Как работает система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП) или Balance Score Card (BSC) — одна из распространенных методик управления коммерческими и некоммерческими компаниями различных отраслей и размеров.

Смыслом ССП являлось обеспечение учета достижения компанией не только финансовых, но и других стратегических целей, а также обеспечение связи стратегии компании с решением тактических задач.

В большинстве случаев компании предпочитают использовать систему КПЭ, разрабатываемую для структурных подразделений и отдельных сотрудников. Вследствие несогласованности показателей КПЭ между разными направлениями деятельности компании, достижение КПЭ одними подразделениями/направлениями деятельности могут не только вступить в противоречие с другими КПЭ, но и не соответствовать стратегическим целям компании.

В качестве примера могу привести компанию МИР, при диагностике системы управления которой (в 2008 году) выявились, в частности, противоречия между КПЭ подразделения, отвечающего за развитие (открытие новых магазинов) и КПЭ, устанавливаемых для самих магазинов (посещаемость, выручка и т. п.).

Иногда складывается впечатление, что разработчики и пользователи КПЭ вообще не слышали про ССП. И это при том, что еще лет десять назад тема ССП была крайне популярна среди консультационной тусовки.

Некоторый опыт работы с ССП/системой КПЭ позволяет сделать вывод о том, что, зачастую, нет понимания того, что КПЭ — это, по сути, «недоделанная» ССП и, соответственно, использование КПЭ в общепринятом виде только вредит развитию компаний.

Для начала предлагаю рассмотреть некоторые принципы формирования ССП как системы КПЭ. В дальнейшем постараюсь поделиться опытом разработки системы ССП.

ССП как воплощение теории стейкхолдеров

Обычно система сбалансированных показателей формируется по нескольким проекциям, в числе которых:

  1. «Финансы» — проекция, воплощающая финансовые цели компании, т. е. цели собственников;
  2. «Клиенты» — проекция, воплощающая действия компании по удовлетворению потребностей клиентов;
  3. «Процессы» — проекция, описывающая обеспечение эффективности системы управления компанией, т. е. воплощающая нефинансовые цели менеджеров компании;
  4. «Персонал» — проекция, воплощающая цели персонала компании.

Определение требуемых проекций (или, по-другому, — групп целей) поставлено авторами подхода в зависимость от его применения для конкретного бизнеса.

Если связь стратегических и тактических задач компании могла быть обеспечена давно и успешно применяемым программно-целевым методом управления, то выдвижение «многомерной» цели ставит вопрос о выборе составляющих такой цели, поскольку вопрос о выборе групп целей (проекций), в общем случае, все же не решен. Какие проекции следует выбирать в каждом конкретном случае?

Вот тут мы и можем вспомнить о теории стейкхолдеров или «заинтересованных лиц», которая была сформулирована Р. Фриманом в 1984 году как одна из концепций этики бизнеса.

Стейкхолдер (от англ. stakeholder) — одно из лиц, заинтересованных в каких-либо (финансовых или нефинансовых) результатах деятельности компании. Стейкхолдерами являются: акционеры, кредиторы, члены органов управления, сотрудники компании, контрагенты, правительство и прочие органы власти, общество в целом и т. п.

Каждая компания обладает определенным кругом стейкхолдеров.

В одних, как например, публичные компании (ОАО) круг стейкхолдеров весьма широк. В других, семейных компаниях (например — ООО) круг стейкхолдеров ỳже и, в общем случае, не включает, например, государственные органы.

Определение круга заинтересованных лиц — стейкхолдеров компании, — и позволяет определить требуемые целевые группы — проекции ССП, которые будут соответствовать целям соответствующей группы стейкхолдеров.

Попробуем это сделать на следующем примере:

Группа заинтересованных лиц

Основные цели

Показатель деятельности компании (пример)

Акционеры, инвесторы

Получение дивидендов

Прибыль на вложенный капитал

Кредиторы

Возврат кредитов

Выполнение графика платежей

Сотрудники компании

Обеспечение занятости

Стабильная численность персонала

Уровень оплаты труда

Соотношение уровня оплаты со средними показателями в регионе

Комфортные условия работы

Удовлетворенность условиями работы

Менеджеры компании

Уровень оплаты труда

Соотношение уровня оплаты со средними показателями в регионе

Возможности развития

Затраты на повышение квалификации в расчете на 1 работающего

Органы государственной власти

Поступление налоговых платежей

Уровень выполнения графика уплаты налогов и обязательных платежей

Обеспечение занятости

Стабильная численность персонала

Общество в целом

Выполнение экологических требований

Экологические показатели деятельности: сбросы, выбросы и т. п.

Потребители

Получение продукции высокого качества

Соответствие продукции стандартам качества и наилучшей практике аналогичных компаний

Уровень цены на продукцию

Отношение цен на продукцию компании к среднерыночным ценам на аналогичную продукцию

Поставщики

Гарантии закупок

Доля долгосрочных контрактов на поставки

Гарантии оплаты

Уровень выполнения графика платежей

Вывод. Можно утверждать, что система сбалансированных показателей является методическим воплощением теории стейкхолдеров.

ССП как попытка решения многокритериальной задачи принятия решений

Как известно, одной из целей разработки ССП являлось обеспечение учета достижения компанией не только финансовых, но и других стратегических целей.

Появление «многомерной» цели ставит вопрос о принципиальной возможности обеспечения сбалансированности достаточно большого числа показателей, каждый из которых соответствует определенной цели компании.

Учитывая использование от четырех до семи проекций и, соответственно, как минимум — четырех-семи показателей верхнего уровня, можно говорить о том, что разработчиками метода поставлена многокритериальная задача принятия решения.

Если мы поставим задачу обеспечить достижение нескольких финансовых и нефинансовых целей, описывая каждую своими критериями, то, в общем случае, одновременное достижение цели компании по всем критериям за счет единой стратегии невозможно. Выходом является обеспечение определенного компромисса в достижении каждой из локальных целей: тем или иным способом производится упорядочивание системы целей и их выстраивание по иерархии в соответствии с «важностью» достижения каждой из целей для компании.

Каждая из проекций ССП представляет собой определенную группу целей, являющихся декомпозицией общих стратегических целей компании. На практике декомпозиция проводится по дереву целей, т. е. на верхнем уровне дерева стоит одна цель и, далее, при формировании проекций ССП по указанному дереву целей в качестве основной выбирается одна цель (например — стоимость компании), которой соответствует один, наиболее важный критерий.

Поскольку у нас есть и другие цели (и критерии их достижения), то мы можем говорить о том, что эти цели и критерии являются ограничивающими параметрами при решении однокритериальной задачи оптимизации — по одному, наиболее важному критерию. Таким образом, многокритериальная задача принятия решений тем или иным образом сводится к однокритериальной задаче.

Об этом говорят и авторы ССП, которые, несмотря на декларируемую многомерность подхода, неоднократно указывают на то, что финансовые показатели все же остаются основными. Это естественно, когда речь идет о коммерческом предприятии. Если же предприятие некоммерческое — то и основные цели, соответственно, будут не финансовыми.

Возникает естественный вопрос о принципиальной возможности решения задачи ССП как многокритериальной задачи принятия решений. Очевидно, что декларация достижения нескольких стратегических целей компании сведется к выстраиванию указанных целей в некоторую последовательность, исходя из тех или иных критериев важности выбранных целей. В соответствии с построенной иерархией целей будут установлены их взаимозависимости, а также может быть определена последовательность их достижения.

Если мы ставим задачу максимизировать, например, стоимость компании, то цели более низкого уровня будут подчинены этой главной цели. Очевидно, что уровень оптимальности показателей других проекций ССП, могут не соответствовать критерию оптимальности главной цели.

В общем случае у нас есть только один выход — изменить целевой значение одного из параметров — или главной цели, или параметра другой проекции, т. е. обеспечить достижение только одной из целей.

В частном случае, когда критерии эффективности имеют допустимый диапазон изменений, мы можем подобрать их значения таким образом, чтобы обеспечить достижение нескольких целей. Только вот будет ли это «достижение» достижением целей компании?

Подобный подход, как, впрочем, и установление иерархии целей, на наш взгляд, не соответствует декларируемой «многомерной» идеологии ССП.

Вывод. Обеспечение достижения нескольких стратегических целей возможно только в случае установления их иерархической значимости, а критерием эффективности, в общем случае, может служить достижение главной поставленной цели. Показатели других проекций являются лишь ограничивающими параметрами в однокритериальной задаче оптимизации, в которую неминуемо будет преобразована первоначальная многокритериальная задача.

Можно также говорить о том, что декларация о «многокритериальности» методологии ССП не вполне корректна.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Директор по качеству , Санкт-Петербург

Раз нет комментариев, значит возразить нечего...

Консультант по корп. финансам

Насколько я знаю, до того, чтобы применять ССП как систему поддержки принятия решений, вообще не дошли - она так и осталась инструментом "посмертного учета".

Я так понимаю, статья о том, что вообще нельзя развивать компанию во всех направлениях, можно достичь только одну из целей, а другими придется пожертвовать?

В частном случае, когда критерии эффективности имеют допустимый диапазон изменений, мы можем подобрать их значения таким образом, чтобы обеспечить достижение нескольких целей. Только вот будет ли это «достижение» достижением целей компании?

Почему нет?

Есть какая-то пропорция между изменением разных показателей. Например, при увеличении выпуска на 1% мы всегда увеличиваем экологический вред на 50 кг грязных веществ.

Есть главная цель - увеличить выпуск на 50%.

Можно достичь ее, при этом выбросив в окружающую среду 50*50 = 2500 кг грязных веществ, а можно - только 1500 кг (то есть, изменив пропорцию на более эффективную). Или, если это сделать невозможно, можно увеличить выпуск только на 30% , увеличив выбросы на 700 кг, это будет компромисс, т.к. пропорция тоже улучшится. 

Разве это не достижение нескольких целей?

Исполнительный директор, Самара
Екатерина Бондарева пишет:

Раз нет комментариев, значит возразить нечего...

Нечего возражать, дополнять, корректировать, так как ССП, на мой взгляд, является мёртворожденным, искусственным инструментом, по сути - сухой ветвью более понятного и практичного «управления по целям». 

Я подробно разбирался с этим инструментом в своё время, но ничего интересного для своей практики управления компаниями не нашел. Успешно и результативно справлялся без ССП. Да и вообще, я близко знаком с управленческими практиками многих и разных успешных бизнесов в России - с практикой применения ССП не сталкивался.

Руководитель, Москва

В ВШЭ это любимая тема на логистике в вопросах на экзамены в магистратуру.  А оказывается эта система  и не нужна никому . 

CIO, Санкт-Петербург
Андрей Шубин пишет:

В ВШЭ это любимая тема на логистике в вопросах на экзамены в магистратуру.  А оказывается эта система  и не нужна никому . 

Как никому? миллионными тиражами продали лохам :)

Консультант по корп. финансам
Андрей Шубин пишет:

В ВШЭ это любимая тема на логистике в вопросах на экзамены в магистратуру.  А оказывается эта система  и не нужна никому . 

Ну использование темы на экзаменах в магистратуру - не показатель ее реальной популярности.

Все зависит от того, что понимать под Сбалансированной Системой Показателей.

Например, сейчас в бухгалтерском (и небухаглтерском) учете набирает популярность "интегрированная отчетность", ее тоже можно рассматривать как продолжение методологии ССП. Это настоящий тренд.

Исполнительный директор, Самара
Андрей Шубин пишет:

В ВШЭ это любимая тема на логистике в вопросах на экзамены в магистратуру.  А оказывается эта система  и не нужна никому . 

Образование в нонешних ВУЗах очень далеко от реалий экономики и менеджмента. «Кандидаты в доктора» за неслабые деньги пересказывают студентам забугорные учебники, совершенно не понимая ни смысла, ни возможности практического применения того или иного инструмента управления. Посему, изучение этой темы в «вшэ» не является показателем её востребованности в реальном бизнесе.

Генеральный директор, Хабаровск

Наилушей технологией является программно-целевое планирование.ПЦП

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

ССП - работающая система, если ее не слишком усложнять и знать, как ей пользоваться. Согласен с автором, что о никакой многокритериальной оптимизации речь здесь не идет. Главная цель верхнего уровня в разные периоды может изменяться. Все остальные цели подчиняются по цепочке причинно-следственных связей главной цели. Единственное, что режет слух, это перевод ССП. ССП - это не "система сбалансированных показателей",  а "сбалансированная система показателей". И КПЭ - это не КПЭ, а КПД. Ну это так, ерунда. В целом статья хорошая и глубокая, хотя и немного теоретизированная. Хотелось бы живых примеров. Спасибо.

Нач. отдела, зам. руководителя, Барнаул

Если КПЭ (KPI) выставлен по принципу 3п (пол-палец-потолок), они часто «заменяют голову» сотрудникам, для эффективности бизнеса нужно грамотное целеполагание и декомпозия целей, о которой например рассказывал старший тренер ФЦК.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini b21865x827
ERP
Борис Кондрабаев
О блоках автоматизации упомянул Андрей Панахов. Я рассказал о плюсах и минусах одного из них. О ...
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.