Как собственнику добиться прозрачности бизнеса

Собственники часто меня спрашивали: «Что такое прозрачность компании?». Что я под этим подразумеваю? И тут же сами поясняли суть своего вопроса: «Я, как владелец, и так все вижу и знаю, так как постоянно «перетираю» с моими знакомыми парнями из отдела продаж, постоянно бываю на складе (в цеху, на производстве, в магазине, в филиале), и мне мои мужики все рассказывают… А если мне вдруг и не хватает информации, то я всегда позвоню Марье Ивановне, своей верной главбушке, которая со мной вот уже 5-20 лет, выросла с простого бухгалтера, и только и делала, что берегла и охраняла мои деньги. Вот она мне «враз» (минимум за пару дней, а то и неделю) подготовит нужный отчет в экселе (хотя смотреть эксельные таблицы для многих собственников – просто не комильфо). А если совсем срочно, придет и сама все расскажет… И я ей верю, как себе!».

Ну что тут сказать? Просто какие-то «сказки на ночь»... Конечно, так не должно быть. Никакая «Марья Ивановна» никогда не обеспечит вам прозрачной компании. Это иллюзия! В лучшем случае она будет честно и добросовестно рисовать крайне общую картину происходящего, и то с большой задержкой по времени, когда и смысла в этих данных уже нет. В худшем – будет манипулировать этими данными в своих целях, начиная с проблем бухучета (что-то не успела отразить, внести, сделать отчет) и до прямых махинаций с выводом денег акционера «за баланс».

Что такое прозрачность бизнеса?

«Прозрачная компания» – это такая компания, в которой:

1. Заранее описаны, формализованы и автоматизированы бизнес-процессы.

2. Изначально построена управленческая политика и бюджетирование (ЦФО, план счетов, БДР, БДДС, баланс).

3. Используется IT-система, позволяющая в реальном режиме времени отслеживать все транзакции, и не дающая права изменять что-либо в уже закрытом отчетном периоде.

4. Автоматическим образом (независимо от персоналий) формируются и рассылаются собственнику и всем остальным заинтересованным лицам отчеты в заранее утвержденных форматах «План-Факт» (прогноз – сделано) на дату рассылки накопленным итогом, которые показывают всю деятельность компании:

  • От количественных показателей – выручки, наценки, прибыли, рентабельности продаж и рабочего капитала во всех разрезах (товарная группа – товарная категория – SKU – филиалы – магазины – отделы – каналы продаж – регионы).
  • До качественных оценок работы (удельные и средние показатели выработки на компанию, отдел или сотрудника). От генерального и коммерческого директора до бухгалтерии, от продавцов и водителей до комплектовщиков и грузчиков. Сколько горячих и холодных звонков сделали, сколько встреч провели, сколько тонн сырья закупили, штук товара произвели, переместили, отгрузили, сколько денег, когда и от кого получили, какая средняя выручка на метр квадратный в магазине?

Определение получилось немного громоздким, зато полным и, вероятно, даже понятным (хочется надеяться). Если такая система построена, то собственник, условный «Иваныч», как часто фамильярно зовут его старые сотрудники, с кем он начинал в девяностые или нулевые, может спать спокойно и даже отдыхать на условном диване, карибах, яхте, даче.

Проблема не в том, что ему надо обязательно влезать во все щели, сутками пропадать в офисе, на складах или наоборот – все бросить и следить только за поступлением дивидендов на свой счет. Проблема несколько сложнее: надо выстроить не только сам бизнес, но и систему контроля и отчетности, чтобы:

  • С одной стороны, не парализовать работу ненужным вмешательством в оперативное управление, тем более что более 90% собственников, по моему опыту, не владеют необходимыми знаниями и твердыми навыками для этого.
  • С другой – не утратить контроль над командой, не пустить на самотек все процессы, и не потерять бизнес.

Истина, как всегда, посередине: построй систему из утвержденной маркетинговой стратегии, формализованных бизнес-процессов, бюджетирования, учета, контроля, мотивации и отчетности, которая тебе заранее подскажет, какой прибыли тебе ожидать.

В непрозрачных компаниях отчетность делается «на коленке» – в виде листка бумаги с несколькими цифрами, которые никто не может ни проверить, ни подтвердить и зачастую никто, кроме собственника, не заинтересован в изменении ситуации. Почти всем хорошо ловить рыбку в мутной воде. Конечно, первый человек, кто это болотце решит разрушить и вывести всех на чистую воду, станет самым ярым врагом любителей мути. И будут на него литься потоки грязи, клеветы и тихой злобы. В тот момент, когда нервы будут у всех напряжены до предела, зачастую условный собственник «Иваныч» может дрогнуть и сказать: «да ну его… на… к черту…».

При этом «Иваныч» часто не хочет вникать в суть дела и сознательно ставит сложившуюся практику отношений со своими «друзьями детства» выше, чем реальную картину мира, подтвержденную цифрами. Вот тогда и наступает момент истины. Если «Иваныч» эмоционально незрелый, он идет на попятную, велит все построенное больше не развивать (а то и сломать), а зачинщика, смутьяна (управленца, который открыл ему глаза на реальное положение дел, построив прозрачную компанию) выгоняет. Финита ля комедиа!

Хотя и тут кроется хитрый умысел «Иваныча» (иначе он не стал бы собственником): выгнав смутьяна, он надеется на восстановление мира и спокойствия на хозяйстве, и одновременно считает, что новая система управления пусть и порезанная, но продолжит играть положительную роль в компании. Да, так тоже бывает… Но не более первых 6-12 месяцев, затем наступает стагнация, затем часть отчетов таинственным образом исчезает (что-то сломалось, ай-ай-ай), план-фактные совещания отменяются (переносятся, видоизменяются), мотивация на конечный результат отменяется или сильно упрощается, всякие якобы «ненужные» KPI торжественно уничтожаются и, как финал, изгоняется частично или полностью вся новая команда. Однако к этому времени продажи почему-то перестают расти, прибыль начинает падать, затоваренность складов опять большая, просроченная дебиторка уже превышает все разумные пределы. Опять все становится как всегда и на этом фоне отдельные личности из старой «гвардии» продолжают сами себе ставить планы, подгоняя их под нужную им премию…

Как итог – через год компанию будет не узнать. Будто ничего и не было, опять все порастет мхом и низкой прибыльностью… Только тогда «Иваныч» начнет о чем-то смутно догадываться, но будет слишком поздно… На его робкие вопросы к старым проверенным друганам со школы или детсада, которые волею судьбы оказались в его компании руководителями (не имея требуемых знаний и навыков управления уже ставшим совсем крупным бизнесом): «А почему опять все так поплохело?» – ему «старая гвардия» отвечает смело, глядя прямо в глаза: «Да ты что, Иваныч, сейчас же спад сезона, да и кризис на рынке, а конкуренты давят так, что сил нет!», «Подожди, потерпи, Иваныч, все наладится и настанет тебе счастье на пике сезона…». При этом они снисходительно похлопывают его по плечу и делают вид, что ничего не случилось…

Позволю дать совет, уважаемые «Иванычи»: если это случилось, то продавайте свой бизнес как можно быстрее: лучше сразу в тот момент, когда Вы решили свернуть с правильного пути, выгнав управленца, который раскрыл вам глаза и пытался повернуть компанию в нужное русло. Успейте продать свой бизнес, пока он чего-то стоит как бизнес. Будет только хуже с точки зрения итоговой прибыли. Он начнет терять в цене ежемесячно и ежедневно, так как сами по себе отчеты не приносят прибыль, а служат лишь инструментом управления. Не стоит тянуть, пытаясь склеить разбитую чашку, иначе останетесь у разбитого корыта. Продавайте быстрее, пока хоть кто-то его захочет купить. Иначе останетесь со своим товаром, сырьем, магазинами, оборудованием и складами, которые потом сможете продать только за бесценок.

По опыту, достаточно всего трех отчетов каждое утро на почту, которые автоматически производятся вашей IT-системой, чтобы в целом понять, а будет ли завтра и послезавтра у «Иваныча» хлебушек не только с маслом, но и с икоркой, хотя бы красной. Стремиться к черной тоже нужно, но в наше время это слишком оптимистично.

Первый отчет – «Прогноз – Сделано»

Первый отчет самый большой по размеру и самый информативный. Его основной принцип – процент выполнения «План-Факта». Везде есть целевое значение (прогнозное), которое нужно достичь, и достигнутое, также вычисляется процент выполнения. Если ниже 95%, например, то параметр выводится красным цветом, тем самым сразу заостряется внимание собственника, и у него появляется возможность увидеть подробности. Если выше 95% от плана или даже 100%, то в зеленой зоне. И терять время сейчас на выяснение деталей не нужно. Также есть сравнение с прошлым отчетным периодом и с таким же отчетным периодом, но в прошлом году. Так очень удобно увидеть динамику.

Первый отчет – по коммерческой службе: количественная оценка «Прогноз – Сделано» накопленным итогом на дату запуска отчета:

  • Закупки товара, сырья, материалов, готовой продукции.
  • Продажи, наценки, прибыли, рентабельности выручки по чистой прибыли, с разбивкой по категориям, филиалам, сотрудникам в разрезе АВСD-индексов, с процентом выполнения плана по всем этим показателям.
  • Запасы, оборачиваемость товарных остатков по всем складам в разрезе АВСD-индексов.
  • Показатели товарного маркетинга – представленность ассортиментной матрицы в разрезе АВС-индексов по компании в целом и по всем филиалам, магазинам, складам.

Второй отчет – по движению денег и рабочему капиталу

  • Процент выполнения бюджета движения денежных средств: что, когда и от кого поступило и куда и зачем ушло? Обязательно с разбивкой по банкам, счетам и основным статьям (по опыту, не более 5-6: оплата КЗ, поступления ДЗ, оплата кредитов, налогов, ФОТ, иногда отдельно важные инвестиционные платежи).
  • Размер, динамика и прогноз изменения величины и рентабельности оборотного капитала с разбивкой по товарным группам и категориям, по направлениям и клиентам, в разрезе АВСD-индексов.

Даже такие IT-системы, как 1С, позволяют «Иванычу» каждое утро видеть, как тратится его оборотный капитал и какую отдачу он приносит. Справочно, красным цветом нужно выделять те значения, где показатель ROI меньше, например, величины стоимости привлеченного кредита или величины среднего депозита в банке.

Третий отчет – качественные показатели

Оценка работы сотрудников продаж, производства, логистики и бэк-офиса. Иногда это самый важный и даже единственный отчет для понимания того, почему в первых двух не выполняется намеченное. Здесь указаны удельные и усредненные показатели качества работы основного персонала компании:

  • Отделы продаж и маркетинга: начиная с поиска клиентов (количество звонков, лидов) и до реальных визитов, посещений, встреч, также указывается процент выполнения ПФ, всего и в среднем, на клиента, среднее количество подкатегорий товара и всего SKU в чеке (как на сотрудника, так и на клиента), удовлетворенность клиента по сегментам.
  • Логистика и производство: удельные затраты на единицу обработанного на складе груза, среднее количество операций на сотрудника завода или склада, расходы на тонно-километр перевезенного груза, процент транспортных и складских затрат от суммы обработанного груза, с разбивкой по направлениям, каналам сбыта, филиалам и магазинам (без этого иногда просто не найти убыточные направления).
  • IT-отдел: по количеству и качеству выполненных заданий («Сервис-деск»), загруженности программистов и сисадминов.
  • Отдел персонала: доля вовремя закрытых вакансий, оценка удовлетворенности персонала, количество проведенных обучений и тестирований и как итог – количество специалистов 1, 2 класса…
  • Юридический отдел: количество дел и суммы до суда, в суде, и после. В том числе с суммами полученных денег от «судебных» дебиторов.
  • Бухгалтерия: количество и качество проведенных документов, выработка на одного сотрудника.

В IT-системах легко можно все объединить, совместить и расположить так, чтобы было не только информативно, но и читаемо. Конечно, не стоит делать «километровые полотенца данных», пусть их анализом занимаются функциональные директора (продаж, закупок, маркетинга, логистики, финансов, IT, персонала), начальники отделов и направлений, категорийные менеджеры…

Задача же собственника проста: не пропустить всего одну цифру с красным цветом – где процент выполнения сделанного ниже целевого значения. Выберите всего по пять самых важных показателей по каждому из трех отчетов. Всего 15 цифр сегодня позволят точно знать, с какой «икоркой» будет ваш хлебушек завтра. Увидели «красный» – это как минимум повод задать вопросы сначала гендиректору, а затем разбираться дальше, если его ответы не устроили.

Вроде бы все просто, но по опыту, построить с нуля такую систему можно минимум за год-два, поэтому начинайте сейчас. Залог успеха – твердая воля собственника и ничего больше. Захочет «Иваныч» – и исполнители найдутся, грамотных управленцев предостаточно. Было бы только желание их пригласить, дать им четкие права и стимулы для работы, с обязательными критериями ее выполнения. Но вот с этим у нас реальные проблемы – делегировать нужные полномочия «Иванычи» не хотят, не могут или не умеют. Шаг вперед – два шага назад, вот так можно охарактеризовать их шарахания.

Надеюсь, что моя небольшая статья даст понять, что такое «прозрачная» компания, и какую цену придется заплатить при ее отсутствии. И может быть собственники, которые своей энергией и чутьем построили бизнесы, начнут наконец-то признавать, что в больших компаниях нужны еще и другие навыки, которых у них самих, к сожалению, недостаточно.

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Антон Врублевский пишет:
Пётр Грек пишет:
СПб умерли таким образом- Алеко, Метрика, Искрасофт, а Техношок и Первая помощь были поглощены другими, более системными компаниям.

И еще не одна умрет. 

Пользуясь случаем, хочу уточнить, на Ваш взгляд, имеющиеся программные продукты УУ имеют достаточные отчеты и механизмы? Или все таки они отстают от бизнеса? Часто приходится слышать "Нам это не подходит", "Мы - особенные", "Давайте заплатим программисту, пусть он перепишет вот это..". На мой взгляд, за этим кроется то же нежелание прозрачности. Не желание признавать неправильность процессов, наличие проблем. 

О УУ я подробно описал в двух своих статьях на этом портале, можете посмотреть.

https://www.e-xecutive.ru/finance/business/1986872-kak-organizovat-upravlencheskii-uchet-vzglyad-seo-distributorskoi-kompanii-1

В итоге скажу, что у меня нет ощущения, что есть какая-либо компания с какими-то очень сложными или специфичными условиями бизнеса, которые нельзя отразить в УУ. Насчет программ - любые, которыми Вы пользуетесь. Даже начиная с 1С Управление торговлей версии 8. Начинать формировать отчеты можно даже в экселе, главное, что бы все основные операции были отражены в 1С (в Вашей программе). Совет - что бы было меньше разговоров, старайтесь вовлечь самых непримиримых противников УУ, в сам процесс их создания- пусть они по своим напралениями и дают Вам перечень тех самых статей УУ. А потом , надо не забыть сделать им мотивацию, используя эти самые статьи (на основе информации из этих статей УУ, выводить нужные KPI). Тогда сотрудники поймут, что если они делают статьи УУ плохо или "на отвяжись", то сами будут страдать из за неточности или неполноты информации и их личная мотивация тоже будет кривой. Но в этом вивноваты будут они сами. Этот вариант работает безупречно. Надо только довести все до конца.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Пётр Грек пишет:
Чем больше бизнес, тем больше должно быть формализации, и меньше разговоров за жизнь и по душам...

Это даже не обсуждается. Вы совершенно правы, Пётр. На крупном предприятии Собственник объективно находится дальше от оперативного управления и без достоверной информации о процессах он не может эффективно управлять.

Пётр Грек пишет:
Именно не способность собственников отодвинуть  свое эго в сторону, и создать просто рабочую машину, а не коллектив для разговоров, приводил все, повторяю все относительно большие компании к банкротству, исключение - продажа за полцены.

Давайте не будем отказывать Собственникам в разуме, в способности рационально распоряжаться имеющимися в их распоряжении ресурсами. Типа они самодуры, самодастаточны, не слушают советы умных людей, стремятся к авторитарному стилю управления в ущерб созданию работоспособной команды с делегированием части ответственности и т.д. Делая неверную оценку причин, Вы гарантированно не сможете найти решение.

На мой взгляд, Вы ошибаетесь. Цитата: "...не способность собственников отодвинуть  свое эго в сторону...". Не снимая ответственности с Собственников, часто не способных эффективно управлять собственными активами, всё же причина не в них. В высоко политизированной внутренней среде предприятия передача властных полномочий ещё более опасна, чем "неспособность" отодвинуть эго. Цифровые методы эффективны для управления производственными процессами. С ними можно решать управленческие задачи математическим путём. Но управление в основном не стандартные производственные задачи. Да и данные контроля могут быть изменены на входе в систему учёта. А вот нестандартные задачи несут множество неизвестных требующих данных вне цифровых систем контроля.

Собственник, получается, понимает эту угрозу лучше, чем мы с Вами, если у нас ещё осталась иллюзия о его какой-то неспособности, а мы не рассматриваем среду в которой принимаются управленческие решения в принципе.

Нам с Вами можно бесконечно несоглашаться и полемизировать друг с другом. Но факты упрямая вещь - из сотен тысяч компаний из 90-х дожили до наших дней (превратились в более менее крепкий и управляемый бизнес) единицы!

Разум собственников - это плоть от плоти результат формирования их мышления на заре становления их бизнеса. Они согласны только с тем, что дало им успех в начале. Все остальное они крайне недоверчиво воспринимают, т.к. сами - не имеют образования и не хотят даже на лекцию сходить.

А если у компании собственников два и больше - то тут вообще караул. Каждый тащит на себя:  кто в лес, кто по дрова. И 90% из них не понимают, что бы развиваиться дальше, надо изменяться, изменяться во многом, если не во всем!  Почти никто не готов это делать. За 20 лет я насчитал более 10-ти компаний крупного уровня только в СПб, которые умерли по этим причинам. Т.е. еще раз - не по причине конкуренции или недостатка денег и т.п., а только по причине по большому счету самодурства, Вы уж извините, но это так.

Я лично знал очень многих собственников крупных компаний СПб (по клубу друзей Алеко, еще в начале нулевых), и поверьте ВСЕ, что надо - им говорилось!, доказывалось с цифрами в руках и приводились в пример успехи конкурентов в т.ч. западных, но нет, они стояли на своем, меняя сразу  команды управленцев иногда по разу в год... Это была агония...

Некоторые, в лучшем случае, распродав почти все активы , остановились в развитии, одновременно уменьшившись в размере в разы. Конечно я не беру в расчет компании, которые как были, так и остались на уровне ларька, немного видоизменившись. Речь то не о них. 

Спасибо за конкструктивную полемику.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:
Пётр Грек пишет:
К сожалению, многие собственники эмоционально незрелые личности

Тогда, с начала следует проверить его на адекватность?)))

Так и есть. Я лично при поиске новой работы прежде всего смотрю на личность собственника, а не только на условия оплаты, труда и т.п. И всем топам это советую делать. Хотя на этапе собеседования, они все ласковые и пушистые...а потом начинается...

Аналитик, Нижний Новгород
Пётр Грек пишет:
Нам с Вами можно бесконечно несоглашаться и полемизировать

Согласен, Пётр. По этому этот ответ, крайний о причинах недоверия к советам и нежелания отказаться от "собственного эго". Но если углубляться в детали или расширить поле, то дискуссию можно и продолжить.

Пётр Грек пишет:
...на заре становления их бизнеса.

Вот это ключевой момент. Эволюция общественных и производственных отношений проходит несколько стадий со своими признаками независимо от страны. У нас передел бизнеса ещё не прошёл. Он ведётся всё больше уже не бандитскими методами, как в 90-х, но, всё же, продолжается.

Пётр Грек пишет:
Они согласны только с тем, что дало им успех в начале. Все остальное они крайне недоверчиво воспринимают

И правиль делают. Передел-то ещё продолжается. А это значит недоверчивость, опра на лояльных, скептическое отношение к новым знаниям (особенно, если предлагают лекции и методики созданные для других условий, которых они не знают).

Пётр Грек пишет:
т.к. сами - не имеют образования и не хотят даже на лекцию сходить.

Собственник знает, что если делегировать властные полномочия, то возростает риск потери контроля над ресурсами. Знает, что лучше всего маркетинг через административный ресурс чиновников и силовиков. Он знает, что игра по чесноку приведёт его к неработающей судебной системе и невозможности юридического решения спора хозяйствующих субъектов. Он знает, что Вы дадите ему весь мировой передовой опыт, который не работает в существующих условиях, так как не учитывает чисто российскую действителдьность. Хотя... часть правды в Ваших словах есть. И в самом деле, Собственниками у нас стали, чаще всего, не в результате упорного труда, а по принципу, кто встал, того и тапки. Не без характера конечно, не без цинизма и прочих качеств, нужных для давки в очереди за бесхозными ресурсами. Ну так учите этот момент. Дайте Собственнику мировой опыт, но с такими костылями, чтобы работал.

Пётр Грек пишет:
Каждый тащит на себя:  кто в лес, кто по дрова.

А что Вы хотели. Халява ещё не закончилась. Если бы Абрамовия играл бы по прописанным у Вас в методичке правилам, он бы сдулся в пользу Березовского. Нет, он играет по правилам на которые у Вас нет методички. А потому нет и интереса к неактуальным методичкам.

Пётр Грек пишет:
не по причине конкуренции или недостатка денег и т.п., а только по причине по большому счету самодурства, Вы уж извините, но это так.

Мы привыкли объяснять непонятные нам вещи простыми выводами - самодурство, например. Не много-ли самодуров? Стоит подумать - а нет ли объективных причин подобного поведения, коли уж явление настолько массовое. Или это поголовное помешательство? Легче всего сказать - "они не такие". А в глупость как основной фактор я, уж простите, не верю. Даже если Вы утверждаете, что это так. 

Кстати, отказ от простого огбъяснения, типа "они не такие", "самодуры", позволило мне приблизиться к пониманию причин, заставляющих Собственников управлятт подконтрольными ресурсами так неэффективно. Понимание причин вылилось в эффективные инструменты управления, которые сбоя не дают и выгодно отличаются результативностью от Западного и Восточного опыта.

Пётр Грек пишет:
и поверьте ВСЕ, что надо - им говорилось!

А делать не пробовали. Ведь по сути я упирался в ту же стенку недоверия, что и Вы. Но я пошёл по пути реальных работ. А если есть результат, спорить бесполезно.

.

Аналитик, Москва

Статья безусловно заслуживает внимания! Интересно. Но ведь это лишь часть.А что для потребителя значит "прозрачность"?
Хотел бы обратить внимание на существование таких могучих инструментов, как сертификация в системе качества, добровольная СРО, хотя часть СРО так и не вышла из рамок советского лозунга "ты мне, я тебе". Ну и добровольная сертификация в системе госстандартов.

IT-консультант, Украина

Мне кажется, это несбыточная мечта, ибо отношения собственник-наемный работник регулируются государством, а оно к сожалению само ой какое непрозрачное.

 

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.