Книга известного американского кризис-менеджера начинается так: «Если вы генеральный директор, вам повезло, что мы не встретились. Потому что, когда в вашу компанию приду я, вас уволят». Это правда: в 73% компаний, испытывающих финансовый кризис, восстановительные меры начинаются с увольнения директора. И не потому, что ищут «мальчика для битья», освобождают место для кризис-менеджера или этого требует закон о банкротстве.
Причина проста: считается, что хороший директор не доведет компанию до кризиса, а заметит сигналы ослабления бизнеса задолго до того, как возникнет серьезная проблема. Контроль по слабым сигналам позволит принять превентивные меры и предотвратить спад. Как настроить систему контроля бизнеса по слабым сигналам в четыре шага?
1. Сформировать список ключевых показателей деятельности
На Amazon продается книга, название которой заставляет задуматься: «15 тысяч KPIs». Если подходить к выбору показателей для контроля бизнеса без системы, наверняка, хотя бы 500 покажутся нам важными. Даже не пытайтесь применить их все, если не хотите утонуть в деталях.
Во-первых, KPIs должно быть немного, примерно 30. Во-вторых, они должны сфокусировать ваше внимание на действительно важных вопросах. В-третьих, это не могут быть только финансовые показатели, как часто бывает. Этим требованиям идеально соответствует система сбалансированных показателей – инструмент, изначально созданный именно для формирования набора контрольных метрик.
Задайте себе последовательно 4 вопроса:
- Каких финансовых целей мы должны достичь? (держите в уме генеральную цель – рост дохода владельца бизнеса). По каким показателям можно оценить, что мы их достигли? Например, цель на ближайший год – рост выручки на 30%. Возможный KPI – «темп роста выручки» или «выполнение плана по выручке».
- Какое предложение следует сделать клиентам, чтобы достичь этих целей? Помните: мы предлагаем клиентам не только продукт, но и сервис и коммерческие условия. По каким показателям можно оценить, что наше предложение отвечает ожиданиям клиентов? Например, мы обещаем постоянное наличие товара категории А. Возможный KPI – «уровень сервиса», «процент отказов из-за отсутствия товара», «клиентская удовлетворенность постоянным наличием товара».
- Какие процессы критически важны для создания клиентского предложения? По каким показателям можно оценить, что стратегические процессы работают не только результативно, но и эффективно (с минимальными затратами)? Например, процесс обеспечения бесперебойного наличия товара для продажи – управление запасами. Возможный KPI – «выручка, упущенная в связи с отсутствием товара», «средневзвешенное количество дней отсутствия товара».
- Персонал с какими компетенциями необходим для осуществления этих процессов? По каким показателям можно оценить, что у нас работает именно такой персонал? Например, для управления товарными запасами требуется менеджер, умеющий точно прогнозировать спрос, KPI – «точность прогнозирования продаж».
Как видите, список KPIs действительно сбалансирован: включает в себя не только финансовые показатели. Эти показатели сфокусированы на том, что действительно важно: достигает ли компания своих финансовых целей и реализует ли свою стратегию.
2. Дополнить перечень KPIs показателями слабых сигналов
У KPIs, которые мы сформировали на предыдущем этапе, есть серьезный недостаток: они показывают то, что уже произошло. И неудовлетворительные значения показателей – состоявшийся факт: не выполнен план по выручке, товар категории А отсутствовал на складе, из-за этого упущен товарооборот и т. д. Невозможно «отмотать назад», чтобы предотвратить потери.
Система контроля, построенная исключительно на показателях результата, не позволяет выявлять наступающие проблемы заранее. Хотите управлять по слабым сигналам? Добавьте к каждому KPI, выбранному на предыдущем этапе:
- Показатели факторов, которые влияют на KPI (факторы первого уровня). Например, от чего зависит выручка в вашем бизнесе? От количества транзакций и среднего чека (можете выбрать более подходящие для вашей ситуации показатели).
- Показатели факторов, влияющих на факторы (факторы второго уровня). Например, от чего зависит количество транзакций? От количества лидов и конверсии лида в сделку.
- Показатели рисков. Каким нежелательным для компании способом можно «накрутить» KPI? Например, чтобы увеличить выручку, можно:
- Отгрузить товар злостным неплательщикам – одновременно с выручкой вырастет просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ). Показатель риска: доля ПДЗ в ДЗ.
- Чрезмерно нарастить долю одного-двух клиентов – это приведет к чрезмерной зависимости компании от этих клиентов. Показатель: доля топ-10 клиентов в продажах.
- Привлечь слишком большой объем заемного финансирования – вырастет финансовая зависимость бизнеса. Показатель: коэффициент финансовой независимости.
Теперь у вас есть перечень контрольных показателей, которые действительно позволяют видеть бизнес насквозь и улавливать ранние признаки возникновения проблем:
- KPIs для контроля финансовых целей, клиентской удовлетворенности, стратегических процессов, качества персонала.
- Показатели факторов первого и второго уровня, влияющие на эти KPIs.
- Показатели рисков.
Пример таблицы KPIs:
|
|
KPI |
Факторы первого уровня |
Факторы второго уровня |
Показатели риска |
|
Финансовая цель: рост выручки на 30% |
Выполнение плана по выручке |
- Количество транзакций - Средний чек |
- Количество лидов - Коэффициент конверсии |
Доля ПДЗ в ДЗ |
|
Для этого мы обеспечиваем бесперебойное наличие товара категории А |
Уровень сервиса |
Заполняется аналогично |
||
|
Для этого нам нужно настроить процесс управления товарными запасами |
Выручка, упущенная из-за отсутствия товара для продажи |
|||
|
Для этого нам нужен сотрудник с компетенцией прогнозирования продаж |
Точность прогноза |
|||
Вас не должно смущать кажущееся большим количество показателей. Анализировать придется не все, а только те, что отклоняются от плана или демонстрируют отрицательную динамику. Обычно такие показатели в отчете выделяются красным цветом.
3. Настроить отчет
К счастью, закончилось время, когда руководитель получал отчет раз в неделю на совещании, а его подчиненные тратили часы на подготовку этого отчета. Сегодняшние технологии позволяют получать информацию в режиме реального времени, в удобной форме, с возможностью интерактивного просмотра. Обратите внимание на системы бизнес-аналитики класса BI (business intelligence), которые позволят перестать зависеть от аналитиков, программистов и самостоятельно настраивать любые формы интерактивных отчетов.
Настройте единый дашборд для топ-менеджеров по BI-технологии, это позволит:
- Устранить проблему разных данных. Вы наверняка сталкивались с ситуациями, когда каждый сотрудник приходит на совещание со своей «табличкой Excel» и половину времени вы тратите на обсуждение, чьи цифры верны.
- Экономить ресурсы на подготовку отчетов. Менеджеры должны тратить время не на построение табличек и проверку формул, а на обдумывание предложений и действий по улучшению показателей.
- Сформировать единое понимание текущей ситуации, а также корневых причин и слабых сигналов недостижения слабых результатов.
- Создать четкое понимание целевых показателей, по которым оценивается деятельность компании. Помните: вы получаете то, что измеряете. А применив эту технологию, вы будете измерять то, что ведет компанию к достижению финансовых целей.
4. Принять решение и действовать
Даже самый лучший и точный отчет не защитит бизнес, если менеджмент не будет принимать решения и действовать на основании полученных данных.
Мы рассмотрели пошаговый процесс постановки системы контроля бизнеса по слабым сигналам. На первый взгляд задача может показаться непростой. Все верно: это требует усилий. Взамен вы увидите свой бизнес насквозь, ведь именно с этого начинается эффективное управление.
Также читайте:
Ну, уж так многих и запутает? :) - Давайте с Деминга начнем: "Если люди не понимают сути процесса, они не могут его улучшить" - пишет он в книге, на которую ссылаетесь.
Олег, вы пользуетесь книгой, изданной в 1991 или вторым изданием 1993 года. С тех пор было достаточное развитие - почитайте книги о Кайдзен. И давайте уточним о чем писал Деминг и что он имел в виду - здесь ещё важны его слова "как правило" !!!, и тогда становится понятно, где его позиция устарела. Он пишет в издании 1993 года:
"Как правило, если компания практикует управление по целям, ее цель дробится между различными отделами или подразделениями". Там M.B.O. (management by objective, as practiced) - М.Б.О - управление по целям, как практикуется )
С помощью систем типа Системы сбалансированных показателей и пытаются изменить ситуацию раздробленности целей в подразделениях компании, и цикл PDCA нисколько никому не мешает.
По поводу оплаты по результатам труда Деминг был точно прав. Такая форма оплаты вызывает у некоторых людей желание получить незаслуженно высокий KPI :(, и как раз слабые неоднозначные сигналы об этом и пытается обнаружить автор статьи, и сроит систему их раннего обнаружения.
И глубоко копает +1.
"Слабый сигнал". "Ранний сигнал". В некоторой литературе встречал их название "опережающие показатели", противопоставляя их "запаздывающим". Мне кажется, верно и первое, и второе, и третье. Лишь разные аспекты одной и той же "управленческой" сущности, функция которой заключена в стремление предвосхитить возможные "проблемы".
Вы в мокем ответе прочитали только слово "длинная" :))) А я писал о другом. Единственный критерий оценки - выполнение обоснованного финансовго плана. Все другие "показатели и пресловутые KPI - это болтовня от теоретиков. которые гвоздя сами не забили.
Предвосхитить - это может быть целая группа методов.
Обнаружение Слабого сигнала отличается от других в этой группе тем, что сигнал неоднозначен, не наполнен достаточной информацией, не очевиден. Кроме того, он может быть очень редким или даже единичным.
Нет ещё готовых сценариев или они могут быть очень разнообразны, или вообще недостаточно информации для принятия решения сразу, без исследования произошедшего. Как в примере у автора - "Отгрузить товар злостным неплательщикам" и повысить свой KPI
- Система не распознала и позволила отгрузить (должна была запретить), а контроллер обнаружил это уже после события.
И вот все празднуют, послали за шампанским - грозит премия. А бедный контроллер думает, думает, ищет у себя ошибки ... и не хочется никого подставлять в такой праздник для народа, а надо доложить руководству. Как это вообще могло случиться? А может быть они просто ошиблись, система сбоит или сам руководитель разрешил. Может на бюллетень лучше пойти, думает он ... И слабый сигнал остается без внимания до следующего раза ...
После этого контроллеру потребуется просить (требовать, наорать на админа, топать ногами, угрожать увольнением, ... ) , чтобы настроили корпоративную компьютерную систему запретить определенные действия в системе без разрешения высшего руководства. И что бы не повадно было лишний раз просить руководство разрешить - как пишет автор в статье - :
- и после подобных разрешений от руководства на временную отмену запрета, не повышать KPI :) - Система должна отрабатывать подобные ситуации правильно.
Ни фига не понял. Какое упреждение??? Это что, мины раскладывать на своем пути? Какие. нафиг, могут дбыть показатели эффективности, кроме выолполения адекватного финплана???
Если управленец управляет не продажами, а осуществляет офисный менеджмент или HR менеджмент и влияет НЕ прямо, а косвенно на показатели бизнеса, то его KPI нет смысла завязывать на выполнение финплана. Более того -- это вредно.
Каждому управленцу свое.
Для HRM, например, нужно придумать критерий, который учитывал бы как минимум:
1) Скорость закрытия отделом HR вакансий
Это чтобы в раборчее время эйчарши занималась рекрутментом, а не выбором новой сумки на Вайлдберрис.
2) Долю сотрудников успешно проработавших по меньшей мере, скажем, два финансовых периода (2 года)
Чтобы стремились подбирать сотрудников, которые приходят не на сезонную подработку, а, чтобы стать частью компании и основной команды.
3) И результаты какого-нибудь полугодового внутреннего анкетирования для сотрудников относительно удовлетворенностью от работы, профессиональной реализации, здоровой и продуктивной атмосферой в коллективе, итд.
Я столько букв прочитать не могу. Дошел до абзача, "Если управленец..." и дальше бла-бла, дошел до KPI, вспомнил шампунь по руписят, заржал. Уже рефлекс
Есть стратегический план, цели и показатели. Они разрабатываются и увязываются по методике СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ BSC (Balanced Scorecard). Далее показтели BSC проецируются на систему производственных показателей через методику KPI (Key performance indicators ). На базе, которой разрабатывается целевая система мотивирования и стимулирования. Хочется отметить , что BSC и KPI , это методики. Только через призму бизнес модели компании и систем BSC и KPI можно сделать выводы о развитии бизнеса и ни как иначе.