В новой книге «Переворот: поворотные точки в кризисах наций» американского ученого и философа Джареда Даймонда содержится интересный подход к кризисам и способам их разрешения. Автор не просто выделяет 12 факторов, которые определяют то, насколько индивид сможет выйти из личного кризиса, но и анализирует способы некоторых государств справиться со стоящими перед ними вызовами сквозь призму тех же факторов. Если этот подход справедлив для глубокого понимания кризисов государственных масштабов, то он может оказаться полезным и практичным для анализа кризисных ситуаций в бизнесе.
Профессор Даймонд определяет кризис как момент истины, поворотный пункт, после которого обстоятельства становятся не такими, какими они были до. Для выхода из кризиса необходимы стратегии, которые помогают человеку благополучно или с наименьшими потерями справиться с этими переменами.
Итак, по версии Джареда Даймонда (в моем вольном переводе) факторами, определяющими исход личного кризиса, являются:
- Признание того факта, что человек находится в кризисе.
- Принятие личной ответственности за то, чтобы предпринять действия по выходу из сложившейся ситуации.
- Создание «забора» – четкое огораживание того, что в порядке, от того, что нуждается в исправлении.
- Получение материальной и эмоциональной помощи от других индивидов или групп.
- Использование ролевых моделей, примеров того, как другие решали подобные проблемы.
- Личная сила.
- Честная оценка себя.
- Опыт преодоления предыдущих личных кризисов.
- Терпение.
- Проявление гибкости личности.
- Обращение к индивидуальным ключевым ценностям.
- Освобождение от личных ограничений.
Если задуматься над тем, как эти факторы могут быть соотнесены с кризисами в бизнесе, то список принимает следующий вид:
- Признание или отрицание того факта, что компания находится в кризисе.
- Принятие ответственности и полномочий тех, кто возьмут на себя координацию действий по выходу из кризиса.
- Создание «забора» – четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности.
- Обращение за помощью и ресурсами в сторонние организации и получение этой помощи.
- Нахождение соответствующих ролевых моделей, примеров того, как другие компании успешно (или неуспешно) выходили из сложившихся ситуаций.
- Сила компании.
- Честная оценка положения компании.
- Опыт преодоления предыдущих кризисов.
- Терпение.
- Проявление гибкости – развитие каких-то других качеств.
- Обращение к ценностям.
- Освобождение от ограничений.
Разберем, как эти факторы могут проявляться на практике.
1. Признание того факта, что компания находится в кризисе
В случае индивида, кризис признается или отрицается самими человеком. Если же речь идет о компании, то для исправления ситуации этот факт должен быть признан руководством. При этом важно не путать оценочные мнения с фактическим положением дел. Например, если работники во время перерыва возмущаются качеством кофе и называют это кризисом, совершенно не значит, что это кризис и есть. Кризис – это признание факта: то, что работало раньше, больше не работает и необходимы перемены.
2. Принятие ответственности и полномочий, координация действий
На практике мероприятия по выходу из кризиса часто подменяются «наказанием невиновных и поощрением непричастных», что на самом деле только усугубляет ситуацию. Серьезной ошибкой является назначение ответственных без выдачи им соответствующих полномочий менять ситуацию и принимать решения.
3. Создание «забора»
Четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности. Частая ошибка руководства по этому пункту – отсутствие такого «забора», и наоборот – усиление нагрузки на те отделы, которые работают хорошо и не нуждаются в переменах. Даже в самой критической ситуации в каждой организации найдется ядро, которое при любых обстоятельствах работает как часы. Иногда этим ядром является отдел, иногда – отдельный человек. И серьезным заблуждением будет попытка компенсировать сложности других отделов перевешиванием дополнительной нагрузки на тех, кто справляется. «Создание забора» предполагает оградить то, что работает, от перемен. Иначе говоря, не ремонтировать исправное.
4. Обращение за помощью в сторонние организации
Важным фактором является способность компании обратиться к сторонним организациям и получить дополнительный управленческий или материальный ресурс. Зачастую в виде такого ресурса выступают антикризисные управляющие или консультанты. Однако мне встречались и случаи, когда в кризисных ситуациях компании на помощь приходили не только стратегические партнеры, но и прямые конкуренты. Причем не с целью разорить окончательно, а с целью помочь встать на ноги. Не стала бы всем рекомендовать обращаться к конкурентам за помощью в моменты кризиса, но думаю, что полезно быть открытыми к любым возможностям, даже самым фантастическим. Жизнь очень щедра на сюрпризы.
5. Использование ролевых моделей
Этот фактор нельзя недооценивать, его влияние – многостороннее. Во-первых, он помогает избежать потенциальных ошибок, которые другие компании в подобных условиях уже совершили до вас. Во-вторых, это позволяет перенять и адаптировать успешные решения, которые когда-либо уже были использованы. Этот фактор требует знаний рынка и широкого кругозора управленца, интуиции и способности размышлять. Нужно учитывать, что невозможно целиком и полностью повторить стратегию другой компании, она всегда будет иметь индивидуальный оттенок, но общие направления решения могут оказаться полезными.
6. Сила компании
В компаниях нет того, что можно назвать силой эго или личной силой, способной преодолевать неблагоприятные ситуации. Помимо финансовой прочности, этот фактор может быть связан с наличием сильных партнерских взаимоотношений, которые добавляют сил компании при помощи уступок, на которые в противном случае бы не пошли. Именно здесь возникает роль корпоративной культуры, совокупности взаимоотношений внутри коллектива и отношения к самой компании, которые складываются задолго до возникновения кризисов. Кризис является проверкой этих взаимоотношений, которые в свою очередь могут оказать или положительное или негативное влияние на исход ситуации. Есть множество примеров, когда в экстренных ситуациях работники жертвуют своими законными выходными, чтобы выполнить срочную часть работы. И известны случаи, когда никакие премии и поощрения не могут заставить работников пройти лишнюю милю. Все работы по сплочению коллектива и улучшению корпоративной культуры, возможно, и не дают своих плодов в повседневной жизни, однако в моменты испытаний сплоченность команды может оказаться одним из решающих факторов.
7. Честная оценка положения компании
Подходящим инструментом является описание состояния компании «As is», SWOT-анализ, данные финансовой отчетности, маркетинговые исследования, состояние портфеля проектов. В целом, чем больше используется инструментов, определяющих положение компании, и чем они разностороннее, тем лучше.
8. Опыт преодоления предыдущих кризисов
В данном случае большой ценностью является совокупный опыт антикризисной команды, который дает возможность находить решения, основываясь на различных кейсах. Опять-таки, отсутствие этого опыта может сказаться негативно и привести к еще большим потерям. Много говорится об успешных эффективных менеджерах, которые выводят из кризиса предприятия, однако знающие ситуацию изнутри обладают данными о печальной статистике обанкротившихся предприятий, которые тоже предусматривали антикризисную систему мер, а в результате только продлили неизбежный конец. Поэтому важно понимать, насколько этот кризис отличается от предыдущих, насколько управленческая команда действительно способна с ним справиться, и в случае необходимости – обращаться к профессионалам.
9. Терпение
Каждый раз в период кризиса и испытаний нужно учитывать, что не всегда правильные решения обеспечат мгновенный эффект. И не всегда мгновенный эффект, полученный в краткосрочной перспективе, будет наилучшим для развития компании в долгосрочной перспективе. Зачастую приходится находить какие-то компромиссы. В данном случае терпение относится не к психологической характеристике, а к жизнеспособности компании – насколько она сможет продержаться на плаву и избежать банкротства во время перемен, или изменить стратегию таким образом, чтобы выйти из кризиса.
10. Проявление гибкости
Зачастую в результате кризиса происходят изменения в направлениях деятельности компании. Так меняются логотипы и названия, а на месте магазинов с электроникой появляются сервисные центры. В качестве ответа на изменения эксклюзивные рецептуры становятся доступными для франшизы, у супермаркетов появляются собственные бренды, страховые компании вместо финансовых сделок страхуют здоровье животных. По сути, все в мире является ответом на постоянные перемены. Некоторые ответы удачнее, чем другие, но до тех пор, пока они жизнеспособны, их можно считать удачными стратегиями.
11. Обращение к ценностям
Разговоры о миссии компании вызывают много скептических замечаний в деловой среде. Однако, если говорить о людях в частности, то каждый понимает – насколько система личных ценностей определяет его решения и помогает выстоять в сложных обстоятельствах. Наличие миссии – это выражение системы ценностей компании. Она может стать настоящим ресурсом в кризисные моменты, но только при условии, что является живой, а не просто элементом корпоративной культуры, за которой больше ничего не стоит.
12. Освобождение от ограничений
Компания не может избежать ряда фактических ограничений как, например, государство не может выбирать свое географическое положение и ландшафт. Однако у бизнеса больше возможностей преодоления ограничений, начиная с внесения изменений в устав и заканчивая организацией виртуального производства с представительствами в других странах. При этом важно определить, что именно является ограничением и сколько ресурсов потребуется на его преодоление.
Надеюсь, этот список окажется полезным, чтобы взглянуть на кризисы и перемены еще под одним углом. Перемен не нужно бояться. К ним просто нужно быть готовыми. Ведь как говорил Герберт Уэллс: «Где нет перемен и необходимости в переменах, разум погибает».
Пожар нельзя считать кризисом. Но уж коли Вы его привели в пример, то представим себе, что причиной пожара послужили оголенные электрические кабели. и что будет, если пожарники начнут тушить находящиеся под напряжением провода водой?
В развитии вышеизложенного тезиса предлагаю Вашему вниманию следующую цитату:
Главенствовавший долгие годы подход к оценке деятельности топ-менеджеров и назначению им вознаграждений действительно вызывает много нареканий. Но в последнее время в этом направлении наметился сдвиг. В августе в Вашингтоне состоялся круглый стол с участием руководителей 181 крупнейшей компании США. Главным его итогом стало то, что участники провозгласили новые фундаментальные цели глобальных корпораций. Вместо «стремления принести акционерам как можно больше денег» такой задачей теперь считается стремление «улучшить наше общество», заботиться о сотрудниках, партнерах, окружающей среде и действовать этично. И пусть такие заявления звучат слишком пафосно и наигранно, ведущие гендиректоры и президенты компаний вынуждены идти на них, поскольку понимают, что больше не смогут вести бизнес без оглядки на потребителей.
Михиал спасибо за ссылку. Вы сразу были правы в своем определении. И есть у него еще одна сторона как мне кажется. Миссия помогает видеть "своих", то есть с кем по пути и можно выстраивать долгосрочные отношения, а с кем лучше просто не связываться.
Пафосно и наигранно это звучит только на определенном уровне, а чем выше компания поднимается - тем больше получает возможностей эту миссию выполнить и что интересно - выполняют же! Так что получается, что действительно миссия играет роль движущей силы и эту силу не стоит недооценивать. Переоценивать впрочем тоже.
Посмотрел первоисточник этой публикации - Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote ‘An Economy That Serves All Americans’
Как эта миссия сформулирована в развернутом виде (перевод автоматический):
Хотя каждая из наших отдельных компаний выполняет свои собственные корпоративные цели, мы разделяем фундаментальные обязательства перед всеми заинтересованными сторонами. Мы обязуемся:
Обеспечение ценности для наших клиентов. Мы будем продолжать традиции американских компаний, которые лидируют в удовлетворении или превышении ожиданий клиентов.
Инвестирование в наших сотрудников. Это начинается с их справедливой компенсации и предоставления важных преимуществ. Это также включает в себя поддержку их посредством обучения и образования, которые помогают развивать новые навыки для быстро меняющегося мира. Мы способствуем разнообразию и интеграции, достоинству и уважению.
Справедливо и этично обращаться с нашими поставщиками. Мы стремимся служить хорошими партнерами для других компаний, больших и малых, которые помогают нам в выполнении наших задач.
Поддержка сообществ, в которых мы работаем. Мы уважаем людей в наших сообществах и защищаем окружающую среду, применяя устойчивые методы в нашем бизнесе.
Создание долгосрочной стоимости для акционеров, которые предоставляют капитал, который позволяет компаниям инвестировать, расти и внедрять инновации. Мы стремимся к прозрачности и эффективному взаимодействию с акционерами.
Каждый из наших заинтересованных сторон имеет важное значение. Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны.
С какой целью вы добавили в свою реплику вот эту уничижительную характеристику "какой-то профессор тем более не из России"?
К вашему сведению - Джаред Даймонд - эволюционный биолог, физиолог, биогеограф, автор научно-популярных работ, тематика которых объединяет антропологию, биологию, лингвистику, генетику и историю. Член Национальной АН США (1979) и Американского философского общества (1988). Удостоен Национальной научной медали США (1999) и других высокопрестижнейших отличий. Писатель, дважды удостоенный Пулитцеровской премии.
Ничего себе автоматический перевод! Я и то наверное так с налета не переведу. :))
А с точки зрения содержания - ведь там все вполне трезво и по сути нет ничего такого невыполнимого. Как считаете?
Переводчик Google стал очень прилично это делать, по крайне мере с английского на русский. Конечно, надо контролировать, чтобы не было ляпов и термины были корректные, но все вроде нечего. И грамматика переводится вполне прилично, как профессор Преображенский говорил - "Выражайтесь яснее, кто на ком стоял?"
Все вполне здраво и разумно, по смыслу текста - согласование интересов между акционерами, потребителями, работниками и поставщиками.
Как это будет работать на практике, тут комментировать не берусь.
Если руководитель компании сам придерживается таких ценностей, то это работает хорошо, потому что этому способствует максимальное раскрытие потенциалов специалистов и руководителей компании.
Важно также знание методик движения информации в компании и умение управлять ими. А также понимание интеграции процессного подхода с проектным, которыми можно раскрывать потенциал команды и компании.
Коллеги, поскольку мы стали обсуждать эту декларацию, позволю себе привести ее полностью, а не частично, как я сделал ранее (перевод Google):
Экономическая модель Америки, основанная на свободе, свободе и других устойчивых принципах нашей демократии, повысила уровень жизни поколений, одновременно способствуя конкуренции, выбору потребителей и инновациям. Американские компании стали важным двигателем его успеха.
И все же мы знаем, что многие американцы борются. Слишком часто тяжелая работа не вознаграждается, и трудящимся недостаточно делается, чтобы приспособиться к быстрым темпам изменений в экономике. Если компании не осознают, что успех нашей системы зависит от инклюзивного долгосрочного роста, многие зададут законные вопросы о роли крупных работодателей в нашем обществе.
Учитывая эти опасения, Business Roundtable модернизирует свои принципы роли корпорации.
С 1978 года Business Roundtable периодически выпускает Принципы корпоративного управления, которые включают язык для целей корпорации. В каждой версии этого документа, выпущенного с 1997 года, говорится, что корпорации существуют главным образом для обслуживания своих акционеров. Стало ясно, что этот язык в корпоративных целях не совсем точно описывает способы, которыми мы и наши коллеги-руководители стараемся каждый день создавать ценность для всех наших заинтересованных сторон, чьи долгосрочные интересы неразделимы.
Поэтому мы предоставляем следующее Заявление о целях корпорации, которое заменяет предыдущие заявления о проведении круглого стола и более точно отражает нашу приверженность свободной рыночной экономике, которая обслуживает всех американцев. Это заявление представляет собой лишь один из элементов работы Круглого стола по бизнесу, направленной на обеспечение всеобщего процветания, и мы продолжаем бросать себе вызов делать больше.
Точно так же, как мы стремимся внести свой вклад в качестве корпоративных руководителей, мы призываем других также внести свой вклад. В частности, мы призываем ведущих инвесторов поддержать компании, которые создают долгосрочную ценность, инвестируя в своих сотрудников и сообщества.
Заявление о целях корпорации
Американцы заслуживают экономики, что позволяет каждому человеку преуспеть благодаря упорному труду и творчеству, и вести жизнь смысл и достоинство. Мы считаем, что система свободного рынка является лучшим средством для создания хороших рабочих мест, сильной и устойчивой экономики, инноваций, здоровой окружающей среды и экономических возможностей для всех.
Бизнес играет жизненно важную роль в экономике, создавая рабочие места, содействуя инновациям и предоставляя товары и услуги первой необходимости. Предприятия производят и продают потребительские товары; производство оборудования и транспортных средств; поддерживать национальную оборону; выращивать и производить пищу; оказывать медицинскую помощь; генерировать и доставлять энергию; и предлагать финансовые, коммуникационные и другие услуги, которые лежат в основе экономического роста.
Хотя каждая из наших отдельных компаний выполняет свои собственные корпоративные цели, мы разделяем фундаментальные обязательства перед всеми заинтересованными сторонами. Мы обязуемся:
Обеспечение ценности для наших клиентов. Мы будем продолжать традиции американских компаний, которые лидируют в удовлетворении или превышении ожиданий клиентов.
Инвестирование в наших сотрудников. Это начинается с их справедливой компенсации и предоставления важных преимуществ. Это также включает в себя поддержку их посредством обучения и образования, которые помогают развивать новые навыки для быстро меняющегося мира. Мы способствуем разнообразию и интеграции, достоинству и уважению.
Справедливо и этично обращаться с нашими поставщиками. Мы стремимся служить хорошими партнерами для других компаний, больших и малых, которые помогают нам в выполнении наших задач.
Поддержка сообществ, в которых мы работаем. Мы уважаем людей в наших сообществах и защищаем окружающую среду, применяя устойчивые методы в нашем бизнесе.
Создание долгосрочной стоимости для акционеров, которые предоставляют капитал, который позволяет компаниям инвестировать, расти и внедрять инновации. Мы стремимся к прозрачности и эффективному взаимодействию с акционерами.
Каждый из наших заинтересованных сторон имеет важное значение. Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны.
Хороший пример для подражания!
"Делай с нами, делай как мы, делай лучше нас!"(с)