Почему в компаниях не внедряются инновационные проекты

«Поднять в группе предпринимателей тему инноваций – то же, что заговорить с заключенными о сексе. Это всегда вызывает оживление и желание обсудить». Такими словами начиналась статья в Business Week, посвященная инновациям в бизнесе. Обсудить инновации готовы многие, но похвастаться способностью их внедрить могут единицы.

Знакомо вам такое?

Конкурент выпустил новый продукт, и вы с досадой думаете: «Ведь мы об этом говорили пару лет назад. Могли бы быть первыми».
На вашем сайте в разделе «Новинки» несколько лет висят одни и те же продукты. Да и сам сайт давно пора менять.
Еще в прошлом году планировали выйти в новый регион, а «воз и ныне там».
Редкие новые идеи внедряются со скрипом, «на ручной тяге». Результат совсем не тот, что планировали, но переделывать ни у кого нет ни желания, ни времени.
На совещаниях директор регулярно призывает к изменениям, но импульс быстро гаснет.

Неспособность к изменениям – одно из «заболеваний», ведущих бизнес к стагнации, затем спаду и кризису. Характерные симптомы: отсутствие новых идей, неспособность их внедрять, нежелание заниматься внедрением.

Предлагаю свой список корневых причин «болезни». Мы рассмотрим лишь четыре препятствия на пути компании к внедрению инноваций, хотя, конечно, список можно продолжить.

1. Порядок против инноваций

Вспомните компании с высокой формализацией деятельности: бизнес-процессы, регламенты, инструкции, правила и процедуры. В такой машиноподобной организации сотрудник уподобляется винтику в отлично действующем механизме.

Теперь представьте, что «винтик» начинает проявлять творческий подход. Рабочий на конвейере каждый раз по-разному выполняет операцию, сотрудник в McDonald’s меняет рецептуру «Биг Мака», а бухгалтер по-своему формирует баланс. Такой «креатив» неизбежно приведет к снижению производительности, увеличению количества ошибок и брака, росту затрат. Подобное «творчество» не только не поощряется, но и запрещается в компаниях конвейерного типа.

Результат: в организациях, работающих «как часы», высок риск отсутствия инноваций и обновления. Система защищает себя от изменений. «Но ведь это не так!» – скажете вы.

Да, сотрудники в ресторанах McDonald’s не имеют права отклоняться от процесса, но это не мешает компании обновлять ассортимент, внедрять новые технологии и маркетинговые ходы.
Автопроизводство – идеальный конвейер, однако автомобильная отрасль регулярно поставляет на рынок инновационные продукты.
Если присмотреться, бюрократия присутствует в инновационных компаниях, но при этом они успешно генерируют и воплощают прорывные инновации.

Дело в том, что деятельность успешных компаний фактически состоит из двух блоков:

Run - здесь выполняются рутинные процессы, создающие продукт нужного качества с минимальными затратами. Эти процессы позволяют компании получать доход уже сегодня.
Change - здесь формируется фундамент будущего дохода: рождаются и реализуются инновации.

Не ожидайте, что один и тот же сотрудник будет эффективно выполнять рутинный процесс и одновременно генерировать новые идеи. В лучшем случае он предложит вариант усовершенствования своего процесса, но никак не радикальные изменения. В инновационных компаниях за эти процессы отвечают разные сотрудники и даже подразделения.

Например:

Отдел стратегического маркетинга отвечает за поиск новых ниш, освоение новых целевых сегментов, развитие ассортиментного портфеля. Отдел операционного маркетинга – за поддержку текущего процесса продаж.
Отдел развития продаж готовит освоение новых территорий и каналов сбыта, внедрение новых технологий продаж, разработку клиентских программ. Отдел продаж занят выполнением текущего плана в рамках установленных процессов.

Не ждите прорывных инноваций от сотрудников, работающих строго по инструкциям в рамках формализованных процессов.

2. Конфликт мотивации: сегодня vs завтра

Мы обсуждали эту тему в статье «5 ошибок в системе мотивации». Если вознаграждение сотрудника полностью зависит от выполнения краткосрочных показателей, то у него отсутствует заинтересованность в проектах, не дающих быстрого результата.

Зачем директору по продажам тратить усилия на выход в новые каналы сбыта, если проще выполнить план за счет уже имеющихся клиентов?
Зачем директору по маркетингу осваивать новые целевые сегменты на будущее, если промо для существующей базы даст нужный рост продаж уже в этом месяце?
Наконец, зачем генеральному директору задумываться над обновлением стратегии, которая никак не поможет ему получить бонус за текущий год?

Если вы вознаграждаете сотрудников исключительно за «быстрые победы», не ждите от них вовлеченности в долгосрочные инновационные проекты.

3. «Пожарникам» не до инноваций

На совещании топ-менеджеров в очередной раз обсуждается вопрос запуска CRM. Точнее, отсутствия запуска, так как проект длится несколько месяцев, но практически не сдвинулся с мертвой точки. Генеральный директор искренне недоумевает: в команду запуска включены умные, опытные, высокооплачиваемые менеджеры – директора по продажам, маркетингу и IT. Каждый заинтересован во внедрении CRM. Почему реализация такого несложного проекта зашла в тупик?

Ответ прост: для реализации проекта требуется полное погружение, а времени на это у менеджеров нет. С утра до вечера приходится решать проблемы, которые «никто больше решить не сможет». План не выполняется, подчиненным нужна помощь, клиент написал жалобу, товар застрял на таможне, с ERP опять проблемы, погрузчик на складе не работает, ведущий менеджер увольняется, доля просроченной дебиторки выросла. Каждый день занят «тушением пожаров». Последнее, о чем в такой ситуации думает сотрудник, – об инновациях. Инстинкт самосохранения подсказывает: надо спасать положение здесь и сейчас, а не тратить время на долгосрочные проекты.

Если управление в компании осуществляется «на ручной тяге» и рабочий день менеджера занят решением постоянно возникающих проблем, то на инновации не останется времени и сил.

4. Компания варится в собственном соку

Менеджеры по продажам готовятся к встрече с новым директором, волнуются.

Выучили наизусть ответы на возможные вопросы: план, клиентская база, динамика.
Подготовили связный рассказ «о себе, опыте, образовании».
Потренировались «продать ему ручку».
И конечно, подготовили список жалоб, если разговор сложится удачно: план невыполнимый, цены высокие, товара не хватает, 1С виснет, звонков мало, реклама не работает.

Директор нарушил ожидаемый сценарий, начав знакомство совсем с других вопросов:

Какие перемены на рынке?
Как оценивают клиенты работу с нашей компанией?
Что предлагают улучшить, чем недовольны?
Как сравнивают нас с конкурентами?
Что делают конкуренты: какие акции запускают, новые продукты выводят, коммерческие условия предлагают?
За счет чего мы могли бы увеличить продажи на 30%? А на 100%?

Эти вопросы поставили менеджеров по продажам в тупик: задумываться об этом в компании не было принято. За 15 лет сформировалась культура, основанная на внутреннем фокусе. Чем дольше существует такая культура, тем больше компания напоминает болото, в котором никто уже не осознает необходимость изменений.

Другие примеры бизнеса «с закрытыми глазами»:

Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас нет.

В компании, сосредоточенной на себе, нет источника новых идей.

С какими препятствиями на пути внедрения инноваций сталкиваетесь вы? Расскажите в комментариях.

Также читайте:

+8631 Сергей Средний Researcher, Москва 16 июля 2022, 10:33

Не статья, а какое-то уныние сплошное. Крокодил не ловится, не растет кокос...

Рыба гниет с головы.
Нет никаких препятствий. Есть колхоз в голове руководителей -- то есть банальная безграмотность.
И/или что еще хуже -- отсутствие страсти у них к тому, что они делают. Называйте как угодно -- страсть, амбиции, желание что-то доказать себе (и другим), порыв к подвигу.

В любом случае все сводится к психологии руководителя. Если там гниляк, то никакого развития не будет.

Одно время я набирал руководителей в разные новые проекты, которые инициировал и вел тогда.

Сначала я стремился набирать опытных, с опытом работы в компаниях того же профиля.
Это были самые бесполезные люди, увы. Чем больше кандидат или сотрудник дует щеки апеллируя к своему опыту -- тем он ничтожней для руководящей функции и бизнеса. И более того -- они самые ненадежные.

Потом стремился набирать умных. Как оказалось, умные ни на что не способны -- они нерешительны, несамостоятельны, они все знают, но ничего не умеют делать. Им нужен поводырь. Умные -- это просто гаджеты, которые без хозяина, который даст им команду и потом погладит по голове, просто перестают двигаться.

Лучшим приоритетом оказлись те, у кого горят глаза, кто настолько увлечен предметом проекта и искренним интересом к этой игре, что это слихвой компенсирует недостаток и опыта и знаний. Страсть -- следствие мотивации, которая выходит за рамки стандартной -- заработка и признания.
Она продукт более выскоих уровней Пирамиды Маслова.
Такие никогда не приходят с вопросами, перекладывая на меня свою работу, но приходят с предложениями, предлагая мне сделать выбор и направить.

И я даже не уверен, кто кого выбрал в итоге я их или они меня. Так как, эти люди не пойдут в колхоз или болото ни за какие деньги. Им интересно с такими же как они сами, созидать или прокладывать путь вместе. Чтобы потом разделить успех и испытать кайф от достижений.

Есть препятствия во внедрении инноваций? 4? 5?
Нет, только одно -- это вы сами. Все эти формальные подходы и трюки, поиск волшебного слова или философии -- лечение симптомов болезни, причина которой гораздо глубже.