Как управление знаниями превратить в драйвер развития бизнеса

С развитием Industry 4.0 эксперты все чаще говорят об экономике знаний. Корпоративные данные, информация, накопленный опыт и экспертиза работников становятся ценнейшим активов компании, тогда как технологии – всего лишь средством для раскрытия его потенциала. Cистематизировать и организовывать этот актив помогают системы управления знаниями.

В эпоху Big Data о них заговорили как о драйвере бизнеса, инструменте, способном улучшить коммуникацию с клиентом, снизить число ошибок, оптимизировать процессы внутри компании. Как компании внедряют у себя управление знаниями, и какие пять шагов важно не упустить, чтобы проект принес реальные результаты?

Шаг 1. Анализ проблемы

Прежде чем внедрять систему управления знаниями, необходимо понять, какую именно проблему вы хотите решить с ее помощью. Это может быть:

  • Потеря лидов. Здесь важно понять, почему потенциальные клиенты не доходят до приобретения товара или услуги. На вашем сайте написано одно, в приложении другое, а сотрудник на телефонной линии говорит третье? В клиентскую рассылку регулярно уходит неактуальная информация? В таких случаях единая корпоративная система управления знаниями действительно сможет помочь. Клиентов не устраивает товар или услуга, а может быть, отпугивает ценовая политика? Это проблема из области бизнес-стратегии, а не коммуникации. Здесь актуальнее будут решения по BI-аналитике.
  • Перегруженность сотрудников контакт-центров. Сколько времени уходит у сотрудника контакт-центра на обработку одного обращения? Средним показателем считается 10 минут для звонка и более 12 минут – для обращения по электронной почте или социальные сети. Еще от 30 минут до 2 часов уходит на поиск информации, нужной для ответа.
    А сколько из входящих запросов по-настоящему релевантны? Это решил выяснить один из крупнейших мировых ритейлеров одежды и товаров для дома. Оказалось, что почти половина из 140 тыс. запросов, ежемесячно получаемых колл-центром (а это более 4,6 тыс. запросов в день!) оказались спамом, что не освобождало сотрудников от необходимости их обрабатывать. Справиться с ситуацией удалось после внедрения системы управления знаниями со встроенным искусственным интеллектом, который распознавал нерелевантные запросы и либо отсекал их, либо перенаправлял в нужное подразделение.
  • Текучка кадров, если она связана со стрессовыми ситуациями. Аналитическая компания Enghouse Interactive подсчитала, что в 2021 году об увольнении задумывались 91% специалистов колл-центров, и почти половина из них – из-за стресса и перегрузок. Показатели будут приблизительно такими же для консультантов, сотрудников, занимающихся прямыми продажами, и вообще для всех, кому приходится непосредственно работать с людьми и отвечать на их вопросы. Большинство респондентов связывают стресс с несколькими факторами. Некоторых пугает необходимость не только в короткий срок запомнить большой объем специфической информации (по продуктам, услугам и т. д.), но и отвечать на вопросы очень быстро. В этом случае поможет система Google-like поиска, которая выдает точные ответы менее, чем за 3 секунды. Если же основная причина стресса – недовольные клиенты, срывающие злость на безответном операторе, можно сосредоточиться на повышении психологической устойчивости сотрудников: например, проводить регулярные тренинги. Некоторые компании идут дальше и включают в ДМС консультации психолога.
  • Высокие внутренние издержки. По статистике, более 25% рабочего времени уходит на поиск нужной информации – документов, шаблонов, каталогов, презентаций и т. д., а не на собственно работу. Облачные хранилища не решают проблему, поскольку в них тут же начинают плодиться папки и файлы с названиями вроде «Отчет», «Отчет финал», «Отчет правки» и т. д. Такой вариант является окончательным, догадаться можно в лучшем случае по дате создания документа. Единая, постоянно обновляемая корпоративная система управления знаниями исключает подобные ситуации – как и потерю информации в случае увольнения сотрудников, которые хранили свои уникальные знания на рабочем столе компьютера (а то и просто в собственной голове). Внутренние коммуникации и оптимизация корпоративных процессов – именно тот случай, когда управление знаниями действительно становится чем-то вроде панацеи.

Если вы проанализировали проблемы компании и убедились, что справиться с ними поможет именно управление знаниями, можно переходить к следующему этапу – выбору решения.

Шаг 2. Выбор решения

В первую очередь надо определиться, хотите ли вы выстраивать систему управления знаниями с нуля или приобрести готовую промышленную платформу. Отталкиваться стоит от сроков внедрения и от желаемых функций. Их набор может варьироваться в зависимости от специфики компании, но обязательно должен включать в себя:

  • Быстрый и удобный доступ к данным, информации и знаниям (например, удобная строка поиска, возможность настроить фильтры или теги, получить конкретный ответ на вопрос и т. д.).
  • Структурирование контента и возможность применять созданную структуру для всех статей, относящихся к тематике, а также сравнивать статьи между собой по заданным параметрам.
  • Простой и удобный конструктор для выстраивания структуры статей.
  • Прикрепление файлов к статьям.
  • Возможность обратной связи от пользователей системы (лайки, рейтинги, отзывы, комментарии и т. д.).
  • Проверку знаний для пользователей.
  • Аналитические сервисы.
  • Гибкую настройку доступа – для разных групп пользователей и сервисов.
  • Легкость интеграции (с помощью открытого API).
  • Безопасность решения при работе с конфиденциальными данными.

Самописные решения позволяют разработать систему полностью «под себя», но такие проекты обычно занимают много времени. Коробочные решения можно внедрить очень быстро, при этом большинство основных функций включены в них по умолчанию. Еще один плюс «коробки» – возможность сэкономить на ИТ-инфраструктуре: большинство промышленных платформ сегодня доступны в облачной версии.

Самописное решение будет создаваться силами вашей внутренней команды. Если же вы остановились на промышленной системе управления знаниями, вам предстоит выбрать вендора. Он должен иметь соответствующую репутацию, иметь релевантный опыт внедрения и возможность подтвердить свою надежность и экспертность.

Вопрос, какие решения лучше – российские или иностранные, с некоторых пор потерял актуальность. Если вы государственная компания, или работаете с государственными подрядами, или просто опасаетесь в один момент остаться без доступа к интерфейсу или техподдержке, выбирайте систему, включенную в Единый реестр российских программ. Кстати, часть решений, признанных на мировом уровне, разрабатывались в России российскими командами, которые теперь предлагают их полные аналоги, адаптированные для новых требований отечественного рынка.

Шаг 3. Внедрение системы управления знаниями и перенос информации

Само внедрение системы и начало работы занимает гораздо меньше времени, чем подготовительный этап, особенно в случае с платформенными коробочными решениями. Их иногда удается внедрить и запустить за 1-3 месяца. Само внедрение можно разделить на несколько этапов:

  1. Унификация имеющейся информации. Чаще всего у компании уже есть несколько баз знаний, созданных в разное время и с разными целями. Информация в них может частично дублироваться или уже потерять актуальность. Ее необходимо проверить, обновить и консолидировать в единую базу. Сведения из этого универсального источника будут поступать во все каналы коммуникации – контакт-центр, чат-боты и так далее. Для этого система управления знаниями должна, во-первых, выдавать информацию в ответ на все входящие запросы, вне зависимости от их количества, а во-вторых, забирать новую информацию из других источников, например, из CRM-системы компании.
  2. Составление перечня внутренних заказчиков, понимание их требований. Внутренние заказчики – это подразделения компании, которые будут пользоваться системой управления знаниями. К примеру, это будет отдел продаж, департамент маркетинга и служба технической поддержки. У каждого из этих заказчиков будут свои требования к производительности и функциональности системы. Затем подсети, в которых находятся пользователи, объединяются в единое пространство, после чего обеспечивается сквозной доступ – с учетом задач каждого пользователя и разрешенного доступа к информации.
  3. Перенос информации, ее упаковка в шаблоны и статьи происходит только после того, как решены все инфраструктурные вопросы. Чтобы информация не дублировалась, каждая статья создается в единственном экземпляре, и сотрудники видят в ней только те сведения, которые им необходимы. Это достигается за счет настройки гибкой ролевой модели, и существенно экономит время не только на поиск информации, но и на поддержание самой базы данных. Если вы заранее знаете, кто будет пользователем системы на стартовом этапе, то начинать переносить контент можно параллельно с развертыванием системы на ваших серверах или в облаках.

Шаг 4. Обучение сотрудников

Само по себе знакомство с интерфейсом не представляет проблемы. Собственно, весь интерфейс представляет собой строку поиска, как в Google или Яндекс, и специально обучаться работе с ним не нужно. Сложнее бывает привить новую культуру работы с информацией, преодолеть устоявшиеся стереотипы поведения. Считается, что новую привычку можно сформировать за 21 день.

Можно устроить внутрикорпоративный марафон отказа от документов в почте или упаковать новую систему в креативный формат «Бизнес-Википедии». Но главный залог эффективного перехода – высокая мотивация сотрудников. Обеспечить ее можно только одним способом: наглядно продемонстрировать плюсы управления знаниями, показать, что это не новшество ради новшества, а решение, способное по-настоящему облегчить жизнь всех конечных пользователей: от сотрудников компании до внешних клиентов.

Шаг 5. Оценка результатов

Эффективность системы управления знаниями – вполне измеримый показатель. Вот реальные цифры от анонимизированных компаний, установивших у себя одно из решений по управлению знаниями:

  • Страховая компания сократила время удержания звонка на 5-10%.
  • Онлайн-ритейлер повысил уровень клиентской удовлетворенности на 25%.
  • Контакт-центр логистической компании – лидера в области экспресс-доставки сократил время на обучение новых сотрудников на 50%.
  • Российский сотовый оператор сэкономил более 16,2 тысяч человеко-часов благодаря автоматическому обновлению базы знаний.
  • Производитель медицинского оборудования сократил количество ошибок сотрудников в 6,4 раза.
  • Крупный российский банк увеличил средний срок работы сотрудников контакт-центра с 8 месяцев до 1 года.

KPI и критерии оценки зависят от целей, которые вы ставили перед собой, от специфики отрасли, а главное, от проблемы, которую нужно было решить. Четкое понимание бизнес-задач – обязательное условие, при котором управление знаниями действительно может стать настоящим драйвером для бизнеса.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Александр Тарасов пишет:

Пока не понимаю - или терминология не совсем стандартная.

Что означает "источник знаний по подразделению"? Какой смысл Вы вкладываете в этот термин?

Источник знаний по подразделению – по сути, это база знаний каждого отдельного подразделения.

Воля Ваша. Но так задача не ставится и не решается. Вы не можете включить в какие угодно собственные системы KMS существующее законодательство и практику применения, технические стандарты и нормативы и - в целом - практически всё, где используются многочисленные внешние источники, начиная с регулятора и законодателя.

К примеру, юристы, бухгалтеры, сотрудники IT, технологические и строительные подразделения нуждаются в постоянно обновляемых внешних информационных системах с гарантированными качеством и актуальностью содержимого. Иначе они не смогут работать.  Примеры таких систем Вам известны.

И далеко не всегда проблема в выстраивании процессов, хотя процессы первичны. Порой организации вынуждены заниматься сопровождением нескольких источников знаний, потому что их функциональные возможности не позволяют использовать единую систему (из-за сложностей с интеграцией систем, отсутствия функциональности по настройке ролевой модели доступа к знаниям и т.д.)

Корни описываемой проблемы - именно на уровне процесса. На этом форуме достаточно экспертов, которые могли бы добавить свои опыт и аргументы.

Аналогичная ситуация и с работниками организации, которые также вынуждены использовать несколько источников знаний для решения вопросов, например, чтобы получить те или иные знания о процессах компании

И эта проблема может быть легко решена на уровне процесса. Не вижу, почему нет.

Решение – это действительно пересмотр процессов

Совершенно верно.

, а также внедрение единого портала знаний – системы управления знаниями

если это необходимо для максимальной поддержки утвержденных процессов. Но только для этого.

Да, вы правы. Я и сам как клиент не раз сталкивался с подобными ситуациями. Такое, к сожалению, происходит сплошь и рядом. Но повторюсь, как уже писал выше, что проблемой являются некорректно настроенные процессы

Давайте начнём с верхнего уровня управления организацией и соответствующих процессов. Какие-то системы и их функционал нужны для их поддержки, другие - нет.  Затем спустимся на уровень ниже и посмотрим на решаемые задачи.

Вы не смешиваете - здесь и в других примерах - знания, информацию и факты?

Действительно, на первый взгляд может так показаться.

Но любая переработанная экспертом информация – это уже его знания, которые важно распространить среди коллег. То же самое относится и к фактам.

Определите границы.

Дело в том, что процесс управления знаниями более глобальный, он влияет на все сферы деятельности организации, вне зависимости от того, какое это подразделение.

Влияет, но как - не считая затрат? 

Кроме того, правильно выстроенные процессы управления знаниями – это про ситуацию, когда каждая из сторон находится в выигрыше:

Процессы - не процесс?

  • работнику (даже без опыта) комфортно работать в компании, которая обеспечивает его быстрым доступом к накопленной экспертизе и знаниям, что позволяет ему чувствовать себя экспертом даже не проходя специализированное обучение по теме;
  • клиенту комфортно общаться с компанией, где его вопросы решаются быстро и корректно;
  • компании комфортно получать максимальную прибыль.

Вы говорите о ситуациях, в которых клиент гарантированно получает правильный ответ на любой вопрос, работник знает, где этот (готовый) ответ найти, а компания не тратит лишние деньги. Замечательно! Дело за малым - всё это сделать.

 

Управляющий партнер, Москва
Александр Тимошин пишет:
Александр Тарасов пишет:
Навык же – это наработанный, привычный алгоритм действий, который человек совершает. В обыденном понимании навык – это примерно то же самое, что имеющийся опыт. Информация о навыке тоже может храниться в СУЗ – и целью в данном случае будет показать другим сотрудникам, как делать те или иные вещи проще и быстрее.

Александр, согласен с тем, что Вы написали за исключением одного момента.

Вы написали, что навык - это привычный алгоритм действий. С этим согласен.

Информация о навыке  может храниться в СУЗ- с этим не согласен.

Храниться может теория или то, что мы называем знаниями.

Однако знания есть явные - то, что можно передать через письменные тексты.
И есть неявные, которые передать крайне сложно, потому что их очень трудно формализовать.

 

Александр, действительно есть знания, опыт и навыки, которые, как кажется на первый взгляд, очень трудно формализовать. Но нет ничего невозможного, нужно лишь поставить перед собой цель и любую трудность воспринимать как шаг на пути к собственному развитию.

 

Для реализации этой задачи важно понять ее значимость, а также определить ценность того навыка для организации, который планируется описать и формализовать, так как процесс описания и структурирования требует выделения ресурсов, в первую очередь, человеческих и временных. 

 

Часто трудность в описании и формализации навыка связана с тем, что работник, который обладает этим навыком и несёт внутри себя знание о навыке, не знает, как его правильно формализовать. Скорее всего, он и не должен этого знать, чтобы выполнять свою повседневную работу. В этом случае работнику нужно просто помочь, приставив к нему другого сотрудника, который, наблюдая за действиями работника, обладающего навыком, задавая уточняющие вопросы, опишет навык и сделает его всеобщим достоянием. 

Управляющий партнер, Москва
Евгений Пугачев пишет:
Александр Тарасов пишет:
Евгений Пугачев пишет:
Александр Тарасов пишет:
Евгений Пугачев пишет:

Мне кажется или речь идет о СРМ-системе?

В случае СРМ это не совсем система управления знаниями, скорее диспетчеризация.

Управление знаниями нужно в технологических процессах, новых разработках, научной деятельности, системах нормативной документации. Там поле непаханое. 

Спасибо за вопрос! Вы могли бы уточнить, что именно имеется в виду: CPM (Corporate Performance Management) или CRM (Customer Relationship Management)?

Речь о CRM

Евгений, спасибо за пояснение! Нет, речь о разных системах. CRM-система предназначена для управления взаимоотношениями с клиентами и оптимизации бизнес-процессов, но не для для хранения, поиска и управления опытом, навыками и знаниями.

Управление всей этой информацией осуществляет как раз Knowledge Management System. Однако в CRM-систему мы можем вывести данные из KMS, чтобы получать более быстрые и чёткие ответы на предполагаемые вопросы клиента без необходимости создания дополнительных запросов.

Просто из статьи этого не следует.

Лиды, контакт-центры и прочие скрипты разговора с клиентами - с этим всем прекрасно справляется CRM среднего пошиба.

Евгений,

CRM - это прекрасная, но весьма узконаправленная вещь, поскольку она именно про непосредственное взаимодействие с клиентом, а не про знание. Тогда как KMS - это особый класс систем. KMS-систему можно использовать как весьма эффективный инструмент для улучшения коммуникации с клиентами, именно за счёт предоставления более быстрых и чётких ответов на запросы. Однако на этом функционал KMS не исчерпывается, и улучшение коммуникаций с клиентом - лишь одна из возможностей систем этого класса.

Управляющий партнер, Москва
Евгений Равич пишет:
Александр Тарасов пишет:

Пока не понимаю - или терминология не совсем стандартная.

Что означает "источник знаний по подразделению"? Какой смысл Вы вкладываете в этот термин?

Источник знаний по подразделению – по сути, это база знаний каждого отдельного подразделения.

Воля Ваша. Но так задача не ставится и не решается. Вы не можете включить в какие угодно собственные системы KMS существующее законодательство и практику применения, технические стандарты и нормативы и - в целом - практически всё, где используются многочисленные внешние источники, начиная с регулятора и законодателя.

К примеру, юристы, бухгалтеры, сотрудники IT, технологические и строительные подразделения нуждаются в постоянно обновляемых внешних информационных системах с гарантированными качеством и актуальностью содержимого. Иначе они не смогут работать.  Примеры таких систем Вам известны.

И далеко не всегда проблема в выстраивании процессов, хотя процессы первичны. Порой организации вынуждены заниматься сопровождением нескольких источников знаний, потому что их функциональные возможности не позволяют использовать единую систему (из-за сложностей с интеграцией систем, отсутствия функциональности по настройке ролевой модели доступа к знаниям и т.д.)

Корни описываемой проблемы - именно на уровне процесса. На этом форуме достаточно экспертов, которые могли бы добавить свои опыт и аргументы.

Аналогичная ситуация и с работниками организации, которые также вынуждены использовать несколько источников знаний для решения вопросов, например, чтобы получить те или иные знания о процессах компании

И эта проблема может быть легко решена на уровне процесса. Не вижу, почему нет.

Решение – это действительно пересмотр процессов

Совершенно верно.

, а также внедрение единого портала знаний – системы управления знаниями

если это необходимо для максимальной поддержки утвержденных процессов. Но только для этого.

Да, вы правы. Я и сам как клиент не раз сталкивался с подобными ситуациями. Такое, к сожалению, происходит сплошь и рядом. Но повторюсь, как уже писал выше, что проблемой являются некорректно настроенные процессы

Давайте начнём с верхнего уровня управления организацией и соответствующих процессов. Какие-то системы и их функционал нужны для их поддержки, другие - нет.  Затем спустимся на уровень ниже и посмотрим на решаемые задачи.

Вы не смешиваете - здесь и в других примерах - знания, информацию и факты?

Действительно, на первый взгляд может так показаться.

Но любая переработанная экспертом информация – это уже его знания, которые важно распространить среди коллег. То же самое относится и к фактам.

Определите границы.

Дело в том, что процесс управления знаниями более глобальный, он влияет на все сферы деятельности организации, вне зависимости от того, какое это подразделение.

Влияет, но как - не считая затрат? 

Кроме того, правильно выстроенные процессы управления знаниями – это про ситуацию, когда каждая из сторон находится в выигрыше:

Процессы - не процесс?

  • работнику (даже без опыта) комфортно работать в компании, которая обеспечивает его быстрым доступом к накопленной экспертизе и знаниям, что позволяет ему чувствовать себя экспертом даже не проходя специализированное обучение по теме;
  • клиенту комфортно общаться с компанией, где его вопросы решаются быстро и корректно;
  • компании комфортно получать максимальную прибыль.

Вы говорите о ситуациях, в которых клиент гарантированно получает правильный ответ на любой вопрос, работник знает, где этот (готовый) ответ найти, а компания не тратит лишние деньги. Замечательно! Дело за малым - всё это сделать.

 

 

Евгений, спасибо вам за вопрос. Ответ на него позволит рассмотреть ещё один важный аспект в управлении знаниями. Ведь в большинстве случаев, говоря о знаниях, мы подразумеваем знания внутренние. А ведь внешние ресурсы не менее важны и ценны с точки зрения своего наполнения и материалов, которые могут понадобиться работнику для осуществления его рабочих повседневных обязанностей. 

 

Так как же быть со знаниями, которые хранятся за пределами организации?

 

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю порассуждать: могут ли перечисленные вами внешние источники быть источником знаний для единой системы управления знаниями? 

 

Мое мнение - безусловно, могут. 

 

И именно поэтому современная KMS должна уметь не только отдавать, но и забирать знания из других источников (сайтов, систем и т.д.), чтобы транслировать объединённые знания пользователям из единого портала с учётом ролевой модели доступа к ним.

 

В результате вы облегчаете жизнь своим сотрудникам и внешним пользователям, сокращая количество источников для поиска нужных знаний до одного. С одним источником знаний сотруднику гораздо проще выстроить свои рабочие процессы и выполнить поставленные перед ним задачи, чем когда таких источников 5, 10 или и того больше.

 

При этом знания не нужно переносить в KMS вручную и постоянно их обновлять: достаточно один раз настроить интеграцию и правила по обновлению информации из внешнего источника (например, раз в день, раз в 20 минут и так далее). Можно пойти и более простым путём, ограничившись набором ссылок на нужные статьи/ресурсы с кратким описанием сути материала, который увидит пользователь, перейдя по ссылке. 

 

Вы совершенно справедливо говорите, что правильно выстроенные процессы – основа всего. Но любой процесс нуждается в конкретных инструментах для его реализации, иначе он так и останется схемой на бумаге. KMS как раз выступает в качестве такого инструмента.

 

Что же касается затрат, то конечная цель внедрения любого процесса и любого инструмента – помочь бизнесу либо повысить прибыль, либо снизить издержки. KMS не исключение.

 

Евгений, буду рад перевести нашу дискуссию в более прикладную плоскость и обсудить возможности KMS для конкретного бизнеса – в том числе на примере задач вашей компании.

Генеральный директор, Москва
Александр Тарасов пишет:
Евгений, спасибо вам за вопрос. Ответ на него позволит рассмотреть ещё один важный аспект в управлении знаниями. Ведь в большинстве случаев, говоря о знаниях, мы подразумеваем знания внутренние. А ведь внешние ресурсы не менее важны и ценны с точки зрения своего наполнения и материалов, которые могут понадобиться работнику для осуществления его рабочих повседневных обязанностей. 

Всегда неплохо - для начала - уточнить, кто и что подразумевает. А упомянутые выше внешние ресурсы могут быть, в зависимости от характера работы - и единственным источником информации и практических знаний для сотрудника. Забыть об этом мы не можем и не должны

Александр Тарасов пишет:
И именно поэтому современная KMS должна уметь не только отдавать, но и забирать знания из других источников (сайтов, систем и т.д.), чтобы транслировать объединённые знания пользователям из единого портала с учётом ролевой модели доступа к ним.

Было бы замечательно. Но останемся реалистами. Вам встречались крупные организации, в которых все (!) внешние источники информации были заменены на один внутренний? Не говоря о ситуациях, когда сотрудник должен сравнить несколько источников, как следует подумать, обсудить с коллегами и принять решение.

"Объединенные знания" - что-то не совсем обычное (для меня), но, возможно, участники форума с таким сталкивались.

Александр Тарасов пишет:
Вы совершенно справедливо говорите, что правильно выстроенные процессы – основа всего. Но любой процесс нуждается в конкретных инструментах для его реализации

Так и есть. Иногда они - процессы и инструменты - меняются и дополняются по мере необходимости. Вопрос к собственнику процесса, который лучше всех знает, какие инструменты на данном этапе ему требуются.

Александр Тарасов пишет:
Евгений, буду рад перевести нашу дискуссию в более прикладную плоскость и обсудить возможности KMS для конкретного бизнеса

Отлично. Дайте пару примеров, которые Вы считаете удачными, и расскажите, каких успехов добилась организация после успешного внедрения и наполнения KMS.

Но не вижу большого смысла снова говорить о полезности баз кейсов, наборов инструкций для линейного персонала и скриптов для операторов контакт-центров. Это, скорее, наборы шпаргалок с заранее известными ответами.

 

 

.

 

Управляющий партнер, Москва
Александр Тарасов пишет:
Александр, действительно есть знания, опыт и навыки, которые, как кажется на первый взгляд, очень трудно формализовать. Но нет ничего невозможного, нужно лишь поставить перед собой цель и любую трудность воспринимать как шаг на пути к собственному развитию.

Александр, это хороший посыл: "нет ничего невозможного, нужно лишь поставить перед собой цель":)
И  все же я остаюсь при своем мнении - неформализованное знание практически невозможно передать полностью.
Это знание полностью субъективно и принадлежит  конкретному человеку.
Правда возникают другой  важный момент.
При попытке эти знания передавать  в примерах, текстах, словах, действиях в какой-то момент обучаемый начинает их воспроизводить.
И создавать свою личную часть неформальных знаний.

При этом они оба находятся в одной области формальных знаний.

Управляющий партнер, Москва

Евгений, вы правы: кейсы – это наше всё. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

О практических результатах внедрения у себя KMS рассказывали несколько российских компаний, например:

https://habr.com/ru/company/vtb/blog/441020/

https://www.cnews.ru/news/line/2019-12-10_tele2_vnedril_sistemu_upravleniya

А ещё мы будем рады видеть вас на наших вебинарах и других тематических мероприятиях, посвящённых управлению знаниями. Вся информация появится в том числе и на Executive, так что приходите!

Researcher, Москва

А. Тарасов, цитата:
Быстрый и удобный доступ к данным, информации и знаниям 

 

Меня, профессионального IT-шника, сильно напрягает «смешивание-перемешивание» таких, для меня важных терминов как «данные», «информация» и «знания».
В быту (на кухне) можно говорить что угодно! Но, господа, у
нас вроде (иногда сомневаюсь) ПРОФЕСИОНАЛЬНЫЙ форум.

Уж, если мы говорит о «компьютерах», то он (компьютер)
ничего кроме [0,1] хранить не может.

Важно понимать в какой момент и ГДЕ эти [0,1] превращаются в
«знание». Или «знание» и есть эти [0,1]? 

Я утверждаю, что «Знания» (и «информация»)  это «нечто», присуще ТОЛЬКО человеку и которое мы  НЕ можем  ЯВНО наблюдать, измерять и специфицировать. Мы можем ТОЛЬКО измерять/наблюдать  РЕЗУЛЬТАТ, полученный от функционирования пары «человек+знания». Именно «ПО РЕЗУЛЬТАТУ» наблюдатель может говорить/рассуждать
имеет ли КОНКРЕТНЫЙ человек «знания» или нет.

«Передачу знаний» можно описать цепочкой операций:

1. "Человек_1" со "знанием_1" кодирует их в "Данные_1".

2. "Данные_1" заносятся в компьютер-хранилище

3. "Данные_1" обрабатываются компьютером и выдаются
в виде "Данные_2"

4."Данные_2" считываются "человеком_2" и раскодируются

5. "Человек_2" интерпретируются раскодированные "Данные_2"
в "знания_2"

Из описанного ясно, что в общем случае НИКАКОЙ реальной «передачи
знаний» не происходит. Каждая операция вносить такую НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ и ШУМ , что гарантировать точность (в общем случае) НЕВОЗМОЖНО.

И как вывод: никому не верьте.
«Знания» хранить НЕВОЗМОЖНО!!! 

П.С. Интересно получили ли читатели какие то «знания»,
прочитав ЭТО ???

Начальник участка, Москва
Валерий Овсий пишет:

 

И как вывод: никому не верьте.
«Знания» хранить НЕВОЗМОЖНО!!! 

П.С. Интересно получили ли читатели какие то «знания»,
прочитав ЭТО ???

Ну не совсем, так. Знания можно хранить и передавать почти без искажений если все будут придерживаться единого мета-языка. Единые определения слов и стандартные семантические конструкции позволят быстрее, точнее и отчетливее передавать знания, а также быстрее, точнее и глубже думать. 
Синтез такого искусственного языка осуществляется. Уже можно поюзать ИТ инфраструктуру. Это одна из первых глобальных-планетарных когнитивных технологий ближайшего будущего которая очень сильно повлияет на мыслительные способности ее носителей. 

Researcher, Москва
Алексей Уланов пишет:
Знания можно хранить и передавать почти без искажений если все будут придерживаться единого мета-языка.

Я, будучи преподавателем провел среди студентов небольшой эксперимент по поводу передачи знаний. 

1. Задание.
На занятии (Системный анализ) я спросил у студентов (4 курс). Кто знает, как пожарить яичницу? Все ответили, что знают.
Фиксируем - все студенты ЗНАЮТ, как пожарить яичницу. Обладают ЗНАНИЯМИ.

2. Задание.
Я попросил на бумаге написать последовательную процедуру для абстрактного пользователя "как пожарить яичницу".

3. Задание.
Я собрал все листочки, смешал их и раздал студентам. Далее попросил студентов по полученному листочку выбрать ответ:
а). Да я смогу, точно выполняя инструкцию пожарить яичницу.
б). Да я смогу только если получу уточнения.
в). Нет я не смогу пожарить если следовать инструкции.

Что вы думаете о результате. Не помню точно, но где-то по 33% ответили и на а), и на б) и на в).

Выводы вы сделаете сами или нужно пояснять. И это по такому ПРИМИТИВНОМУ вопросу передачи знаний. 

У нас, в профессии, существует твердое убеждение что передавать можно только ДАННЫЕ, и опасность всегда есть в ЧЕЛОВЕКЕ, который эти данные будет раскодировать (интерпретировать). Для этого у нас (в профессии) существуют сложнейшие процедуры так называемой "очистки данных" и то они мало что гарантируют... 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян дружат с начальниками

Опрошенные до 34 лет дружат с начальством чаще более зрелых россиян.

Владелец брендов Baileys и Captain Morgan уйдет из России

Компания Diaego остановила поставки в страну еще в марте.

В каких сферах легче всего трудоустроиться людям старшего возраста

«Работа.ру» составила рейтинг отраслей, в которых работодатели чаще всего предлагают трудоустройство пенсионерам.

Компания QIWI запустила масштабную стажерскую программу для специалистов

Длительность оплачиваемой стажировки — 6 или 12 месяцев в зависимости от направления.