиенты работу с нашей компанией?
  • Что предлагают улучшить, чем недовольны?
  • Как сравнивают нас с конкурентами?
  • Что делают конкуренты: какие акции запускают, новые продукты выводят, коммерческие условия предлагают?
  • За счет чего мы могли бы увеличить продажи на 30%? А на 100%?

Эти вопросы поставили менеджеров по продажам в тупик: задумываться об этом в компании не было принято. За 15 лет сформировалась культура, основанная на внутреннем фокусе. Чем дольше существует такая культура, тем больше компания напоминает болото, в котором никто уже не осознает необходимость изменений.

Другие примеры бизнеса «с закрытыми глазами»:

  • Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
  • Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
  • В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
  • Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас нет.

В компании, сосредоточенной на себе, нет источника новых идей.

С какими препятствиями на пути внедрения инноваций сталкиваетесь вы? Расскажите в комментариях.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Партнер, Москва

В статье: 1. Порядок против инноваций

Вспомните компании с высокой формализацией деятельности: бизнес-процессы, регламенты, инструкции, правила и процедуры. В такой машиноподобной организации сотрудник уподобляется винтику в отлично действующем механизме.

Теперь представьте, что «винтик» начинает проявлять творческий подход. Рабочий на конвейере каждый раз по-разному выполняет операцию, сотрудник в McDonald’s меняет рецептуру «Биг Мака»...

Не ждите прорывных инноваций от сотрудников, работающих строго по инструкциям в рамках формализованных процессов.

п1 - неверное противопоставление. Получается, что инновации идут сверху, как в примере с McDonald’s. 

Регламенты, инструкции, рецепты инновациям не помеха:

В компаниях, например, 95-80% задач, бизнес-процессов может быть полностью формализовано, а 5-20% задач отправляется на "другой этаж", где работают люди с более высокой квалификацией.

McDonald’s - неудачный пример. Одна из программ этой компании  называется управление талантами.

Определенные допуски в рецептуре ресторанов тоже есть. - Клиент мог при заказе отказаться от какого-то ингредиента, например, от маринованного огурчика в гамбургере :) Но ему просто пришлось бы ждать заказа на несколько минут дольше. Но стоя в очереди он слышал голос менеджера, который кричал - один без огурчика.

Самой большой помехой инновациям будет наказание сотрудника, увольнение, крики и брань. 

 

Аналитик, Москва

1. Порядок против инноваций

На мой взгляд, дело не в "порядке". Склонность к инновациям, к творчеству - качество редкое, далеко не всем людям доступное. Это так. Бывает, что беспорядок, бардак вредит обновлениям гораздо больше - мы так привыкли. Да, не доходят распоряжения до исполнителей, да - нет обратной связи и контроля, да - планы постоянно рушаться. Но мы так привыкли.

Обновление надо навязывать. Работал я в одной компании производителе слабого алкоголя. Вопрос инноваций там ставилмя не реже раза в неделю. Обязательно и лично многие руководители обходили каждого (!) сотрудника и записывали его предложения, пусть самые фантастические. И там был очень высокоорганизованный "порядок".

А вот это просто ужас! Неужели есть такие компании и руководители:

  • Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
  • Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
  • В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
  • Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас нет.
Консультант, Москва

Анатолий Курочкин пишет:
На мой взгляд, дело не в "порядке". Склонность к инновациям, к творчеству - качество редкое, далеко не всем людям доступное. Это так. Бывает, что беспорядок, бардак вредит обновлениям гораздо больше - мы так привыкли. Да, не доходят распоряжения до исполнителей, да - нет обратной связи и контроля, да - планы постоянно рушаться. Но мы так привыкли.

"Каждый аккт творчества есть прежде всего акт разрушения" - Пабло Пикассо.

И именно поэтому каждое предложение что-то улучшить предполагает в первую очередь изменить, то есть разрушить  уже имеющееся старое и построить новое.  а это  существенные затраты и потери, как во время любой "перестройки"!  Поэтому   и стремятся руководители всеми средствами сохранить  существующий порядок.

Что собственно и ведет к тому, что подавать различные рацпредложения  становится не только не выгодно для творческого человека, но порой и опасно для собственного благополучия.

 

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:

 

А вот это просто ужас! Неужели есть такие компании и руководители:

  • Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
  • Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
  • В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
  • Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас не

Удивлю, но сплошь и рядом, притом на всех уровнях бизнеса и власти. (((

Аналитик, Москва
Олег Шурин пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

 

А вот это просто ужас! Неужели есть такие компании и руководители:

  • Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
  • Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
  • В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
  • Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас не

Удивлю, но сплошь и рядом, притом на всех уровнях бизнеса и власти. (((

Ну во власти я таких встречал. А вот в бизнесе не видел. Правда не понимаю, зачем посещать конкурентов. Ну пара друзей-рестораторов всегда стараются не очень заметно зайти в чужой ресторна, это норма. Алкогольная компания всегда следит за мерчендайзингом. И даже нас, айтишников, направляла в такие забеги.

"Фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас нет" - ну ни разу не встречал. Работал в банках, алкоголе, турбизнесе, у колбасников, Все оень ревниво и бдительно относятся к своей позиции. 

Я даже не говорю про фирмы, разрабатывающие софт. Это дикость. 

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Олег Шурин пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

 

А вот это просто ужас! Неужели есть такие компании и руководители:

  • Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
  • Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
  • В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
  • Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас не

Удивлю, но сплошь и рядом, притом на всех уровнях бизнеса и власти. (((

Ну во власти я таких встречал. А вот в бизнесе не видел. Правда не понимаю, зачем посещать конкурентов. Ну пара друзей-рестораторов всегда стараются не очень заметно зайти в чужой ресторна, это норма. Алкогольная компания всегда следит за мерчендайзингом. И даже нас, айтишников, направляла в такие забеги.

"Фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас нет" - ну ни разу не встречал. Работал в банках, алкоголе, турбизнесе, у колбасников, Все оень ревниво и бдительно относятся к своей позиции. 

Я даже не говорю про фирмы, разрабатывающие софт. Это дикость. 

И?

Аналитик, Москва
Олег Шурин пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Олег Шурин пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

 

А вот это просто ужас! Неужели есть такие компании и руководители:

  • Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
  • Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
  • В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
  • Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас не

Удивлю, но сплошь и рядом, притом на всех уровнях бизнеса и власти. (((

Ну во власти я таких встречал. А вот в бизнесе не видел. Правда не понимаю, зачем посещать конкурентов. Ну пара друзей-рестораторов всегда стараются не очень заметно зайти в чужой ресторна, это норма. Алкогольная компания всегда следит за мерчендайзингом. И даже нас, айтишников, направляла в такие забеги.

"Фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас нет" - ну ни разу не встречал. Работал в банках, алкоголе, турбизнесе, у колбасников, Все оень ревниво и бдительно относятся к своей позиции. 

Я даже не говорю про фирмы, разрабатывающие софт. Это дикость. 

И?

Чего "И"? Я что-то должен продолжить, Олег?
Пишу: "Это дикость". Что означает Ваше "И"?

Директор по развитию, Самара
Анатолий Курочкин пишет:
Правда не понимаю, зачем посещать конкурентов.

Всегда и часто посещал, работая руководителем торговых компаний. Три причины: 1) Изучить модель ценообразования и сформировать отстраивающие контрходы; 2) Посмотреть приёмы мерчендайзинга, интересное внедрить у себя; 3) Посмотреть ассортимент и максимально отстроиться от конкурента.

Конечно, это работа не только руководителя компании, но и регионалов, и коммерческого директора, и мерчей. Но руководителю компании и в курсе надо быть, и часы надо всегда сверять, да и уровень бизнесового мышления у каждого уровня руководителей разный, поэтому из фрагментов складывается более полная и цельная картина. 

Кстати, я, как руководитель компании, всегда глубоко погружался и в вопросы поставок, и транспортной логистики, и производства. Это помогало где-то посмотреть свежим взглядом и оптимизировать результаты, а где-то даже выявить и пресечь махинации и коррупцию руководителей тех или иных направлений.

Researcher, Москва

Не статья, а какое-то уныние сплошное. Крокодил не ловится, не растет кокос...

Рыба гниет с головы.
Нет никаких препятствий. Есть колхоз в голове руководителей -- то есть банальная безграмотность.
И/или что еще хуже -- отсутствие страсти у них к тому, что они делают. Называйте как угодно -- страсть, амбиции, желание что-то доказать себе (и другим), порыв к подвигу.

В любом случае все сводится к психологии руководителя. Если там гниляк, то никакого развития не будет.

Одно время я набирал руководителей в разные новые проекты, которые инициировал и вел тогда.

Сначала я стремился набирать опытных, с опытом работы в компаниях того же профиля.
Это были самые бесполезные люди, увы. Чем больше кандидат или сотрудник дует щеки апеллируя к своему опыту -- тем он ничтожней для руководящей функции и бизнеса. И более того -- они самые ненадежные.

Потом стремился набирать умных. Как оказалось, умные ни на что не способны -- они нерешительны, несамостоятельны, они все знают, но ничего не умеют делать. Им нужен поводырь. Умные -- это просто гаджеты, которые без хозяина, который даст им команду и потом погладит по голове, просто перестают двигаться.

Лучшим приоритетом оказлись те, у кого горят глаза, кто настолько увлечен предметом проекта и искренним интересом к этой игре, что это слихвой компенсирует недостаток и опыта и знаний. Страсть -- следствие мотивации, которая выходит за рамки стандартной -- заработка и признания.
Она продукт более выскоих уровней Пирамиды Маслова.
Такие никогда не приходят с вопросами, перекладывая на меня свою работу, но приходят с предложениями, предлагая мне сделать выбор и направить.

И я даже не уверен, кто кого выбрал в итоге я их или они меня. Так как, эти люди не пойдут в колхоз или болото ни за какие деньги. Им интересно с такими же как они сами, созидать или прокладывать путь вместе. Чтобы потом разделить успех и испытать кайф от достижений.

Есть препятствия во внедрении инноваций? 4? 5?
Нет, только одно -- это вы сами. Все эти формальные подходы и трюки, поиск волшебного слова или философии -- лечение симптомов болезни, причина которой гораздо глубже.

Аналитик, Москва
Сергей Средний пишет:

...
В любом случае все сводится к психологии руководителя. Если там гниляк, то никакого развития не будет.

Одно время я набирал руководителей в разные новые проекты, которые инициировал и вел тогда.

Сначала я стремился набирать опытных, с опытом работы в компаниях того же профиля.
Это были самые бесполезные люди, увы. Чем больше кандидат или сотрудник дует щеки апеллируя к своему опыту -- тем он ничтожней для руководящей функции и бизнеса. И более того -- они самые ненадежные.

Потом стремился набирать умных. Как оказалось, умные ни на что не способны -- они нерешительны, несамостоятельны, они все знают, но ничего не умеют делать. Им нужен поводырь. Умные -- это просто гаджеты, которые без хоязяина, который даст им команду и потом погладит по голове просто перестают двигаться.

Лучшим приоритетом оказлись те, у кого горят глаза, кто настолько увлечен предметом проекта и искренним интересом к этой игре, что это слихвой компенсирует недостаток и опыта и знаний. Страсть -- следствие мотивации, которая выходит за рамки стандартной -- заработка и признания.
Она продукт более выскоих уровней Пирамиды Маслова.
Такие никогда не приходят с вопросами, перекладывая на меня свою работу, но приходят с предложениями, предлагая мне сделать выбор и направить.

Блестящий ответ!

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бывшая сеть Starbucks в России открылась под брендом Stars Coffee

На логотипе сети вместо русалки — девушка в кокошнике с пятиконечной звездой.

Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.