«Где мои деньги и почему нет прибыли?»

Не уверен, что напишу какие-то откровения. Но в условиях кризиса хочется поделиться взглядами на жизнь.

Часто акционеры (или их представители, которым делегированы такие полномочия) принимают бюджет «фантастический и грандиозный», который символизирует на самом деле, что уже изначально акционеры сами не верят в успех. Либо верят без всяких на то оснований.

Поясню.

Как правило, на выполнение таких бюджетов, нереальных по доходам, но с приятными сердцу «советского» управленца расходами на ремонт и модернизацию, «подписываются» люди, изначально настроенные исключительно на выполнение только расходной части.

Нереальность доходов может быть следствием того, что доходная часть формировалась не на основе проведенного исследования рынка (маркетинг) без учета динамики развития фирмы в предыдущие годы, а исходя из цифры желаемой прибыли или желаемых сроков окупаемости.

Это, как правило, распространенная ошибка акционеров. Часто бюджет верстается сверху — акционер спускает вниз свои пожелания, например, по цифре прибыли по году и по строчке в рейтинге.

И предполагается, что приняв, мягко говоря, странный бюджет, он готов оплатить свои «мечты».

Но его мечтам не суждено сбыться. Почему?

Возьмем строительство сети продаж. Ремонт офисов, приобретение новых. Думаю, нет смысла пояснять личные интересы наемных руководителей при строительных работах. Комиссии за найм ремонтной бригады (назовем это так) могут составлять до 50% ремонтного бюджета, хотя «рыночной» ставкой можно, наверное, обозначить 20%. При активном развитии сети даже 20% — это очень неплохо.

В моей практике был такой случай. Это был Банк, где из года в год прекрасно выполнялась и перевыполнялась (иногда раза в три) только расходная часть. А доходная оставалась неизменной или даже сокращалась из года в год.

Однако акционер с завидным упорством нанимал неподходящих для дела людей — однако обладающих прекрасными навыками ораторов.

Иначе говоря, акционер получал от «артистов разговорного жанра» требуемую ему психологическую поддержку, что завтра будет лучше, чем сегодня, и успокаивался на полгода.

Не получая через полгода никаких результатов и, напротив, убедившись, что толковые люди, работавшие в банке иногда по нескольку лет, вдруг уволены, а наняты «свои» (если замечал, конечно) — выгонял сначала первый круг недавно прибывших.

Потом нанимал новых «супер-управленцев», и те уже разгоняли второй и третий круг манагеров, оставшихся в наследство. Вообще говоря, эта российская особенность — при смене топ менеджмента увольнять персонал и заменять их «своими» — в частности привела (мое частное мнение) к разрушениям на ГЭС.

Такая «оптимизация» вымывает толковых людей, потом носителей знаний, потом уничтожает, по сути, саму компанию. Потому что любая компания — это, прежде всего, «компания» конкретных людей. Незаменимых нет, но создание равноценного навыка, опыта и знания — это время.

Также существует еще один признак некомпетентного топа — найм «ненужных» cотрудников (проще говоря, раздувание штатов).

Если в 21 веке руководитель не может или не умеет заменить ручной труд автоматизацией или оптимизировать процедуры, процессы, то начинается рисование квадратиков и штатных структур (излюбленное дело вновь нанятых руководителей).

Почему же так не любят прозрачных систем управления? Как справедливо, емко, хотя и жестко замечено было тут на сайте e-xecutive — причина банальна: «ворам, бездарям, лентяям и хитрецам прозрачная система управления — кость в горле».

Имея большой опыт автоматизации и имплементации различных финансовых систем, я столкнулся с тем, что зачастую сам верхний менеджмент, затеяв внедрение системы, которая онлайн выдает данные в любом разрезе касательно затрат, вдруг в какой-то момент (решая личные задачи) начинает противодействовать внедрению. Именно потому, что вдруг оказывается, что эмитентом данных вдруг становятся не они, а практически независимая от них автоматическая система.

То есть прозрачность, независимость и особенно моментальность данных — оказывается вдруг минусом с точки зрения личных целей менеджмента. И такие системы стараются вроде бы и внедрить и при этом как бы недо-внедрить. В общем-то это национальная особенность. Бизнес просто копирует национальный подход — данные одни, а баз данных — много, они не пересекаются, доступ ограничен, сами базы непрозрачны, контролирующие их подразделения — меньше всего хотят единой прозрачной базы данных.

Еще одна проблема при приходе нового топ-управленца — вместо того, чтобы сначала поработать в сложившейся системе хотя бы год (но так не скроешь отсутствие компетенции) и потом мягко модернизировать и перестроить, начинаются какие-то масштабные проекты, чтобы сразу дать понять акционерам — пришел серьезный человек, волевой, принимающий решения, смотрящий далеко в перспективу.

Персонал вообще игнорируется и оказывается заложником бесконечных перекидываний персонала из одного «квадратика» в «другой» или под «другой».

Обычно на эффективности управления эти формальные штатки никак не влияют, потому что всегда параллельно существует еще одна штатка — с реальным функционалом.

Она может существовать как в виде таблички, так и в виде неформальных связей между «квадратиками» в штатном расписании. У меня был опыт работы в группе компаний с таким «двойным» кадровым учетом. Причем менеджмент, мягко говоря, делал все, чтобы не дать распределить расходы по бизнесам группы не по официальной штатке, а по функциональной, поскольку картина рентабельности приобретала тогда совсем печальный вид. Такие игры цифрами — это, видимо, повод для отдельной статьи.

Итак, затевается привод новой команды «талантливых менеджеров», которые всем покажут, как надо работать, потом происходит длительная адаптация этой команды (новичкам желательно чем дольше, тем лучше), перетряхивание всех подразделений (часть персонала сразу увольняется и уходит, где поспокойнее), ребрендинг (замечательная статья затрат!), изменение штатной структуры (бестолковое занятие), рисование новых бюджетов на коленке и масштабных бизнес-планов (отличное объяснение на тему «как мы провели лето»).

Деньги в течение этого полугода-года «подготовки», как правило, не зарабатываются, а тратятся. Все оправдывается шикарным будущим видом из непостроенного окна.

Основной проблемой такого подхода акционеров является нежелание слушать консультантов со стороны, излишнее доверие к словам, но не к делам (дела проверить нельзя, так как эмитенты цифр — сами управленцы; внутренний контроль, если он вообще есть, — как правило, ставленники менеджмента, у акционера одна надежда — на внешних аудиторов, и то небольшая, чтобы разобраться — надо сидеть на потоках и участвовать в принятии решений, чтобы понимать подноготную).

Еще существует у акционера нежелание нанимать самостоятельно нормального финансиста, который пришел не с «новой» командой или является не просто доверенным лицом акционера, а прежде всего является не только тем самым контролером «процесса», но и который на цифрах покажет всю «прелесть» очередного фантастического замысла любителей «эффекта масштаба».

И который будет собирать данные онлайн о реальной ситуации (бюджет), управлять и прогнозировать наличие ресурса (кеш-флоу), отвечать за адекватность затрат хотя бы рыночным ценам (финансовый контроль), не говоря уже про экономию.

В моей практике был случай, когда стоимость ремонта превышала рыночную втрое, СВК подмахивала затраты «не глядя», гендиректор, судя по всему, был также не против тройных затрат. Все удивляющиеся такой щедрости — были так или иначе уволены.

Тут есть еще один момент. В строительных сметах что-то понять может только специалист — найм такого человека при масштабных ремонтах и покупке помещений для развития сети — это же просто инстинкт самосохранения для акционера!

Сохранения как от хищников-строительных компаний (кто делал ремонт дома с помощью бригад — меня поймут, а теперь экстраполируйте ваши ощущения на масштаб компании с затратами $2 млн в месяц), так и сохранения от «заинтересованных» нанятых управленцев.

Причем подчинение такого сметчика гендиру делает всю затею бессмысленной. Это к вопросу о том, «где деньги» и почему в результате ничего не было сделано.

Конечно, бывают случаи (и я с ними сталкивался) когда с целью захвата рынка акционеры говорят — покупаем по любым ценам — главное доля рынка и как можно быстрее! У нас нет времени устраивать очный/заочный тендер среди четырех подрядчиков по каждому поводу (причем игнорируются для тендеров даже крупные затраты).

Обычно на акционеров хорошо действует фраза «Экономить — это путь к бедности, надо больше зарабатывать». На этом сомнительном основании формируется вывод: делаем по любым ценам — главное скорость! Рынок (дескать) растущий — и мы свое возьмем за счет эффекта роста (масштаба).

Такие разговоры я постоянно слышал в «толстые» 2006-2007 и почему-то в 2008-2009 рассказы кейсов из учебников MBA прекратились. Но меня не удивляет, что ни эффект масштаба, ни эффект финансового левириджа не сработал, и многие компании оказались с гигантскими дырами в деньгах.

Особенно умиляет реакция акционеров на «бумажную» прибыль. Прибыль есть, а денег нет — это для них факт совершенно фантастический.

Как правило, такие люди даже не ведут нормального бюджета и не понимают в результате ни рентабельности, ни своих затрат. У меня был опыт работы в группе компаний с выручкой $0,5 млрд, так кеш-флоу не управлялся практически. Как правило, люди не знают не только возможных кассовых разрывов через полгода, но и не знают, что у них будет через месяц.

Решения принимаются «на коленке» (хотя само принятие решений, как правило, обставлено очень антуражно — красивый кабинет с видом на Москву, дорогие костюмы, глубокомысленные речи и короткие емкие определения, сказаные жестким уверенным голосом, которому просто невозможно не верить):

— «Господа, все сюда! Этот человек выведет нас отсюда!»

— «Хорошо, господа, я вам помогу — вот север, юг, теперь главное определить, где запад, где восток»!

Потом, когда рыночная конъюнктура ухудшается, оказывается, что денежный поток очень странно выглядит. Деньги потрачены. Хотя, казалось бы, куда?

Тут уже все-таки нанимается финансист, которому ставят задачу. Для разнообразия, например, восстановить управленческий учет за два прошлых года.

Но главное уже через два месяца после найма — ответить на вопрос: где наши деньги и почему нет прибыли.

Попутно их интересует в какой точке окупаемости мы сейчас, через сколько мы вернем вложения.

Когда они понимают, что произошло, первое, что начинают делать — секвестр затрат.

В услугах основные затраты (я думаю, процентов 50%) ФОТ, а если офис не в собственности, тогда еще процентов 20-30% аренда.

Аренду особенно не сократишь — соответственно сокращают персонал. Часть персонала надо было, грубо говоря, вообще до этого не нанимать, но теперь сокращают, как правило, не тех.

Персонал выгоняется в национальном стиле — запугиванием, уговорами, и наймом дорогостоящего HR, который умеет увольнять без выходных пособий.

«Сократив затраты до приемлемых» — акционеры начинают искать новых управленцев.

Но поскольку ищут их те же люди — следующий результат получается такой же.

Казалось бы, единственно верная вещь — начать отрабатывать идеи только на части бизнеса. Но тем самым управленец демонстрирует неуверенность. Бывает, что управленец и акционеры в разном возрасте — и последние не готовы воспринимать доводы более младшего по возрасту (наняли, чтобы «попробовать» что получится). Либо его подходы представляются им слишком радикальными или недостаточно радикальными. Либо в отличие от предыдущего «оратора» — новый смог хорошо делать менеджмент, но не обладал нужными ораторскими навыками.

Вывод.

Я склонен думать (на ряде примеров, с которыми я сталкивался в разных отраслях — страхование, банк, нефтегаз, финансы), что причиной неудовлетворительного результата было с вероятностью 70% то, что акционеры нанимали неподходящего человека.

Они нанимают, по сути, хорошего сейлза (который мыслит в тех же категориях, что и акционер, и потому ему близок ментально). Сейлз хорошо «продает» свои идеи акционеру, но он не управленец.

А толковый управленец — будет часто непонят акционерами.

Зачастую выходом может быть (если в планах акционеров нет желания потерять остаток денег) либо продажа бизнеса (перефразирую Уоррена Баффета — не покупайте компании, бизнеса которой вы не понимаете.)

Либо придется слезать с пассажирского сидения и немного посидеть на водительском месте. Так и вышло в кризис. Многие акционеры вынуждены были перестать играть роль «ленивого» акционера и взять управление бизнесом на себя, чтобы оценить особенности происходящего.

Но если в бизнесе дело не идет — это не проблема нанятых управленцев, это проблема нанимающих.

В заключении насчет планов и расходов.

Согласно постулатам MBA — надо ставить завышенные планы. Во-первых, чтобы хотя бы исполнили реальные, во-вторых, чтобы было куда расти.

Однако нанимая MBA с дипломом российского образовательного учреждения, получаешь, как правило, (в лучшем случае) прекрасного теоретика, (в худшем) — человека, вообще не понимающего, зачем он ходит на работу (разве что сидеть с недовольным видом, попыхивая сигарой на совещаниях).

Последние — это, как правило, люди «тусовки». У них обширные связи, но дырки в своем образовании и/или низкой квалификации они пытаются закрывать «наемниками».

Такой топ, как уже говорилось, по складу — сейлз. Он осуществляет связи с общественностью («продает» директорату продукт своего творчества и идеи), а его команда создает прибавочную стоимость.

Иногда (если руководитель не обольщается на свой счет хотя бы сам с собой) — такие команды являются очень успешными.

Но если вместо профессионалов они нанимают либо похожих на себя, либо просто лояльных «своих», — это труба. Компания превращается в болото с долгими процедурами согласований, умной перепиской и скидыванием дел одними подразделениями на другие по кругу.

По поводу расходов — очень метко в свое время заметил Ингвар Кампрад (шестое место Forbes, 2009, владелец IKEA):

«Осведомленность о затратах на всех уровнях является для нас почти маниакальной страстью. Наша основная задача — максимально сокращать расходы. Бездумная трата ресурсов — одна из самых распространенных болезней человечества».

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

На собраниях акционеров, когда речь заходит о кадровом вопросе и назначении на ключевые посты руководящих сотрудников, любой мало-мальски значимый акционер всегда стремится, чтобы выдвинутые им ставленники заняли основные должности, определяющие судьбу и политику организации в грядущей перспективе. Люди, которых он тем или иным образом может лично контролировать.

В тех случаях, когда таких значимых акционеров в составе организации всего один, проблем, какправило, не возникает, и назначаются именно те люди, которые нужны этому акционеру. Однако когда таких значимых акционеров оказывается несколько, между ними объективно разворачивается “соперничество за кресла”. Поскольку каждый из них стремится контролировать через своих людей организацию. Возникают группы, негласные пакты и т.д., не отличающиеся постоянством, внутренним доверием и т.д., лояльностью компромиссных фигур и т.д.

Именно поэтому в организациях, в которых значимые акционеры не могут самостоятельно протолкнуть в руководство своих людей, а попутно мешают это сделать другим значимым акционерам, действует принцип назначения руководства от обратного. А именно, - если не проходят мои люди, то пусть будет кто угодно, лишь бы не люди конкурентов и других акционеров.

Как результат, в подобной ситуации выбранными на руководящие должности оказываются заведомо более слабые в профессиональном отношении фигуры, чем те, что могли бы быть избранны каждым значимым акционером по отдельности, но устраивающие всю совокупность значимых акционеров тем, что они не контролируются напрямую конкурентами, теряющими тем самым способность напрямую через них влиять на политику организации по значимым направлениям.

Т.е. результатом того, что каждый значимый акционер всегда “тянет одеяло” на себя, является назначение в организацию некомпетентного слабого “компромиссного” менеджмента. Который по понятным причинам далеко не всегда может не просто эффективно управлять организацией, но и зачастую вообще не представляет себе положения в ней дел. Для чего ему требуются многочисленные помощники, прислужники, подсказчики, консультанты, сторонние эксперты и т.д., расходы на содержание и оплату услуг которых еще больше усугубляют состояние предприятия, не говоря уже о том, что сомнительные инициативы или непрофессиональные действия которых могут оказаться губительными для организации в пользу конкурентов, а иногда так даже специально ими инициируются.

Таким образом, “поле битвы” переносится значимыми акционерами с борьбы за руководящие посты в организациях на осуществление контролируемыми ими людьми консультационного и делового обеспечения деятельности организации и ее ограниченно компетентного слабого менджмента. С единственной целью, чтобы на слабое руководство организации оказывали влияние именно их консультанты, подскзчики и т.д., а не те же лица, лояльные другим значащим акционерам.

Нетрудно представить, во что выливается подобный “тяни-толкай”. Тем более, что попытки воздействия и “обращения в лояльность” значимыми акционерами самого “компромиссного” менеджерского состава обычно не прекращаются с его избранием на соответствующие посты. Не говоря уже о том, что и сам этот сравнительно слабый менеджмент имеет свои интересы в организации, который и реализует за ее счет. В частности, в обеспечение своего личного благосостояния за счет ее деятельности. Выступая в этом начинании как самостоятельно, так и в качестве чужого агента влияния. Поскольку интересы акционеров и интересы руководства организации совпадают лишь в крайне ограниченном числе случаев и примеров корпоративных структур, - о чем сегодня можно узнать из любой специализированной учебной литературы по корпоративному управлению или государственному администрированию. Тем более, когда речь идет о подобных “компромиссных” управленцах, реально не испытывающих над собой давлеющего контроля и угрозы “выселения”, что невозможно в тех случаях, когда бы они назначались со стороны конкретных их акционеров, которым обязаны были бы соблюдать лояльность.

Таким образом, в России, слабый и крайне затратный в своей деятельности для организации менеджмент, преследующий в первую очередь свои цели и отстаивающий личные интересы, является результатом не поднимаемых в статье вопросов, а следствием того, что акционеры, стремясь установить любой ценой над организацией свой контроль, не умеют между собой договариваться, будучи готовыми пойти на любые шаги, вплоть до итогового разрушения организации, чем уступить заветный контроль другим акционерам. Вот, только и всего. А всё остальное, - суть фон для этого.

Если брать теорию, то в России помимо достижения согласия между значимыми акционерами путем взаимных уступок, превращающих их в итоге из ненавидящих друг друга конкурентов в союзников, необходимо добиваться согласия между ними еще и с точки зрения взаимного принятия профессиональной компетентности назначаемых управленческих кадров. Т.е. в теории каждый значимый акционер приводит “на общий конкурс” своих людей в качестве кандидатов на те или иные посты, и из их числа осуществляется в той или форме выбор между всеми значимыми акционерами на предмет назначения на основную должность или в качестве заместителей на эту должность наиболее компетентных и адекватных с профессиональной точки зрения людей. Представителей разных групп влияния в организации, но совместно делающих общее дело и вынужденных в результате нести ответственность перед всеми значащими акционерами, а не только перед теми из них, лояльность которым они сохраняют.

Очевидно, что по самым разным причинам данная теория так и останется навсегда теорией, и на практике никогда не воплотится. Вернее, не воплотится на пользу организации. Поскольку каждый акционер, помимо того, что хочет получать высокую прибыль по своим вложениям при сохранении контроля над теми или иными постами в организации, подспудно всегда боится того, что утратив места своих агентов влияния в организации он рискует в любой момент стать миноритарием в том случае, если руководителем будет ставленник конкурента или стороннее лицо. Т.е. вообще утратит всякий вес в компании и контроль над над принимаемыми в ней решениями. Равно как и вообще рискует остаться без прибыли за счет общего увеличения размера акционерного капитала, в результате чего на его долю от общей прибыли компании останутся жалкие крохи. Вне зависимости от того, как в учредительных документах прописаны процедура и порядок осуществления дополнительных эмиссий. Именно поэтому он никогда не согласится на рекомендуемый теорией в таких случаях компромисс с другими значимыми акционерами.

Вот почему российские организации и дальше будут получать в руководство “компромиссный” менеджмент, в самом лучшем случае отличающийся хотя бы хорошими ораторскими способностями, но ничем другим на пользу организации не годящийся. До тех пор, пока окончательно не развалятся от деятельности подобных “компромиссных”, не связанных личной лояльностью людей, а их акционеры не окажутся у разбитого корыта.

Финансовый директор, Мурманск

Из своего опыт могу подписаться почти под всем. Видимо, ''российский акционер'' - это некий клинический тип, ну или на крайний случай - диагноз

Аналитик, Тюмень
Полностью солидарен! Главное в деле - это затраты!! Ведь если они условно 0%, то бизнес прибылен с любой выручки, хоть копеечной, а если с ними совладать не удаётся, то - беда, постоянно как на пороховой бочке!!!
Инна Любарская пишет: Спасибо
И Вам, Инна Владимировна, спасибо! За то, что глаз радуете своей фотографией милой!!! :)
Knowledge manager, Москва
Романов Николай пишет: Именно поэтому в организациях, в которых значимые акционеры не могут самостоятельно протолкнуть в руководство своих людей, а попутно мешают это сделать другим значимым акционерам, действует принцип назначения руководства от обратного. А именно, - если не проходят мои люди, то пусть будет кто угодно, лишь бы не люди конкурентов и других акционеров.
Известная математическая задача ОПГ. Если каждый участник будет сохранять доверие остальной части ОПГ и отрицать причастность к делу они все выйдут на свободу. Если один из участников начинает давать показания, он получит минимальный срок. Те доверять и выиграть всем гораздо большем, или не доверять и максимизировать выигрыш самому себе.
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
На самом деле, более чем странная реакция на статью, постановка вопроса и отношение к теме. Возможно, что я для кого-то открою ранее неведомую тайну, но практически все без исключения акционеры во всех без исключениях страна мира такие же «тупые» и малосведующие в деле управления и назначения административного персонала люди, какими их изображают в статье применительно к России. Лиц и организаций, занимающихся инвестиционной деятельностью профессионально, следящих за состоянием дел в компания х и оценивающих их перспективы с точки зрения рыночных тенденций, крайне мало. В основном, это компании, инвестиционные фонды, объединённые управляющие компании первого и второго эшелонов и т.д. В том что касается рядовых акционеров из числа физических лиц (вне зависимости от размеров пакетов голосующих ценных бумаг, находящихся у них во владении), то об этом даже и говорить не приходится. Поскольку в силу особенностей своего положения на рыке всю информацию они узнают последними и на что-либо повлиять зачастую реально не могут. Не говоря уже о том, что они элементарно не разбираются во всех тонкостях корпоративного управления, обладая единственным существенным для них отличие от их российских коллег, - они могут свободно пробавать и покупать акции на рынке в тот любой момент, когда посчитают это нужным, определяя тем самым уровень своего доверия как к некоторой компании, так и к ее руководству и совершаемым им действиям. В неэффективное руководство, служащее символом неэффективной компании, - неспособной приносить деньги, - никто вкладывать средства не будет. Как и доверять такие средства этому руководству. В России этого сугубо рыночного фактора нет. Что, собственно, и определяет в дополнение к ранее написанному мной политику административного руководства и отчасти его произвольность в принятии решений и своем поведении в компании, втом числе, применительно к учёту интересов акционеров. Поскольку за рубежом неэффективное руководство компании никто на работу после более одного - двух серьёзных промахов не примет, кто бы за ним ни стоял. Т.е. назначение на вышестоящие посты в компании менеджера с дурной репутации немедленно приведет к массовому сбросу инвесторами ценных бумаг этой компании, вызовет их удешевление, скупку третьей стороной, инициирующей в дальнейшем внеочередные перевыборы руководства компании с назначением на руководящие посты более компетентных сотрудников, что само по себе равносильно разбалансировке текущего контроля над компанией со стороны заинтересованных в ней уже наличествующих значимых акционеров. Именно поэтому люди без репутации или с подмоченной репутации в руководстве серьёзных компаний за рубежом не появляются. А в России этого нет и никогда не будет. Поскольку не рынок определяет качество менеджмента компании, а стремление к сохранению над ней контроля, провоцирующее обратную реакцию «от противного» в назначении руководства чем та, что существует в подобном случае за рубежом. Так что обвинять в чем-то россиийских акционеров некорректно. По содержанию они ничем не отличаются по уровню от своих коллег за рубежом, за исключением того, что не имеют сформированной длительными рыночными отношениями и их историей рыночной культуры и возможностей по работе с ценными бумагами, аналогичных тем, что есть на Западе, а также обладают повышеной склонностью к сохранения своего участия в компании и контроля над ней в той части, в какой им это предоставляет возможность пакет находящихся в их владении голосующих ценных бумаг. >Известная математическая задача ОПГ. Если каждый участник будет сохранять доверие остальной части ОПГ и отрицать причастность к делу они все выйдут на свободу. Если один из участников начинает давать показания, он получит минимальный срок. В данном случае ''дилеммы преступников'' как раз не имеет места. Наличествует ее специфический аналог под названием ''чикен гейм''. Т.е. принципиально иная специфика отношений.
Директор по развитию, Москва

И автор и Н.Романов глубоко раскрыли причины неэффективности российского бизнеса. И тут нет противоречия, обе ситуации имеют место, идя не только параллельно, но и зачастую пересекаясь. Все мы понимаем, откуда вообще за такой короткий срок появились такие важные акционеры и владельцы бизнеса. Понятен их уровень. Автор и Романов дали им развернутую и совершенно правильную оценку. Но в статье автора очень четко по нотам расписаны действия наемных топ-менеджеров, которые и управляют предприятиями, чаще всего приводящих их к развалу. и , действительно, проблема России в том, что они красиво себя продают и почему то по-прежнему не получают волчьего билета. А скорее всего потому, что у нас бизнес сильно закрыт и реально проверить - почему - не представляется возможным, да большинство акционеров и не стремятся это делать. Их вполне устраивает фраза топа - там все козлы были. Естественно, я утрирую, но смысл приблизительно такой и есть. Мой нынешний партнер этих топов называет - ''немного беременными'' из-за того, что средний срок работы их - 9 месяцев.
Именно по такому сценарию, шаг за шагом, как описано автором в своей статье, была за полгода развалена еще совсем недавно моя компания - ЗАО ВМК. Массовое увольнение профессионалов, нелепые суперзатратные оптимизации, привлечение некомпетентных ''своих'' на сумасшедшие оклады. Результат - мощнейшая компания на своем рынке превратилась в груду развалин с огромным убытком в конце года, что в данном виде бизнеса невозможно в принципе. Я не представляю, как будет вытаскивать свои деньги пенсионный фонд ржд, купивший весной на миллиард рублей акции компании под красивые обещания.

Управляющий директор, Великобритания

Валерий Замятин,

+10

Вы точно ответили на вопрос, оставшийся у меня после статьи - ''если акционеры такие не хорошие, то почему суперклассные топы идут к ним работать?''.

В целом проблема это обычный конфликт интересов, когда система мотивации не привязана к важным для конкретного бизнеса индикаторам. Ребята из McKinsey любят упореблять сокращение YGWYP ''You get what you pay for'' - мы получаем то,за что платим.
В России привлечь директора за убытки компании очень-очень сложно и хлопотно. Но видел примеры в рознице, когда директоров собственник принципиально оформлял как ИЧП, оказывающие услуги единоличного исполнительного органа, не с точки зрения налогов, а чтобы была понятна глубина ответственности за убытки.

Николай Романов все правильно написал, однако ''дилемма преступника'', как известно из теории игр имеет только один эквилибриум. и потому всегда будут рассыпаться картели и опг если не будет жесткого наказания за следование личным интересам в ущерб общих.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Николай Романов все правильно написал, однако ''дилемма преступника'', как известно из теории игр имеет только один эквилибриум. Кстати говоря, я обратил внимание, что данный элемент теории игр в России только рассматривается, но почему-то никогда в рамках ни одной из программ не даются его прикладные аспекты. Т.е. в предлагаемой модели при ее теоретическом разборе равновесие и выбор принятия решения никогда не совпадают с тем, как это произошло бы в условиях реальной жизни или помещения данной модели в некие условия. В силу того, например, что тот или ной задействованный преступник не может быть до конца уверенным в том, что следователь сдержит слово и события будут разворачиваться так, как предложено по модели. Т.е. находясь в ситуации, когда он вынужден пассивно следовать обстоятельствам или внешним факторам, участник модели предпочитает однозначный выбор, продиктованный обстоятельствами неуверенности во внешних факторах. Также и с ''чикен-гейм'', представляющей активный вариант участия в данной модели. Потому что никто не хочет умирать. В результате, если в случае прикладного аспекта ''дилеммы'' оба участника всё отрицают ''до победного'', то в случае ''чикен-гейм'', оба участника вынуждены пойти на взаимные уступки, в результате чего при любом варианте развития событий страдает предприятие и они сами.
Аналитик, Москва
Имея большой опыт автоматизации и имплементации различных финансовых систем, я столкнулся с тем, что зачастую сам верхний менеджмент, затеяв внедрение системы, которая онлайн выдает данные в любом разрезе касательно затрат, вдруг в какой-то момент (решая личные задачи) начинает противодействовать внедрению. Именно потому, что вдруг оказывается, что эмитентом данных вдруг становятся не они, а практически независимая от них автоматическая система. То есть прозрачность, независимость и особенно моментальность данных — оказывается вдруг минусом с точки зрения личных целей менеджмента
Абсолютная правда - ''свежий 2009 года пример''. Автоматизировали все ''до безобразия''. Исчезли кассовые разрывы. Кредит стал не нужен. MRP II реализовано в такой степени, что все преимущества понятны и дураку. :{} Но... не может акционер ''вывести деньги''. Только законным методом. А этого ТАК МАЛО! :evil: До автоматизировались! Злость на автоматизацию - неописуема! Эх-ма... Кстати, наметилась еще одна тенденция. Так у многих продавцов в период кризиса включены сильные сдельные расценки с прогрессивкой после выполнения плана - появилась обратная тенденция - максимум занизить план продаж... :) А вы тут в ''высокий штиль'' ударись. Политика, власть, ответственный менеджмент. Проще надо быть. Что, кстати, автор и пытается делать в своей статье. ;)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии