Книга известного американского кризис-менеджера начинается так: «Если вы генеральный директор, вам повезло, что мы не встретились. Потому что, когда в вашу компанию приду я, вас уволят». Это правда: в 73% компаний, испытывающих финансовый кризис, восстановительные меры начинаются с увольнения директора. И не потому, что ищут «мальчика для битья», освобождают место для кризис-менеджера или этого требует закон о банкротстве.
Причина проста: считается, что хороший директор не доведет компанию до кризиса, а заметит сигналы ослабления бизнеса задолго до того, как возникнет серьезная проблема. Контроль по слабым сигналам позволит принять превентивные меры и предотвратить спад. Как настроить систему контроля бизнеса по слабым сигналам в четыре шага?
1. Сформировать список ключевых показателей деятельности
На Amazon продается книга, название которой заставляет задуматься: «15 тысяч KPIs». Если подходить к выбору показателей для контроля бизнеса без системы, наверняка, хотя бы 500 покажутся нам важными. Даже не пытайтесь применить их все, если не хотите утонуть в деталях.
Во-первых, KPIs должно быть немного, примерно 30. Во-вторых, они должны сфокусировать ваше внимание на действительно важных вопросах. В-третьих, это не могут быть только финансовые показатели, как часто бывает. Этим требованиям идеально соответствует система сбалансированных показателей – инструмент, изначально созданный именно для формирования набора контрольных метрик.
Задайте себе последовательно 4 вопроса:
- Каких финансовых целей мы должны достичь? (держите в уме генеральную цель – рост дохода владельца бизнеса). По каким показателям можно оценить, что мы их достигли? Например, цель на ближайший год – рост выручки на 30%. Возможный KPI – «темп роста выручки» или «выполнение плана по выручке».
- Какое предложение следует сделать клиентам, чтобы достичь этих целей? Помните: мы предлагаем клиентам не только продукт, но и сервис и коммерческие условия. По каким показателям можно оценить, что наше предложение отвечает ожиданиям клиентов? Например, мы обещаем постоянное наличие товара категории А. Возможный KPI – «уровень сервиса», «процент отказов из-за отсутствия товара», «клиентская удовлетворенность постоянным наличием товара».
- Какие процессы критически важны для создания клиентского предложения? По каким показателям можно оценить, что стратегические процессы работают не только результативно, но и эффективно (с минимальными затратами)? Например, процесс обеспечения бесперебойного наличия товара для продажи – управление запасами. Возможный KPI – «выручка, упущенная в связи с отсутствием товара», «средневзвешенное количество дней отсутствия товара».
- Персонал с какими компетенциями необходим для осуществления этих процессов? По каким показателям можно оценить, что у нас работает именно такой персонал? Например, для управления товарными запасами требуется менеджер, умеющий точно прогнозировать спрос, KPI – «точность прогнозирования продаж».
Как видите, список KPIs действительно сбалансирован: включает в себя не только финансовые показатели. Эти показатели сфокусированы на том, что действительно важно: достигает ли компания своих финансовых целей и реализует ли свою стратегию.
2. Дополнить перечень KPIs показателями слабых сигналов
У KPIs, которые мы сформировали на предыдущем этапе, есть серьезный недостаток: они показывают то, что уже произошло. И неудовлетворительные значения показателей – состоявшийся факт: не выполнен план по выручке, товар категории А отсутствовал на складе, из-за этого упущен товарооборот и т. д. Невозможно «отмотать назад», чтобы предотвратить потери.
Система контроля, построенная исключительно на показателях результата, не позволяет выявлять наступающие проблемы заранее. Хотите управлять по слабым сигналам? Добавьте к каждому KPI, выбранному на предыдущем этапе:
- Показатели факторов, которые влияют на KPI (факторы первого уровня). Например, от чего зависит выручка в вашем бизнесе? От количества транзакций и среднего чека (можете выбрать более подходящие для вашей ситуации показатели).
- Показатели факторов, влияющих на факторы (факторы второго уровня). Например, от чего зависит количество транзакций? От количества лидов и конверсии лида в сделку.
- Показатели рисков. Каким нежелательным для компании способом можно «накрутить» KPI? Например, чтобы увеличить выручку, можно:
- Отгрузить товар злостным неплательщикам – одновременно с выручкой вырастет просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ). Показатель риска: доля ПДЗ в ДЗ.
- Чрезмерно нарастить долю одного-двух клиентов – это приведет к чрезмерной зависимости компании от этих клиентов. Показатель: доля топ-10 клиентов в продажах.
- Привлечь слишком большой объем заемного финансирования – вырастет финансовая зависимость бизнеса. Показатель: коэффициент финансовой независимости.
Теперь у вас есть перечень контрольных показателей, которые действительно позволяют видеть бизнес насквозь и улавливать ранние признаки возникновения проблем:
- KPIs для контроля финансовых целей, клиентской удовлетворенности, стратегических процессов, качества персонала.
- Показатели факторов первого и второго уровня, влияющие на эти KPIs.
- Показатели рисков.
Пример таблицы KPIs:
|
|
KPI |
Факторы первого уровня |
Факторы второго уровня |
Показатели риска |
|
Финансовая цель: рост выручки на 30% |
Выполнение плана по выручке |
- Количество транзакций - Средний чек |
- Количество лидов - Коэффициент конверсии |
Доля ПДЗ в ДЗ |
|
Для этого мы обеспечиваем бесперебойное наличие товара категории А |
Уровень сервиса |
Заполняется аналогично |
||
|
Для этого нам нужно настроить процесс управления товарными запасами |
Выручка, упущенная из-за отсутствия товара для продажи |
|||
|
Для этого нам нужен сотрудник с компетенцией прогнозирования продаж |
Точность прогноза |
|||
Вас не должно смущать кажущееся большим количество показателей. Анализировать придется не все, а только те, что отклоняются от плана или демонстрируют отрицательную динамику. Обычно такие показатели в отчете выделяются красным цветом.
3. Настроить отчет
К счастью, закончилось время, когда руководитель получал отчет раз в неделю на совещании, а его подчиненные тратили часы на подготовку этого отчета. Сегодняшние технологии позволяют получать информацию в режиме реального времени, в удобной форме, с возможностью интерактивного просмотра. Обратите внимание на системы бизнес-аналитики класса BI (business intelligence), которые позволят перестать зависеть от аналитиков, программистов и самостоятельно настраивать любые формы интерактивных отчетов.
Настройте единый дашборд для топ-менеджеров по BI-технологии, это позволит:
- Устранить проблему разных данных. Вы наверняка сталкивались с ситуациями, когда каждый сотрудник приходит на совещание со своей «табличкой Excel» и половину времени вы тратите на обсуждение, чьи цифры верны.
- Экономить ресурсы на подготовку отчетов. Менеджеры должны тратить время не на построение табличек и проверку формул, а на обдумывание предложений и действий по улучшению показателей.
- Сформировать единое понимание текущей ситуации, а также корневых причин и слабых сигналов недостижения слабых результатов.
- Создать четкое понимание целевых показателей, по которым оценивается деятельность компании. Помните: вы получаете то, что измеряете. А применив эту технологию, вы будете измерять то, что ведет компанию к достижению финансовых целей.
4. Принять решение и действовать
Даже самый лучший и точный отчет не защитит бизнес, если менеджмент не будет принимать решения и действовать на основании полученных данных.
Мы рассмотрели пошаговый процесс постановки системы контроля бизнеса по слабым сигналам. На первый взгляд задача может показаться непростой. Все верно: это требует усилий. Взамен вы увидите свой бизнес насквозь, ведь именно с этого начинается эффективное управление.
Также читайте:
Александр, статья, на мой взгляд вовсе и не длинная, бывают гораздо длинней и "водянистей". А основная идея здесь, по крайней мере так мне видится, применение "показателей" в работе Управленца на упреждение.
Елена, спасибо за статью! Ох и непростую тему вы выбрали для данного формата. Признателен Вам за эту дерзость! Но скорее всего многих вы запутаете.
Есть хорошее правило – чем более комплексной является цель, тем большее значение приобретает то, как именно она достигнута. Это должно быть оговорено уже на этапе планирования. Рост выручки на 30% может произойти и просто благодаря благоприятным рыночным условиям.
Какая цель, такой и KPI. В данном случае, к примеру, объем «постоянного наличия» = объему пикового спроса = постоянному запасу на складе + объему производства за время от момента размещения заказа до момента отгрузки по договору. Это если вы заявляете о том, что удовлетворите 100% заявок при заданном качестве. И это если вам все равно какая будет маржинальная прибыль – попытка удовлетворить пиковый спрос может потребовать сверхнормативных затрат.
Если бы все было так просто. Например, чтобы запас образовался, его надо произвести, чтобы его произвести, надо закупить необходимые компоненты, чтобы закупить необходимые компоненты, надо вовремя законтрактоваться и обеспечить финансирование и т.д.
Любой контроль это всегда оценка результата ПОСЛЕ того, как он появился. Цикл PDCA, классика. В управлении «проблемами» (возможно, речь идет о рисках) ключевое значение имеет не прогнозирование, а скорость, готовность и адекватность реакции на появление «проблемы» (реализацию риска).
Позвольте предложить альтернативу слову «слабый» в данном контексте - «ранний». Судя по всему речь идет о первых/начальных событиях в причинно-следственной цепочке возникновения конкретной «проблемы».
Елена, не воспринимайте мои слова как критику. Идея статьи отличная, еще раз спасибо, может получится докрутить в дискуссиях участников форума.
Андрей, добрый день! Совершенно верно. Техническая цепь сенсор-контроллер-актуатор следует алгоритму ЛЮБОГО контроля. Правда, в отличие от технических систем, системы контроля в бизнес-процессах, как бы это сказать, более дырявые и менее продуманные.
По поводу названия самой статьи - обсуждение ранее.
Мне представляется, что автору удалось копнуть глубже, чем многим другим. :) Хочется обратить внимание коллег на примеры, в которых автор добавляет к факторам первого уровня еще факторы второго и факторы риска.
Уже не в первый раз хочется отметить, что уже столько примеров, доказывающих, что методология KPI, которая базируется на системе сбалансированных показателей - не отвечает слову сбалансированная. :( Будем ждать факторов 3 и 4 уровня? :)
Эта методология полезна там где понимают, что она может быть и вредна для компании, и её можно использовать только с большой осторожностью. Но для карьеристов и консалтеров - она "хлеб с маслом" :)
"Слабый сигнал" - потому что слабо виден :), его невозможно или трудно выявить на основе показателей первого уровня, о которых пишет автор.
Цикл PDCA понимается как процесс, в ходе которого разрабатываются новые KPI. - Это реинжиниринг, который производится достаточно редко.
Приблизительно вот так:
... - PDCA - SDCA - SDCA - SDCA - ... -SDCA - PDCA - SDCA - ...
Цикл SDCA постоянно работает, ориентируясь только на производство. Например, ваши примеры из области логистики все ложатся на SDCA и решаются вполне нормально. Есть статистика - она помогает.
Когда вы что-то крупно меняете - цикл PDCA, у вас ещё нет достаточной статистики, чтобы делать прогноз, а в цикле SDCA такая статистика собирается.
На этом ресурсе "классики" раньше пытались доказать, что все можно описать с помощью PDCA. Но при этом полностью теряли смысл своей методологии. - Для SDCA - это совершенствование без крупных изменений.
Одна уважаемая мною и успешная в миру (около 2000 POS по России) компания имела кабинет руководства в виде крохотной комнаты на 2 человека на последнем этаже без лифта. Туда на один компьютер поступали все кассовые отчёты в реальном времени. В ней же принимались двумя собственниками все решения и гости/партнёры.
КПЭ были очень модны примерно с 60х годов прошлого века и активно пропагандировались в России в 90х. В некоторых горадминистрациях даже были с любовью и примерно внедрены. И вот опять. В ситуации даже стабильной один и тот же коллега в течение одного часа может иметь очень разный КПЭ, и поэтому КПЭ ни о чем не говорят. Тем более, в условиях нестабильности.
О месте показателей KPI. Управление компании ведется на основании бизнес –модели. По которой строится система сбалансированных показателей компании (BSC), которые характеризуют гармоничность и параметры ее развития. На основе BSC строится система управления производственно – хозяйственной деятельностью, показатели KPI. Их действительно может быть много, зависит от масштаба и характера производства. Путать эти две системы показателей крайне не желательно, это не дает ясности в понимания места и значения каждой из них.
Андрей, добрый день! Похоже мы с вами по-разному поняли материал. Что я и говорил в своем первом комментарии - без четкого понимания методологии управления бизнес-процессами эта статья многих запутает. Она как верхушка айсберга - большая часть осталась "за забором".
Кстати, и сам автор далее в статье переключается на термин "ранний".
Знаете, вы мне напомнили один мультик:), Южный парк, серию про будущее и войну между атеистическими кланами. Так вот причина войны состояла… в споре по поводу ответа на вопрос «Как логичнее всего называться атеистам?» – Союзом Атеистического Объединения, Соединенным Альянсом Атеистов или Объединённой Лигой Атеистов.
В общем, как бы вы ни пытались дифференцировать или противопоставлять друг другу любой из упомянутых вами циклов, в основе одна идея – планируй, делай, оценивай результат, подумай, как сделать лучше и начни заново.
И к слову, PDCA и KPI это в каком-то смысле оксюморон - Деминг крайне скептически относился к традиционному управлению по целям, управлению по результатам и оплате по результатам труда (стр. 29, "The New Economics: For Industry, Government, Education").
И еще вопрос - изобретение колеса это "крупное изменение"? А умение с помощью двух маленьких камешков высекать искру и разводить огонь? Физические параметры изменения и его влияние на систему могут быть кардинально различными.
Они норм работают, эсли мир относительно стабилен... Для меня это выполнение двух условий:
1. Изменение за время процесса меньше, чем то, что мы сами можем изменить в рамках процесса
2. За время изменений мы можем распознать изменение внешних условий, принять решение о корректировке наших действий и его внедрить и увидеть результат внедрения
Хороший пример - это панель приборов у водителя. Если их показания и реакция водителя происходит быстрее чем окружающая обстановка - то ОК, если заметно дольше - то вратли вы будите успевать за ней...
Отличная аналогия!
Никогда мне в голову не приходило такое, хотя сам люблю сравнивать с управлением автомобилем... Спасибо!
Это всегда происходит, когда наследуют чужую разработку (со школы привыкли списывать...). Те, кто честно (добросовестно) разрабатывает свою систему, с такими вопросами не сталкивается, т.к. закрывают их еще на раннем этапе утверждения перечня показателей, задолго до их внедрения и эксплуатации.