Как увидеть бизнес насквозь: от KPI до создания системы контроля

Книга известного американского кризис-менеджера начинается так: «Если вы генеральный директор, вам повезло, что мы не встретились. Потому что, когда в вашу компанию приду я, вас уволят». Это правда: в 73% компаний, испытывающих финансовый кризис, восстановительные меры начинаются с увольнения директора. И не потому, что ищут «мальчика для битья», освобождают место для кризис-менеджера или этого требует закон о банкротстве.

Причина проста: считается, что хороший директор не доведет компанию до кризиса, а заметит сигналы ослабления бизнеса задолго до того, как возникнет серьезная проблема. Контроль по слабым сигналам позволит принять превентивные меры и предотвратить спад. Как настроить систему контроля бизнеса по слабым сигналам в четыре шага?

1. Сформировать список ключевых показателей деятельности

На Amazon продается книга, название которой заставляет задуматься: «15 тысяч KPIs». Если подходить к выбору показателей для контроля бизнеса без системы, наверняка, хотя бы 500 покажутся нам важными. Даже не пытайтесь применить их все, если не хотите утонуть в деталях.

Во-первых, KPIs должно быть немного, примерно 30. Во-вторых, они должны сфокусировать ваше внимание на действительно важных вопросах. В-третьих, это не могут быть только финансовые показатели, как часто бывает. Этим требованиям идеально соответствует система сбалансированных показателей – инструмент, изначально созданный именно для формирования набора контрольных метрик.

Задайте себе последовательно 4 вопроса:

  1. Каких финансовых целей мы должны достичь? (держите в уме генеральную цель – рост дохода владельца бизнеса). По каким показателям можно оценить, что мы их достигли? Например, цель на ближайший год – рост выручки на 30%. Возможный KPI – «темп роста выручки» или «выполнение плана по выручке».
  2. Какое предложение следует сделать клиентам, чтобы достичь этих целей? Помните: мы предлагаем клиентам не только продукт, но и сервис и коммерческие условия. По каким показателям можно оценить, что наше предложение отвечает ожиданиям клиентов? Например, мы обещаем постоянное наличие товара категории А. Возможный KPI – «уровень сервиса», «процент отказов из-за отсутствия товара», «клиентская удовлетворенность постоянным наличием товара».
  3. Какие процессы критически важны для создания клиентского предложения? По каким показателям можно оценить, что стратегические процессы работают не только результативно, но и эффективно (с минимальными затратами)? Например, процесс обеспечения бесперебойного наличия товара для продажи – управление запасами. Возможный KPI – «выручка, упущенная в связи с отсутствием товара», «средневзвешенное количество дней отсутствия товара».
  4. Персонал с какими компетенциями необходим для осуществления этих процессов? По каким показателям можно оценить, что у нас работает именно такой персонал? Например, для управления товарными запасами требуется менеджер, умеющий точно прогнозировать спрос, KPI – «точность прогнозирования продаж».

Как видите, список KPIs действительно сбалансирован: включает в себя не только финансовые показатели. Эти показатели сфокусированы на том, что действительно важно: достигает ли компания своих финансовых целей и реализует ли свою стратегию.

2. Дополнить перечень KPIs показателями слабых сигналов

У KPIs, которые мы сформировали на предыдущем этапе, есть серьезный недостаток: они показывают то, что уже произошло. И неудовлетворительные значения показателей – состоявшийся факт: не выполнен план по выручке, товар категории А отсутствовал на складе, из-за этого упущен товарооборот и т. д. Невозможно «отмотать назад», чтобы предотвратить потери.

Система контроля, построенная исключительно на показателях результата, не позволяет выявлять наступающие проблемы заранее. Хотите управлять по слабым сигналам? Добавьте к каждому KPI, выбранному на предыдущем этапе:

  1. Показатели факторов, которые влияют на KPI (факторы первого уровня). Например, от чего зависит выручка в вашем бизнесе? От количества транзакций и среднего чека (можете выбрать более подходящие для вашей ситуации показатели).
  2. Показатели факторов, влияющих на факторы (факторы второго уровня). Например, от чего зависит количество транзакций? От количества лидов и конверсии лида в сделку.
  3. Показатели рисков. Каким нежелательным для компании способом можно «накрутить» KPI? Например, чтобы увеличить выручку, можно:
  • Отгрузить товар злостным неплательщикам – одновременно с выручкой вырастет просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ). Показатель риска: доля ПДЗ в ДЗ.
  • Чрезмерно нарастить долю одного-двух клиентов – это приведет к чрезмерной зависимости компании от этих клиентов. Показатель: доля топ-10 клиентов в продажах.
  • Привлечь слишком большой объем заемного финансирования – вырастет финансовая зависимость бизнеса. Показатель: коэффициент финансовой независимости.

Теперь у вас есть перечень контрольных показателей, которые действительно позволяют видеть бизнес насквозь и улавливать ранние признаки возникновения проблем:

  • KPIs для контроля финансовых целей, клиентской удовлетворенности, стратегических процессов, качества персонала.
  • Показатели факторов первого и второго уровня, влияющие на эти KPIs.
  • Показатели рисков.

Пример таблицы KPIs:

 

KPI

Факторы первого уровня

Факторы второго уровня

Показатели риска

Финансовая цель: рост выручки на 30%

Выполнение плана по выручке

- Количество транзакций

- Средний чек

- Количество лидов

- Коэффициент конверсии

Доля ПДЗ в ДЗ

Для этого мы обеспечиваем бесперебойное наличие товара категории А

Уровень сервиса

Заполняется аналогично

Для этого нам нужно настроить процесс управления товарными запасами

Выручка, упущенная из-за отсутствия товара для продажи

Для этого нам нужен сотрудник с компетенцией прогнозирования продаж

Точность прогноза

Вас не должно смущать кажущееся большим количество показателей. Анализировать придется не все, а только те, что отклоняются от плана или демонстрируют отрицательную динамику. Обычно такие показатели в отчете выделяются красным цветом.

3. Настроить отчет

К счастью, закончилось время, когда руководитель получал отчет раз в неделю на совещании, а его подчиненные тратили часы на подготовку этого отчета. Сегодняшние технологии позволяют получать информацию в режиме реального времени, в удобной форме, с возможностью интерактивного просмотра. Обратите внимание на системы бизнес-аналитики класса BI (business intelligence), которые позволят перестать зависеть от аналитиков, программистов и самостоятельно настраивать любые формы интерактивных отчетов.

Настройте единый дашборд для топ-менеджеров по BI-технологии, это позволит:

  • Устранить проблему разных данных. Вы наверняка сталкивались с ситуациями, когда каждый сотрудник приходит на совещание со своей «табличкой Excel» и половину времени вы тратите на обсуждение, чьи цифры верны.
  • Экономить ресурсы на подготовку отчетов. Менеджеры должны тратить время не на построение табличек и проверку формул, а на обдумывание предложений и действий по улучшению показателей.
  • Сформировать единое понимание текущей ситуации, а также корневых причин и слабых сигналов недостижения слабых результатов.
  • Создать четкое понимание целевых показателей, по которым оценивается деятельность компании. Помните: вы получаете то, что измеряете. А применив эту технологию, вы будете измерять то, что ведет компанию к достижению финансовых целей.

4. Принять решение и действовать

Даже самый лучший и точный отчет не защитит бизнес, если менеджмент не будет принимать решения и действовать на основании полученных данных.

Мы рассмотрели пошаговый процесс постановки системы контроля бизнеса по слабым сигналам. На первый взгляд задача может показаться непростой. Все верно: это требует усилий. Взамен вы увидите свой бизнес насквозь, ведь именно с этого начинается эффективное управление.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по развитию, Санкт-Петербург
Александр Мищерин пишет:

Какие еще KPI ? Есть финансовый план, вы сами написали: 30% выручки. Хотя. строго говоря, это не план, поскольку известны случаи, когда рост выручки сопровождается падением прибыли. Если есть план, то вопрос решается просто: он выполнен - хорошо. он не выполнен - плохо. Это единственный критерий адекватности работы предприятия. Все. Тогда зачем такая длинная статья??

Александр, статья, на мой взгляд вовсе и не длинная, бывают гораздо длинней и "водянистей". А основная идея здесь, по крайней мере так мне видится, применение "показателей" в работе Управленца на упреждение.

Консультант, Москва

Елена, спасибо за статью! Ох и непростую тему вы выбрали для данного формата. Признателен Вам за эту дерзость! Но скорее всего многих вы запутаете.

Например, цель на ближайший год – рост выручки на 30%. Возможный KPI – «темп роста выручки» или «выполнение плана по выручке».

Есть хорошее правило – чем более комплексной является цель, тем большее значение приобретает то, как именно она достигнута. Это должно быть оговорено уже на этапе планирования. Рост выручки на 30% может произойти и просто благодаря благоприятным рыночным условиям.

Например, мы обещаем постоянное наличие товара категории А. Возможный KPI – «уровень сервиса», «процент отказов из-за отсутствия товара», «клиентская удовлетворенность постоянным наличием товара».

Какая цель, такой и KPI. В данном случае, к примеру, объем «постоянного наличия» = объему пикового спроса = постоянному запасу на складе + объему производства за время от момента размещения заказа до момента отгрузки по договору. Это если вы заявляете о том, что удовлетворите 100% заявок при заданном качестве. И это если вам все равно какая будет маржинальная прибыль – попытка удовлетворить пиковый спрос может потребовать сверхнормативных затрат.    

Например, процесс обеспечения бесперебойного наличия товара для продажи – управление запасами.

Если бы все было так просто. Например, чтобы запас образовался, его надо произвести, чтобы его произвести, надо закупить необходимые компоненты, чтобы закупить необходимые компоненты, надо вовремя законтрактоваться и обеспечить финансирование и т.д.

Система контроля, построенная исключительно на показателях результата, не позволяет выявлять наступающие проблемы заранее.

Любой контроль это всегда оценка результата ПОСЛЕ того, как он появился. Цикл PDCA, классика. В управлении «проблемами» (возможно, речь идет о рисках) ключевое значение имеет не прогнозирование, а скорость, готовность и адекватность реакции на появление «проблемы» (реализацию риска).

Дополнить перечень KPIs показателями слабых сигналов.

Позвольте предложить альтернативу слову «слабый» в данном контексте - «ранний». Судя по всему речь идет о первых/начальных событиях в причинно-следственной цепочке возникновения конкретной «проблемы».  

Елена, не воспринимайте мои слова как критику. Идея статьи отличная, еще раз спасибо, может получится докрутить в дискуссиях участников форума. 

Консультант, Москва
Андрей Романцев пишет:

Это очень сильно напоминает системы диспетчеризации в промышленности. Там есть определённое количество различных датчиков, которым посылает определённого рода сигналы контроллер (опрос оконечных устройств). Сигналы возвращаются в контроллер, который их сравнивает с имеющимися у него в памяти, в случае расхождения сигналов с эталонными - или подаёт сигнал диспетчеру, или сам регулирует параметры в установленных пределах. Если расхождение критичное - выпадает в ошибку и переводит систему в аварийный режим.

Кстати, очень наглядно такие процессы отражает SCADA. Но как всегда утыкаемся в технологический парадокс: чем больше датчиков и исполнительных устройств - тем надёжней диспетчеризация и автоматизация, но сама система становиться менее надёжна и более дорогой из-за большого количества исполнительных устройств. Так что нужно искать баланс машина-человек. 

Вполне возможно создать и бизнес-версию SCADA, почему бы и нет?

Андрей, добрый день! Совершенно верно. Техническая цепь сенсор-контроллер-актуатор следует алгоритму ЛЮБОГО контроля. Правда, в отличие от технических систем, системы контроля в бизнес-процессах, как бы это сказать, более дырявые и менее продуманные.

Партнер, Москва
Александр Тимошин пишет: Хорошее название статьи - "Как увидеть бизнес насквозь"Только вот вопрос - позволят ли KPI увидеть насквозь?

По поводу названия самой статьи - обсуждение ранее.

Мне представляется, что автору удалось копнуть глубже, чем  многим другим. :) Хочется обратить внимание коллег на примеры, в которых автор добавляет к факторам первого уровня еще факторы второго и факторы риска.

Уже не в первый раз хочется отметить, что уже столько примеров, доказывающих, что методология KPI, которая базируется на системе сбалансированных показателей - не отвечает слову сбалансированная. :(  Будем ждать факторов 3 и 4 уровня? :)

Эта методология полезна там где понимают, что она может быть и вредна для компании, и её можно использовать только с большой осторожностью. Но для карьеристов и консалтеров - она "хлеб с маслом" :)

Партнер, Москва
Олег Крышкин пишет: Позвольте предложить альтернативу слову «слабый» в данном контексте - «ранний».

"Слабый сигнал" - потому что слабо виден :), его невозможно или трудно выявить на основе показателей первого уровня, о которых пишет автор.

Олег Крышкин пишет: Любой контроль это всегда оценка результата ПОСЛЕ того, как он появился. Цикл PDCA, классика.

Цикл PDCA понимается как процесс, в ходе которого разрабатываются новые KPI. - Это реинжиниринг, который производится достаточно редко. 

Приблизительно вот так:

... - PDCA - SDCA - SDCA - SDCA - ... -SDCA - PDCA - SDCA - ...

Цикл SDCA постоянно работает, ориентируясь только на производство.  Например, ваши примеры из области логистики все ложатся на SDCA  и решаются вполне нормально. Есть статистика - она помогает.

Когда вы что-то крупно меняете - цикл PDCA, у вас ещё нет достаточной статистики, чтобы делать прогноз, а в цикле SDCA такая статистика собирается.

На этом ресурсе "классики" раньше пытались доказать, что все можно описать с помощью PDCA. Но при этом полностью теряли смысл своей методологии. - Для SDCA - это совершенствование без крупных изменений.

Директор по качеству , Германия

Одна уважаемая мною и успешная в миру (около 2000 POS по России) компания имела кабинет руководства в виде крохотной комнаты на 2 человека на последнем этаже без лифта. Туда на один компьютер поступали все кассовые отчёты в реальном времени. В ней же принимались двумя собственниками все решения и гости/партнёры.

КПЭ были очень модны примерно с 60х годов прошлого века и активно пропагандировались в России в 90х. В некоторых горадминистрациях даже были с любовью и примерно внедрены. И вот опять. В ситуации даже стабильной один и тот же коллега в течение одного часа может иметь очень разный КПЭ, и поэтому КПЭ ни о чем не говорят. Тем более, в условиях нестабильности.

Коммерческий директор, Воронеж

О месте показателей KPI. Управление компании ведется на основании бизнес –модели. По которой строится система сбалансированных показателей  компании (BSC), которые характеризуют гармоничность  и  параметры  ее развития. На основе BSC строится система управления производственно – хозяйственной деятельностью, показатели KPI. Их действительно может быть много, зависит от масштаба и характера производства. Путать эти две системы показателей крайне не желательно, это не дает ясности в понимания места и значения каждой из них.

Консультант, Москва
Андрей Радионов пишет:
Олег Крышкин пишет: Позвольте предложить альтернативу слову «слабый» в данном контексте - «ранний».

"Слабый сигнал" - потому что слабо виден :), его невозможно или трудно выявить на основе показателей первого уровня, о которых пишет автор.

Андрей, добрый день! Похоже мы с вами по-разному поняли материал. Что я и говорил в своем первом комментарии - без четкого понимания методологии управления бизнес-процессами эта статья многих запутает. Она как верхушка айсберга - большая часть осталась "за забором".

Кстати, и сам автор далее в статье переключается на термин "ранний".

Олег Крышкин пишет: Любой контроль это всегда оценка результата ПОСЛЕ того, как он появился. Цикл PDCA, классика.

Цикл PDCA понимается как процесс, в ходе которого разрабатываются новые KPI. - Это реинжиниринг, который производится достаточно редко. 

Приблизительно вот так:

... - PDCA - SDCA - SDCA - SDCA - ... -SDCA - PDCA - SDCA - ...

Цикл SDCA постоянно работает, ориентируясь только на производство.  Например, ваши примеры из области логистики все ложатся на SDCA  и решаются вполне нормально. Есть статистика - она помогает.

Когда вы что-то крупно меняете - цикл PDCA, у вас ещё нет достаточной статистики, чтобы делать прогноз, а в цикле SDCA такая статистика собирается.

На этом ресурсе "классики" раньше пытались доказать, что все можно описать с помощью PDCA. Но при этом полностью теряли смысл своей методологии. - Для SDCA - это совершенствование без крупных изменений.

Знаете, вы мне напомнили один мультик:), Южный парк, серию про будущее и войну между атеистическими кланами. Так вот причина войны состояла… в споре по поводу ответа на вопрос «Как логичнее всего называться атеистам?» – Союзом Атеистического Объединения, Соединенным Альянсом Атеистов или Объединённой Лигой Атеистов.

В общем, как бы вы ни пытались дифференцировать или противопоставлять друг другу любой из упомянутых вами циклов, в основе одна идея – планируй, делай, оценивай результат, подумай, как сделать лучше и начни заново.

И к слову, PDCA и KPI это в каком-то смысле оксюморон - Деминг крайне скептически относился к традиционному управлению по целям, управлению по результатам и оплате по результатам труда (стр. 29, "The New Economics: For Industry, Government, Education").

И еще вопрос - изобретение колеса это "крупное изменение"? А умение с помощью двух маленьких камешков высекать искру и разводить огонь? Физические параметры изменения и его влияние на систему могут быть кардинально различными.

Руководитель, Москва
Евгений Воронов пишет:
КПЭ были очень модны примерно с 60х годов прошлого века и активно пропагандировались в России в 90х. В некоторых горадминистрациях даже были с любовью и примерно внедрены. И вот опять. В ситуации даже стабильной один и тот же коллега в течение одного часа может иметь очень разный КПЭ, и поэтому КПЭ ни о чем не говорят. Тем более, в условиях нестабильности.

Они норм работают, эсли мир относительно стабилен... Для меня это выполнение двух условий: 
1. Изменение за время процесса меньше, чем то, что мы сами можем изменить в рамках процесса
2. За время изменений мы  можем распознать изменение внешних условий, принять решение о корректировке наших действий и его внедрить и увидеть результат внедрения

Хороший пример - это панель приборов у водителя. Если их показания и реакция водителя происходит быстрее чем окружающая обстановка - то ОК, если заметно дольше - то вратли вы будите успевать за ней... 

Менеджер, Москва
Андрей Радионов пишет:
Но если использовать только отчетность такого типа, такое управление можно сравнить с управлением автомобилем, когда водитель видит дорогу только в зеркале заднего вида. 

Отличная аналогия!
Никогда мне в голову не приходило такое, хотя сам люблю сравнивать с управлением автомобилем... Спасибо!

Андрей Радионов пишет:
Не агитирую за использование системы сбалансированных показателей - больше вопросов возникает к их балансировке :(.

Это всегда происходит, когда наследуют чужую разработку (со школы привыкли списывать...). Те, кто честно (добросовестно) разрабатывает свою систему, с такими вопросами не сталкивается, т.к. закрывают их еще на раннем этапе утверждения перечня показателей, задолго до их внедрения и эксплуатации.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.

Госдума приняла закон о кредитных каникулах для мобилизованным россиян

Кредитные каникулы распространяются и на членов семей военнослужащих.

Опубликован рейтинг «Топ-1000 лучших российских менеджеров»

В рейтинг этого года попали «новые» номинации: директор по развитию, директор по связям с инвесторами, директор по закупкам и директор по цифровой трансформации.

В 2023 году маткапитал вырастет до 589,5 тыс. рублей на первого ребенка

На второго ребенка – 779 тыс. рублей.