Как управление знаниями превратить в драйвер развития бизнеса

С развитием Industry 4.0 эксперты все чаще говорят об экономике знаний. Корпоративные данные, информация, накопленный опыт и экспертиза работников становятся ценнейшим активов компании, тогда как технологии – всего лишь средством для раскрытия его потенциала. Cистематизировать и организовывать этот актив помогают системы управления знаниями.

В эпоху Big Data о них заговорили как о драйвере бизнеса, инструменте, способном улучшить коммуникацию с клиентом, снизить число ошибок, оптимизировать процессы внутри компании. Как компании внедряют у себя управление знаниями, и какие пять шагов важно не упустить, чтобы проект принес реальные результаты?

Шаг 1. Анализ проблемы

Прежде чем внедрять систему управления знаниями, необходимо понять, какую именно проблему вы хотите решить с ее помощью. Это может быть:

  • Потеря лидов. Здесь важно понять, почему потенциальные клиенты не доходят до приобретения товара или услуги. На вашем сайте написано одно, в приложении другое, а сотрудник на телефонной линии говорит третье? В клиентскую рассылку регулярно уходит неактуальная информация? В таких случаях единая корпоративная система управления знаниями действительно сможет помочь. Клиентов не устраивает товар или услуга, а может быть, отпугивает ценовая политика? Это проблема из области бизнес-стратегии, а не коммуникации. Здесь актуальнее будут решения по BI-аналитике.
  • Перегруженность сотрудников контакт-центров. Сколько времени уходит у сотрудника контакт-центра на обработку одного обращения? Средним показателем считается 10 минут для звонка и более 12 минут – для обращения по электронной почте или социальные сети. Еще от 30 минут до 2 часов уходит на поиск информации, нужной для ответа.
    А сколько из входящих запросов по-настоящему релевантны? Это решил выяснить один из крупнейших мировых ритейлеров одежды и товаров для дома. Оказалось, что почти половина из 140 тыс. запросов, ежемесячно получаемых колл-центром (а это более 4,6 тыс. запросов в день!) оказались спамом, что не освобождало сотрудников от необходимости их обрабатывать. Справиться с ситуацией удалось после внедрения системы управления знаниями со встроенным искусственным интеллектом, который распознавал нерелевантные запросы и либо отсекал их, либо перенаправлял в нужное подразделение.
  • Текучка кадров, если она связана со стрессовыми ситуациями. Аналитическая компания Enghouse Interactive подсчитала, что в 2021 году об увольнении задумывались 91% специалистов колл-центров, и почти половина из них – из-за стресса и перегрузок. Показатели будут приблизительно такими же для консультантов, сотрудников, занимающихся прямыми продажами, и вообще для всех, кому приходится непосредственно работать с людьми и отвечать на их вопросы. Большинство респондентов связывают стресс с несколькими факторами. Некоторых пугает необходимость не только в короткий срок запомнить большой объем специфической информации (по продуктам, услугам и т. д.), но и отвечать на вопросы очень быстро. В этом случае поможет система Google-like поиска, которая выдает точные ответы менее, чем за 3 секунды. Если же основная причина стресса – недовольные клиенты, срывающие злость на безответном операторе, можно сосредоточиться на повышении психологической устойчивости сотрудников: например, проводить регулярные тренинги. Некоторые компании идут дальше и включают в ДМС консультации психолога.
  • Высокие внутренние издержки. По статистике, более 25% рабочего времени уходит на поиск нужной информации – документов, шаблонов, каталогов, презентаций и т. д., а не на собственно работу. Облачные хранилища не решают проблему, поскольку в них тут же начинают плодиться папки и файлы с названиями вроде «Отчет», «Отчет финал», «Отчет правки» и т. д. Такой вариант является окончательным, догадаться можно в лучшем случае по дате создания документа. Единая, постоянно обновляемая корпоративная система управления знаниями исключает подобные ситуации – как и потерю информации в случае увольнения сотрудников, которые хранили свои уникальные знания на рабочем столе компьютера (а то и просто в собственной голове). Внутренние коммуникации и оптимизация корпоративных процессов – именно тот случай, когда управление знаниями действительно становится чем-то вроде панацеи.

Если вы проанализировали проблемы компании и убедились, что справиться с ними поможет именно управление знаниями, можно переходить к следующему этапу – выбору решения.

Шаг 2. Выбор решения

В первую очередь надо определиться, хотите ли вы выстраивать систему управления знаниями с нуля или приобрести готовую промышленную платформу. Отталкиваться стоит от сроков внедрения и от желаемых функций. Их набор может варьироваться в зависимости от специфики компании, но обязательно должен включать в себя:

  • Быстрый и удобный доступ к данным, информации и знаниям (например, удобная строка поиска, возможность настроить фильтры или теги, получить конкретный ответ на вопрос и т. д.).
  • Структурирование контента и возможность применять созданную структуру для всех статей, относящихся к тематике, а также сравнивать статьи между собой по заданным параметрам.
  • Простой и удобный конструктор для выстраивания структуры статей.
  • Прикрепление файлов к статьям.
  • Возможность обратной связи от пользователей системы (лайки, рейтинги, отзывы, комментарии и т. д.).
  • Проверку знаний для пользователей.
  • Аналитические сервисы.
  • Гибкую настройку доступа – для разных групп пользователей и сервисов.
  • Легкость интеграции (с помощью открытого API).
  • Безопасность решения при работе с конфиденциальными данными.

Самописные решения позволяют разработать систему полностью «под себя», но такие проекты обычно занимают много времени. Коробочные решения можно внедрить очень быстро, при этом большинство основных функций включены в них по умолчанию. Еще один плюс «коробки» – возможность сэкономить на ИТ-инфраструктуре: большинство промышленных платформ сегодня доступны в облачной версии.

Самописное решение будет создаваться силами вашей внутренней команды. Если же вы остановились на промышленной системе управления знаниями, вам предстоит выбрать вендора. Он должен иметь соответствующую репутацию, иметь релевантный опыт внедрения и возможность подтвердить свою надежность и экспертность.

Вопрос, какие решения лучше – российские или иностранные, с некоторых пор потерял актуальность. Если вы государственная компания, или работаете с государственными подрядами, или просто опасаетесь в один момент остаться без доступа к интерфейсу или техподдержке, выбирайте систему, включенную в Единый реестр российских программ. Кстати, часть решений, признанных на мировом уровне, разрабатывались в России российскими командами, которые теперь предлагают их полные аналоги, адаптированные для новых требований отечественного рынка.

Шаг 3. Внедрение системы управления знаниями и перенос информации

Само внедрение системы и начало работы занимает гораздо меньше времени, чем подготовительный этап, особенно в случае с платформенными коробочными решениями. Их иногда удается внедрить и запустить за 1-3 месяца. Само внедрение можно разделить на несколько этапов:

  1. Унификация имеющейся информации. Чаще всего у компании уже есть несколько баз знаний, созданных в разное время и с разными целями. Информация в них может частично дублироваться или уже потерять актуальность. Ее необходимо проверить, обновить и консолидировать в единую базу. Сведения из этого универсального источника будут поступать во все каналы коммуникации – контакт-центр, чат-боты и так далее. Для этого система управления знаниями должна, во-первых, выдавать информацию в ответ на все входящие запросы, вне зависимости от их количества, а во-вторых, забирать новую информацию из других источников, например, из CRM-системы компании.
  2. Составление перечня внутренних заказчиков, понимание их требований. Внутренние заказчики – это подразделения компании, которые будут пользоваться системой управления знаниями. К примеру, это будет отдел продаж, департамент маркетинга и служба технической поддержки. У каждого из этих заказчиков будут свои требования к производительности и функциональности системы. Затем подсети, в которых находятся пользователи, объединяются в единое пространство, после чего обеспечивается сквозной доступ – с учетом задач каждого пользователя и разрешенного доступа к информации.
  3. Перенос информации, ее упаковка в шаблоны и статьи происходит только после того, как решены все инфраструктурные вопросы. Чтобы информация не дублировалась, каждая статья создается в единственном экземпляре, и сотрудники видят в ней только те сведения, которые им необходимы. Это достигается за счет настройки гибкой ролевой модели, и существенно экономит время не только на поиск информации, но и на поддержание самой базы данных. Если вы заранее знаете, кто будет пользователем системы на стартовом этапе, то начинать переносить контент можно параллельно с развертыванием системы на ваших серверах или в облаках.

Шаг 4. Обучение сотрудников

Само по себе знакомство с интерфейсом не представляет проблемы. Собственно, весь интерфейс представляет собой строку поиска, как в Google или Яндекс, и специально обучаться работе с ним не нужно. Сложнее бывает привить новую культуру работы с информацией, преодолеть устоявшиеся стереотипы поведения. Считается, что новую привычку можно сформировать за 21 день.

Можно устроить внутрикорпоративный марафон отказа от документов в почте или упаковать новую систему в креативный формат «Бизнес-Википедии». Но главный залог эффективного перехода – высокая мотивация сотрудников. Обеспечить ее можно только одним способом: наглядно продемонстрировать плюсы управления знаниями, показать, что это не новшество ради новшества, а решение, способное по-настоящему облегчить жизнь всех конечных пользователей: от сотрудников компании до внешних клиентов.

Шаг 5. Оценка результатов

Эффективность системы управления знаниями – вполне измеримый показатель. Вот реальные цифры от анонимизированных компаний, установивших у себя одно из решений по управлению знаниями:

  • Страховая компания сократила время удержания звонка на 5-10%.
  • Онлайн-ритейлер повысил уровень клиентской удовлетворенности на 25%.
  • Контакт-центр логистической компании – лидера в области экспресс-доставки сократил время на обучение новых сотрудников на 50%.
  • Российский сотовый оператор сэкономил более 16,2 тысяч человеко-часов благодаря автоматическому обновлению базы знаний.
  • Производитель медицинского оборудования сократил количество ошибок сотрудников в 6,4 раза.
  • Крупный российский банк увеличил средний срок работы сотрудников контакт-центра с 8 месяцев до 1 года.

KPI и критерии оценки зависят от целей, которые вы ставили перед собой, от специфики отрасли, а главное, от проблемы, которую нужно было решить. Четкое понимание бизнес-задач – обязательное условие, при котором управление знаниями действительно может стать настоящим драйвером для бизнеса.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва
Александр Тимошин пишет:

Согласен с Максимом Часовиковым.

"Зы основная проблема, КМК, при управлении знаниями, это то, что под этим лейблом пытаются "продать" системууправлния данными или информацией... Все-таки носитель знаний пока еще в большей степени человек."
 
Прежде чем писать о системе управления знаниями, было бы хорошо определить что такое знания?
Чем они отличаются от информации и навыков?

 

Вы затронули очень важный вопрос – связь между данными, информацией и знаниями.

Сначала о разнице между ними. Представьте библиотеку, из которой исчез каталог. Все данные – содержащиеся в книгах даты, факты, имена и цифры – остались на месте. Никуда не делась и информация, то есть результат работы авторов с данными: концепции, научные труды, теории, выводы. Нет только знаний о том, как получить кратчайший путь к нужной нам информации – актуальной, релевантной и достоверной.

Навык же – это наработанный, привычный алгоритм действий, который человек совершает. В обыденном понимании навык – это примерно то же самое, что имеющийся опыт. Информация о навыке тоже может храниться в СУЗ – и целью в данном случае будет показать другим сотрудникам, как делать те или иные вещи проще и быстрее.

Управляющий партнер, Москва
Евгений Пугачев пишет:

Мне кажется или речь идет о СРМ-системе?

В случае СРМ это не совсем система управления знаниями, скорее диспетчеризация.

Управление знаниями нужно в технологических процессах, новых разработках, научной деятельности, системах нормативной документации. Там поле непаханое. 

Спасибо за вопрос! Вы могли бы уточнить, что именно имеется в виду: CPM (Corporate Performance Management) или CRM (Customer Relationship Management)?

Управляющий партнер, Москва
Дмитрий Смелов пишет:

Прежде чем внедрять систему управления знаниями, необходимо понять, какую именно проблему вы хотите решить с ее помощью

А вот тут есть нюанс: система управления знаниями - это некая вещь в себе. Дам несколько вольное определение, как способность организации накапливать, анализировать, перерабатывать и передавать получаемый опыт. И эта способность может быть необходима для решения разных задач. 

Если же на начальном этапе ее внедрения ограничиваться узкой проблемой, например, "сокращение лидов", то в лучшем случае вы будете довольствоваться внедерением какого-то инструмента, а то и вовсе свернете эту программу, так как лиды восстановятся совсем по-другой причине.

Конечно, внедрение СУЗ предназначено для решения различных важных задач организации. Однако пытаться охватить сразу большое количество задач нецелесообразно. Мы рекомендуем выбрать наиболее болезненные проблемы, решение которых даст очевидный эффект, а затем уже масштабировать систему для решения следующих задач.

Система легко масштабируется и обладает широким набором функций – именно поэтому мы всегда рекомендуем сразу определиться, какие проблемы вы хотите решить в первую очередь. Это будет та «печка», от которой можно в дальнейшем «танцевать» в любом направлении. Поэтому, повторюсь, на первом этапе очень важно определиться со стартовыми задачами, чтобы понимать, к чему вы идёте и на основе чего будете дальше масштабировать решения.

Управляющий партнер, Москва
Евгений Равич пишет:

Если вы проанализировали проблемы компании и убедились, что справиться с ними поможет именно управление знаниями ...

Можно ли попросить автора пояснить, как можно сделать такой вывод.
Есть примеры?

 

Да, примеры, конечно, есть. Ниже приведём несколько, а подробнее расскажем в нашей следующей статье.

Давайте предположим, что у вас в компании есть несколько источников знаний по разным подразделениям. Осмелюсь предположить, что у них отсутствует синхронизация. Клиент обращается в разные подразделения и получает разные ответы. Почему так происходит? Да потому, что эти источники знаний поддерживаются разными сотрудниками внутри вашей компании, которые допускают ошибки. Более того, каждый из источников требует серверных ресурсов, а значит, вы переплачиваете за сопровождение нескольких систем. Следовательно, вам надо: а) сократить число ошибок и б) снизить расходы на сопровождение системы. Следовательно, вам нужна система, которая позволит накапливать и актуализировать все знания в одном месте, станет единым источником знаний для всех потребителей и дополнительных внешних систем (чат-боты, сайт и т.д.) с учётом ролевой модели (т.е. для каждого пользователя и системы будет доступна именно та информация, которая им нужна и может быть транслирована вовне). Это и есть система управления знаниями.

Ещё один пример. У вас очень загружено ИТ-подразделение, люди систематически перерабатывают. Вам нужно освободить их ресурс. Для этого также можно использовать СУЗ. Вы выделяете те вопросы, которые обычный работник может решить самостоятельно по понятной инструкции, и размещаете эту инструкцию в СУЗ в виде пошагового скрипта. Работник спокойно эту инструкцию находит, выполняет по ней набор действий и получает результат без привлечения сотрудника ИТ-подразделения.

Пример номер 3. Вы хотите создать базу инновационных идей. Где их хранить? Как получать по ним обратную связь? Как обеспечить доступ к этим идеям для всех пользователей? Эту задачу снова решает СУЗ. Например, у сотрудника возникла идея, или он узнал решение какой-то задачи. Он может написать отзыв в СУЗ, в котором изложит суть своего инновационного предложения. Контент-менеджер структурирует материал и разместит его в СУЗ, настроит контенту ролевую модель. Сотрудники, для которых данный материал будет доступен, уже через несколько секунд смогут найти этот материал в СУЗ, прокомментировать его, оценить и дать свою обратную связь.

Ещё один хороший пример – это применение СУЗ для HR-службы. Сотрудник хочет написать заявление на отпуск, но не знает, с кем его согласовывать. Есть несколько вариантов: спросить у начальника, спросить у соседа, спросить в департаменте персонала или найти ответ в СУЗ. Первые три варианта кажутся простыми, но занимают много времени и отнимают ресурсы не только самого сотрудника, но и других людей. Поиск в СУЗ, в свою очередь, отнимет у работника несколько секунд. Аналогичным образом сюда уходят онбординг, частично – обучение сотрудников и проверка их знаний.

Идём дальше. Допустим, вам нужно обеспечить работу сотрудника на удалёнке. Для этого у него должен быть быстрый и прямой доступ к накопленной экспертизе и знаниям. При этом эти знания могут часто меняться. СУЗ позволяет в том числе быстро информировать сотрудников о таких изменениях. Он не пропустит изменения и будет пользоваться в работе только актуальной информацией.

Вы хотите повысить лояльность работников компании. На самом деле одна из значимых причин выгорания – плохо выстроенные внутренние процессы. Поставьте себя на место работника: где найти нужный документ – непонятно, какая из версий актуальна – не знает никто, где наработки по предыдущим проектам – тайна, покрытая мраком. На решение этих, казалось бы, мелких вопросов уходит львиная доля рабочего времени, а на собственно работу его либо не остаётся, либо сотрудник вынужден перерабатывать. Сотрудник лоялен тогда, когда он быстро находит ответы на свои вопросы, а чем счастливее сотрудник, тем счастливее и ваши клиенты.

На самом деле, примеров ещё очень много. Подробности, как и обещал, будут в следующей статье.

Инженер, Томск
Александр Тарасов пишет:
Евгений Пугачев пишет:

Мне кажется или речь идет о СРМ-системе?

В случае СРМ это не совсем система управления знаниями, скорее диспетчеризация.

Управление знаниями нужно в технологических процессах, новых разработках, научной деятельности, системах нормативной документации. Там поле непаханое. 

Спасибо за вопрос! Вы могли бы уточнить, что именно имеется в виду: CPM (Corporate Performance Management) или CRM (Customer Relationship Management)?

Речь о CRM

Генеральный директор, Москва
Александр Тарасов пишет:
Евгений Равич пишет:

Если вы проанализировали проблемы компании и убедились, что справиться с ними поможет именно управление знаниями ...

Можно ли попросить автора пояснить, как можно сделать такой вывод.
Есть примеры?

Да, примеры, конечно, есть. Ниже приведём несколько, а подробнее расскажем в нашей следующей статье.

Давайте предположим, что у вас в компании есть несколько источников знаний по разным подразделениям.

Пока не понимаю - или терминология не совсем стандартная.

Что означает "источник знаний по подразделению"? Какой смысл Вы вкладываете в этот термин?

Осмелюсь предположить, что у них отсутствует синхронизация. Клиент обращается в разные подразделения и получает разные ответы.

В этом примере имеет смысл посмотреть более внимательно, как организована работа с клиентами компании. Если клиенту на один и тот же вопрос даются разные ответы - последствия для компании могут быть не самые лучшие.

Ещё один пример. У вас очень загружено ИТ-подразделение, люди систематически перерабатывают. Вам нужно освободить их ресурс. Для этого также можно использовать СУЗ. Вы выделяете те вопросы, которые обычный работник может решить самостоятельно по понятной инструкции, и размещаете эту инструкцию в СУЗ в виде пошагового скрипта. Работник спокойно эту инструкцию находит, выполняет по ней набор действий и получает результат без привлечения сотрудника ИТ-подразделения.

Инструкция - это просто инструкция. Скрипт - это просто скрипт. У них есть авторы, версии и заказчики. Вспомним также о процессах, процедурах и политиках компании, которые могут со временем и по разным причинам меняться.

Где здесь знание и управление знаниями?

Идём дальше. Допустим, вам нужно обеспечить работу сотрудника на удалёнке. Для этого у него должен быть быстрый и прямой доступ к накопленной экспертизе и знаниям. При этом эти знания могут часто меняться. СУЗ позволяет в том числе быстро информировать сотрудников о таких изменениях. Он не пропустит изменения и будет пользоваться в работе только актуальной информацией.

Вы не смешиваете - здесь и в других примерах - знания, информацию и факты?

Вы хотите повысить лояльность работников компании. На самом деле одна из значимых причин выгорания – плохо выстроенные внутренние процессы. 

Вполне возможно. У процесса есть собственник. Поговорим с ним и спросим, что нужно для улучшения ситуации?

 

Управляющий партнер, Москва
Александр Тарасов пишет:
Навык же – это наработанный, привычный алгоритм действий, который человек совершает. В обыденном понимании навык – это примерно то же самое, что имеющийся опыт. Информация о навыке тоже может храниться в СУЗ – и целью в данном случае будет показать другим сотрудникам, как делать те или иные вещи проще и быстрее.

Александр, согласен с тем, что Вы написали за исключением одного момента.

Вы написали, что навык - это привычный алгоритм действий. С этим согласен.

Информация о навыке  может храниться в СУЗ- с этим не согласен.

Храниться может теория или то, что мы называем знаниями.

Однако знания есть явные - то, что можно передать через письменные тексты.
И есть неявные, которые передать крайне сложно, потому что их очень трудно формализовать.

Управляющий партнер, Москва
Евгений Пугачев пишет:
Александр Тарасов пишет:
Евгений Пугачев пишет:

Мне кажется или речь идет о СРМ-системе?

В случае СРМ это не совсем система управления знаниями, скорее диспетчеризация.

Управление знаниями нужно в технологических процессах, новых разработках, научной деятельности, системах нормативной документации. Там поле непаханое. 

Спасибо за вопрос! Вы могли бы уточнить, что именно имеется в виду: CPM (Corporate Performance Management) или CRM (Customer Relationship Management)?

Речь о CRM

Евгений, спасибо за пояснение! Нет, речь о разных системах. CRM-система предназначена для управления взаимоотношениями с клиентами и оптимизации бизнес-процессов, но не для для хранения, поиска и управления опытом, навыками и знаниями.

Управление всей этой информацией осуществляет как раз Knowledge Management System. Однако в CRM-систему мы можем вывести данные из KMS, чтобы получать более быстрые и чёткие ответы на предполагаемые вопросы клиента без необходимости создания дополнительных запросов.

Управляющий партнер, Москва

Пока не понимаю - или терминология не совсем стандартная.

Что означает "источник знаний по подразделению"? Какой смысл Вы вкладываете в этот термин?

Источник знаний по подразделению – по сути, это база знаний каждого отдельного подразделения.

При анализе кейсов различных организаций мы часто видим одну и ту же проблему: работники контактного центра используют свою базу знаний, работники офисов продаж – свою, чат-бот выдает ответы клиенту из третьей базы знаний, а работник, отвечающий на письма или сообщения клиентов в мессенджерах, использует свои наработки. Для кого-то источник знаний – это вообще множество стикеров и распечаток, которыми обклеено пространство вокруг рабочего места. Кроме того, количество каналов, через которые клиент может обратиться в компанию, постоянно растет. Компании внедряют новые сервисы и технологии, развивают порталы самообслуживания, голосовых помощников, размещают персональные предложения в личном кабинете и другое. И чаще всего источником знаний для новых каналов становится какая-то новая база знаний.

Как следствие, в организации множится штат сотрудников, сопровождающих разные базы знаний. Информация в базах дублируется, изменения вносятся не синхронно или не вносятся вовсе. В результате клиент постоянно получает разные ответы, что отражается на его лояльности и принятии решения о дальнейшем сотрудничестве с организацией, которая не может обеспечить для него единство ответов и омниканальность.

И далеко не всегда проблема в выстраивании процессов, хотя процессы первичны. Порой организации вынуждены заниматься сопровождением нескольких источников знаний, потому что их функциональные возможности не позволяют использовать единую систему (из-за сложностей с интеграцией систем, отсутствия функциональности по настройке ролевой модели доступа к знаниям и т.д.)

Аналогичная ситуация и с работниками организации, которые также вынуждены использовать несколько источников знаний для решения вопросов, например, чтобы получить те или иные знания о процессах компании, накопленных материалах по проектам, новостях, правилах, регламентах, чтобы предоставить ответ на вопрос клиента и т.д. Тут речь не про дублирование знаний, а про лишние затраты времени на поиск нужных ответов в огромном количестве источников, что в свою очередь, также влияет на уровень стресса работников, их выгорание и лояльность к организации.

Решение – это действительно пересмотр процессов, а также внедрение единого портала знаний – системы управления знаниями, которая функционально закроет все необходимые задачи.

Потому что именно наличие единого источника знаний для всех – это важный инструмент для поддержания конкурентных преимуществ организации в условиях ограниченности ресурсов (человеческих, финансовых и т.д.).

Осмелюсь предположить, что у них отсутствует синхронизация. Клиент обращается в разные подразделения и получает разные ответы.

В этом примере имеет смысл посмотреть более внимательно, как организована работа с клиентами компании. Если клиенту на один и тот же вопрос даются разные ответы - последствия для компании могут быть не самые лучшие.

Да, вы правы. Я и сам как клиент не раз сталкивался с подобными ситуациями. Такое, к сожалению, происходит сплошь и рядом. Но повторюсь, как уже писал выше, что проблемой являются некорректно настроенные процессы управления знаниями и использование разных баз знаний / источников знаний в разных каналах коммуникаций с клиентом. Решение этих задач лежит на поверхности.

Ещё один пример. У вас очень загружено ИТ-подразделение, люди систематически перерабатывают. Вам нужно освободить их ресурс. Для этого также можно использовать СУЗ. Вы выделяете те вопросы, которые обычный работник может решить самостоятельно по понятной инструкции, и размещаете эту инструкцию в СУЗ в виде пошагового скрипта. Работник спокойно эту инструкцию находит, выполняет по ней набор действий и получает результат без привлечения сотрудника ИТ-подразделения.

Инструкция - это просто инструкция. Скрипт - это просто скрипт. У них есть авторы, версии и заказчики. Вспомним также о процессах, процедурах и политиках компании, которые могут со временем и по разным причинам меняться.

Где здесь знание и управление знаниями?

На самом деле все гораздо сложнее. Инструкция – это не просто инструкция, а скрипт – это не просто скрипт. То же самое касается процессов, процедур и политик компании, которые могут со временем действительно меняться. Это нормально.

Прежде чем инструкция становится инструкцией, она представляет собой такие же неявные и неформализованные знания. Происходит это ровно до того момента, пока кто-то не опишет эти знания, не придаст им структуру и форму и не представит на обозрение всем заинтересованным пользователям. Аналогичная ситуация со скриптом. Как правило, скрипт тоже представляет собой некоторую форму знаний и создается на основе знаний. Если подытожить, то скрипт и инструкция – это лишь форма, позволяющая придать неявным знаниям структуру и перевести их в статус явных, к которым у всех заинтересованных работников есть доступ и которые трактуются всеми пользователями одинаково.

А теперь про управление знаниями на примере регламентов, порядков, процессов, которые могут меняться. Хочу отметить, что в компании меняться может все. И когда мы принимаем решение о том, вносить ли изменения через создание новой версии статьи или просто путем замены знаний внутри текущей статьи, мы уже управляем знаниями. Также мы управляем знаниями, когда принимаем решение о том, как уведомлять всех заинтересованных пользователей об изменениях, принимаем решение, собирать ли нам информацию о том, ознакомился пользователь с изменениями или нет, проверять ли знания пользователя тестированием, давать ли возможность оставлять к статье отзывы и как их потом анализировать, а также настраивая ответы на вопросы, настраивая доступность к знаниям, настраивая ролевую модель к элементам статей и т.д. Все действия, которые мы совершаем, чтобы собрать и накопить знания, чтобы знания были актуальными, не дублировались, были понятными, однозначными, интересными и доступными – это и многое другое и есть управление знаниями.

Идём дальше. Допустим, вам нужно обеспечить работу сотрудника на удалёнке. Для этого у него должен быть быстрый и прямой доступ к накопленной экспертизе и знаниям. При этом эти знания могут часто меняться. СУЗ позволяет в том числе быстро информировать сотрудников о таких изменениях. Он не пропустит изменения и будет пользоваться в работе только актуальной информацией.

Вы не смешиваете - здесь и в других примерах - знания, информацию и факты?

Действительно, на первый взгляд может так показаться.

Но любая переработанная экспертом информация – это уже его знания, которые важно распространить среди коллег. То же самое относится и к фактам.

Вы хотите повысить лояльность работников компании. На самом деле одна из значимых причин выгорания – плохо выстроенные внутренние процессы. 

Вполне возможно. У процесса есть собственник. Поговорим с ним и спросим, что нужно для улучшения ситуации?

Дело в том, что процесс управления знаниями более глобальный, он влияет на все сферы деятельности организации, вне зависимости от того, какое это подразделение.

Кроме того, правильно выстроенные процессы управления знаниями – это про ситуацию, когда каждая из сторон находится в выигрыше:

  • работнику (даже без опыта) комфортно работать в компании, которая обеспечивает его быстрым доступом к накопленной экспертизе и знаниям, что позволяет ему чувствовать себя экспертом даже не проходя специализированное обучение по теме;
  • клиенту комфортно общаться с компанией, где его вопросы решаются быстро и корректно;
  • компании комфортно получать максимальную прибыль.

Уровень стресса и выгорания в такой ситуации снижается, срок жизни работника в компании увеличивается. И на все это влияет управление знаниями.

Инженер, Томск
Александр Тарасов пишет:
Евгений Пугачев пишет:
Александр Тарасов пишет:
Евгений Пугачев пишет:

Мне кажется или речь идет о СРМ-системе?

В случае СРМ это не совсем система управления знаниями, скорее диспетчеризация.

Управление знаниями нужно в технологических процессах, новых разработках, научной деятельности, системах нормативной документации. Там поле непаханое. 

Спасибо за вопрос! Вы могли бы уточнить, что именно имеется в виду: CPM (Corporate Performance Management) или CRM (Customer Relationship Management)?

Речь о CRM

Евгений, спасибо за пояснение! Нет, речь о разных системах. CRM-система предназначена для управления взаимоотношениями с клиентами и оптимизации бизнес-процессов, но не для для хранения, поиска и управления опытом, навыками и знаниями.

Управление всей этой информацией осуществляет как раз Knowledge Management System. Однако в CRM-систему мы можем вывести данные из KMS, чтобы получать более быстрые и чёткие ответы на предполагаемые вопросы клиента без необходимости создания дополнительных запросов.

Просто из статьи этого не следует.

Лиды, контакт-центры и прочие скрипты разговора с клиентами - с этим всем прекрасно справляется CRM среднего пошиба.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
«Кухня на районе» запустит автоматы с готовой едой и кафетерии в Москве

Для сервиса выход в офлайн — один из способов увеличить оборот.

За год стереотипов в отношении женщин на рынке труда стало меньше

В 81% компаний сообщили, что семейное положение женщины не влияет на решение о ее работе.

Сервис аренды самокатов Whoosh выйдет на IPO

Ожидается, что это произойдет 14 декабря 2022 года.

«МегаФон» продал долю в «Связном»

Оператор «МегаФон» владел 25% акций сети магазинов «Связной».