Как увидеть бизнес насквозь: от KPI до создания системы контроля

Книга известного американского кризис-менеджера начинается так: «Если вы генеральный директор, вам повезло, что мы не встретились. Потому что, когда в вашу компанию приду я, вас уволят». Это правда: в 73% компаний, испытывающих финансовый кризис, восстановительные меры начинаются с увольнения директора. И не потому, что ищут «мальчика для битья», освобождают место для кризис-менеджера или этого требует закон о банкротстве.

Причина проста: считается, что хороший директор не доведет компанию до кризиса, а заметит сигналы ослабления бизнеса задолго до того, как возникнет серьезная проблема. Контроль по слабым сигналам позволит принять превентивные меры и предотвратить спад. Как настроить систему контроля бизнеса по слабым сигналам в четыре шага?

1. Сформировать список ключевых показателей деятельности

На Amazon продается книга, название которой заставляет задуматься: «15 тысяч KPIs». Если подходить к выбору показателей для контроля бизнеса без системы, наверняка, хотя бы 500 покажутся нам важными. Даже не пытайтесь применить их все, если не хотите утонуть в деталях.

Во-первых, KPIs должно быть немного, примерно 30. Во-вторых, они должны сфокусировать ваше внимание на действительно важных вопросах. В-третьих, это не могут быть только финансовые показатели, как часто бывает. Этим требованиям идеально соответствует система сбалансированных показателей – инструмент, изначально созданный именно для формирования набора контрольных метрик.

Задайте себе последовательно 4 вопроса:

  1. Каких финансовых целей мы должны достичь? (держите в уме генеральную цель – рост дохода владельца бизнеса). По каким показателям можно оценить, что мы их достигли? Например, цель на ближайший год – рост выручки на 30%. Возможный KPI – «темп роста выручки» или «выполнение плана по выручке».
  2. Какое предложение следует сделать клиентам, чтобы достичь этих целей? Помните: мы предлагаем клиентам не только продукт, но и сервис и коммерческие условия. По каким показателям можно оценить, что наше предложение отвечает ожиданиям клиентов? Например, мы обещаем постоянное наличие товара категории А. Возможный KPI – «уровень сервиса», «процент отказов из-за отсутствия товара», «клиентская удовлетворенность постоянным наличием товара».
  3. Какие процессы критически важны для создания клиентского предложения? По каким показателям можно оценить, что стратегические процессы работают не только результативно, но и эффективно (с минимальными затратами)? Например, процесс обеспечения бесперебойного наличия товара для продажи – управление запасами. Возможный KPI – «выручка, упущенная в связи с отсутствием товара», «средневзвешенное количество дней отсутствия товара».
  4. Персонал с какими компетенциями необходим для осуществления этих процессов? По каким показателям можно оценить, что у нас работает именно такой персонал? Например, для управления товарными запасами требуется менеджер, умеющий точно прогнозировать спрос, KPI – «точность прогнозирования продаж».

Как видите, список KPIs действительно сбалансирован: включает в себя не только финансовые показатели. Эти показатели сфокусированы на том, что действительно важно: достигает ли компания своих финансовых целей и реализует ли свою стратегию.

2. Дополнить перечень KPIs показателями слабых сигналов

У KPIs, которые мы сформировали на предыдущем этапе, есть серьезный недостаток: они показывают то, что уже произошло. И неудовлетворительные значения показателей – состоявшийся факт: не выполнен план по выручке, товар категории А отсутствовал на складе, из-за этого упущен товарооборот и т. д. Невозможно «отмотать назад», чтобы предотвратить потери.

Система контроля, построенная исключительно на показателях результата, не позволяет выявлять наступающие проблемы заранее. Хотите управлять по слабым сигналам? Добавьте к каждому KPI, выбранному на предыдущем этапе:

  1. Показатели факторов, которые влияют на KPI (факторы первого уровня). Например, от чего зависит выручка в вашем бизнесе? От количества транзакций и среднего чека (можете выбрать более подходящие для вашей ситуации показатели).
  2. Показатели факторов, влияющих на факторы (факторы второго уровня). Например, от чего зависит количество транзакций? От количества лидов и конверсии лида в сделку.
  3. Показатели рисков. Каким нежелательным для компании способом можно «накрутить» KPI? Например, чтобы увеличить выручку, можно:
  • Отгрузить товар злостным неплательщикам – одновременно с выручкой вырастет просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ). Показатель риска: доля ПДЗ в ДЗ.
  • Чрезмерно нарастить долю одного-двух клиентов – это приведет к чрезмерной зависимости компании от этих клиентов. Показатель: доля топ-10 клиентов в продажах.
  • Привлечь слишком большой объем заемного финансирования – вырастет финансовая зависимость бизнеса. Показатель: коэффициент финансовой независимости.

Теперь у вас есть перечень контрольных показателей, которые действительно позволяют видеть бизнес насквозь и улавливать ранние признаки возникновения проблем:

  • KPIs для контроля финансовых целей, клиентской удовлетворенности, стратегических процессов, качества персонала.
  • Показатели факторов первого и второго уровня, влияющие на эти KPIs.
  • Показатели рисков.

Пример таблицы KPIs:

 

KPI

Факторы первого уровня

Факторы второго уровня

Показатели риска

Финансовая цель: рост выручки на 30%

Выполнение плана по выручке

- Количество транзакций

- Средний чек

- Количество лидов

- Коэффициент конверсии

Доля ПДЗ в ДЗ

Для этого мы обеспечиваем бесперебойное наличие товара категории А

Уровень сервиса

Заполняется аналогично

Для этого нам нужно настроить процесс управления товарными запасами

Выручка, упущенная из-за отсутствия товара для продажи

Для этого нам нужен сотрудник с компетенцией прогнозирования продаж

Точность прогноза

Вас не должно смущать кажущееся большим количество показателей. Анализировать придется не все, а только те, что отклоняются от плана или демонстрируют отрицательную динамику. Обычно такие показатели в отчете выделяются красным цветом.

3. Настроить отчет

К счастью, закончилось время, когда руководитель получал отчет раз в неделю на совещании, а его подчиненные тратили часы на подготовку этого отчета. Сегодняшние технологии позволяют получать информацию в режиме реального времени, в удобной форме, с возможностью интерактивного просмотра. Обратите внимание на системы бизнес-аналитики класса BI (business intelligence), которые позволят перестать зависеть от аналитиков, программистов и самостоятельно настраивать любые формы интерактивных отчетов.

Настройте единый дашборд для топ-менеджеров по BI-технологии, это позволит:

  • Устранить проблему разных данных. Вы наверняка сталкивались с ситуациями, когда каждый сотрудник приходит на совещание со своей «табличкой Excel» и половину времени вы тратите на обсуждение, чьи цифры верны.
  • Экономить ресурсы на подготовку отчетов. Менеджеры должны тратить время не на построение табличек и проверку формул, а на обдумывание предложений и действий по улучшению показателей.
  • Сформировать единое понимание текущей ситуации, а также корневых причин и слабых сигналов недостижения слабых результатов.
  • Создать четкое понимание целевых показателей, по которым оценивается деятельность компании. Помните: вы получаете то, что измеряете. А применив эту технологию, вы будете измерять то, что ведет компанию к достижению финансовых целей.

4. Принять решение и действовать

Даже самый лучший и точный отчет не защитит бизнес, если менеджмент не будет принимать решения и действовать на основании полученных данных.

Мы рассмотрели пошаговый процесс постановки системы контроля бизнеса по слабым сигналам. На первый взгляд задача может показаться непростой. Все верно: это требует усилий. Взамен вы увидите свой бизнес насквозь, ведь именно с этого начинается эффективное управление.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Александр Мищерин +385 Александр Мищерин Президент, председатель правления, Санкт-Петербург

Какие еще KPI ? Есть финансовый план, вы сами написали: 30% выручки. Хотя. строго говоря, это не план, поскольку известны случаи, когда рост выручки сопровождается падением прибыли. Если есть план, то вопрос решается просто: он выполнен - хорошо. он не выполнен - плохо. Это единственный критерий адекватности работы предприятия. Все. Тогда зачем такая длинная статья??

Партнер, Москва

Статья интересно начинается, и тема весьма актуальна. Правда не до конца раскрыта. Чтобы "увидеть бизнес насквозь" KPI недостаточно. Нужно выделить сквозные и вспомогательные процессы. Сквозные - те, что начинаются с обращения клиента в компанию и заканчиваются решением его задачи. Как правило, эти процессы проходят через несколько подразделений компании. (продажи, сервис, логистику, бухгалтерию). Важно, чтобы были установлены и выполнялись временные нормативы на каждом этапе работы с клиентом и всегда был ответственный сотрудник. Что касается KPI - постоянно вижу, как мои клиенты пытаются понять состояние сервиса в компании анализируя огромное количество разных отчетов. Поскольку я давно занимаюсь настройкой сервиса в компаниях, я выделяю несколько основных, универсальных для любой отрасли KPI. Это NPS (уровень удовлетворенности клиентов, выручка по работам и по продажам запчастей, маржинальная прибыль, прибыль, загрузка сотрудников, себестоимость часа,  трудозатраты по разным видам работ, время выполнения сквозных процессов и отдельных стадий этих процессов. Если есть отклонения от плана в этих показателях  то можно лезть глубже и выяснять в чем проблема. Если все нормально то не стоит тратить на это время. 

Партнер, Москва
Максим Клемешов пишет:
татья интересно начинается, и тема весьма актуальна. Правда не до конца раскрыта

А можно ли в небольшой статье что-то до конца раскрыть? Кому-то и бухгалтерского баланса может показаться достаточным, чтобы увидеть все насквозь :) 

Кстати, названия статьям часто дают редакторы, не спрашивая авторов :)

Руководитель, Москва
  1. Показатели факторов, влияющих на факторы (факторы второго уровня). Например, от чего зависит количество транзакций? От количества лидов и конверсии лида в сделку

это тоже про то, что случилось....

  • Чрезмерно нарастить долю одного-двух клиентов – это приведет к чрезмерной зависимости компании от этих клиентов. Показатель: доля топ-10 клиентов в продажах.

Если у меня ЗП только от продаж зависит, то на каких именно клиентов приходятся продажи - меня не будет волновать. 

Руководитель, Москва

Обратите внимание на системы бизнес-аналитики класса BI (business intelligence), которые позволят перестать зависеть от аналитиков, программистов и самостоятельно настраивать любые формы интерактивных отчетов.

Ну-ну... Пока зависимость от разработчиков и постановщиков заданий - повышается... Туде же - появляется зависимость от ДатаГавемент...

Управляющий партнер, Москва

Хорошее название статьи - "Как увидеть бизнес насквозь"
Только вот вопрос - позволят ли KPI увидеть насквозь?

Любые показатели - это то, что уже выходит на поверхность бизнеса. Следствие того, что происходит внутри.
Частично об этом написал Максим Клемешов, когда поделился своим опытом работы с процессами.

А можно посмотреть еще глубже - в культуру компании.
Именно там и находится та глубина, которая в конемно итоге определяет как выполняются процессы и достигаются показатели.


Менеджер, Москва

"

  1. Показатели рисков. Каким нежелательным для компании способом можно «накрутить» KPI? Например, чтобы увеличить выручку, можно:
  • Отгрузить товар злостным неплательщикам – одновременно с выручкой вырастет просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ). Показатель риска: доля ПДЗ в ДЗ."

Послушайте, коллеги, зачем такая искаженная учетная система нужна? Выручка - это то, что пришло к Вам в кассу. Задолженность - это деньги будущих периодов: дебиторская - это Вам потом (не сейчас) будет; кредиторская -  это Вы потом будете... 

"Ах, обмануть меня не трудно!..
Я сам обманываться рад!"

Вы же сами пишете "У KPIs, которые мы сформировали на предыдущем этапе, есть серьезный недостаток: они показывают то, что уже произошло." и тут же в KPIs включаете событие, которое еще не произошло...

Я бы у Вас не принял такую учетную систему....

Технический директор, Москва

Это очень сильно напоминает системы диспетчеризации в промышленности. Там есть определённое количество различных датчиков, которым посылает определённого рода сигналы контроллер (опрос оконечных устройств). Сигналы возвращаются в контроллер, который их сравнивает с имеющимися у него в памяти, в случае расхождения сигналов с эталонными - или подаёт сигнал диспетчеру, или сам регулирует параметры в установленных пределах. Если расхождение критичное - выпадает в ошибку и переводит систему в аварийный режим.

Кстати, очень наглядно такие процессы отражает SCADA. Но как всегда утыкаемся в технологический парадокс: чем больше датчиков и исполнительных устройств - тем надёжней диспетчеризация и автоматизация, но сама система становиться менее надёжна и более дорогой из-за большого количества исполнительных устройств. Так что нужно искать баланс машина-человек. 

Вполне возможно создать и бизнес-версию SCADA, почему бы и нет?

Партнер, Москва
Александр Тимошин пишет: Хорошее название статьи - "Как увидеть бизнес насквозь"Только вот вопрос - позволят ли KPI увидеть насквозь? Любые показатели - это то, что уже выходит на поверхность бизнеса. Следствие того, что происходит внутри.

На этом ресурсе бал правит редактор. Чтобы не повторяться, цитирую

Андрей Радионов пишет: Кстати, названия статьям часто дают редакторы, не спрашивая авторов :)

Чтобы к этому приспособиться, я всегда большее внимание обращаю на первые 1-2 абзаца статьи и смотрю какие проблемы ставит автор, потом ищу в статье как он их решает, и какие выводы делает. В этой статье автор видит следующую проблему, для которой потом ищет и предлагает решение:

В статье автор пишет в первом абзаце: Как управленцу заблаговременно заметить, что некоторые показатели эффективности бизнеса демонстрируют слабую динамику, и принять превентивные антикризисные меры?

Книга, которую упоминает автор статьи, называется KPI Mega Library - автор Rachad Baroudi. В версии 2010 года там уже содержится классификация 17 000 KPI.

 

 

Партнер, Москва
Сергей Левицкий пишет: Вы же сами пишете "У KPIs, которые мы сформировали на предыдущем этапе, есть серьезный недостаток: они показывают то, что уже произошло." и тут же в KPIs включаете событие, которое еще не произошло...
Я бы у Вас не принял такую учетную систему....

Сергей, KPI - это система управления другого типа. Например, бухгалтерский баланс, промежуточную бухгалтерскую отчетность можно эффективно и качественно использовать для анализа деятельности компании. 

Но если использовать только отчетность такого типа, такое управление можно сравнить с управлением автомобилем, когда водитель видит дорогу только в зеркале заднего вида. 

Не агитирую за использование системы сбалансированных показателей - больше вопросов возникает к их балансировке :(.

Просто хочу ещё раз отметить, что это способ управления, есть ещё нормирование, которое кому-то подойдет лучше. На практике давно используется, позволяет контролировать и заглянуть немного вперед бухгалтерской отчетности :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Tesla заменит опционы на денежные выплаты для большинства сотрудников

В 2021 году штат Tesla вырос на 40% год к году — до 100 тысяч человек.

Авиакомпания Red Wings перестала допускать пилотов младше 35 лет на международные рейсы

Такие же проблемы есть у компаний у Utair и iFly.

Самозанятые работники смогут получать больничные

Согласно оценкам чиновников, воспользоваться такой системой страхования захотят примерно 2 млн человек.

Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.