Как собственнику добиться прозрачности бизнеса

Собственники часто меня спрашивали: «Что такое прозрачность компании?». Что я под этим подразумеваю? И тут же сами поясняли суть своего вопроса: «Я, как владелец, и так все вижу и знаю, так как постоянно «перетираю» с моими знакомыми парнями из отдела продаж, постоянно бываю на складе (в цеху, на производстве, в магазине, в филиале), и мне мои мужики все рассказывают… А если мне вдруг и не хватает информации, то я всегда позвоню Марье Ивановне, своей верной главбушке, которая со мной вот уже 5-20 лет, выросла с простого бухгалтера, и только и делала, что берегла и охраняла мои деньги. Вот она мне «враз» (минимум за пару дней, а то и неделю) подготовит нужный отчет в экселе (хотя смотреть эксельные таблицы для многих собственников – просто не комильфо). А если совсем срочно, придет и сама все расскажет… И я ей верю, как себе!».

Ну что тут сказать? Просто какие-то «сказки на ночь»... Конечно, так не должно быть. Никакая «Марья Ивановна» никогда не обеспечит вам прозрачной компании. Это иллюзия! В лучшем случае она будет честно и добросовестно рисовать крайне общую картину происходящего, и то с большой задержкой по времени, когда и смысла в этих данных уже нет. В худшем – будет манипулировать этими данными в своих целях, начиная с проблем бухучета (что-то не успела отразить, внести, сделать отчет) и до прямых махинаций с выводом денег акционера «за баланс».

Что такое прозрачность бизнеса?

«Прозрачная компания» – это такая компания, в которой:

1. Заранее описаны, формализованы и автоматизированы бизнес-процессы.

2. Изначально построена управленческая политика и бюджетирование (ЦФО, план счетов, БДР, БДДС, баланс).

3. Используется IT-система, позволяющая в реальном режиме времени отслеживать все транзакции, и не дающая права изменять что-либо в уже закрытом отчетном периоде.

4. Автоматическим образом (независимо от персоналий) формируются и рассылаются собственнику и всем остальным заинтересованным лицам отчеты в заранее утвержденных форматах «План-Факт» (прогноз – сделано) на дату рассылки накопленным итогом, которые показывают всю деятельность компании:

  • От количественных показателей – выручки, наценки, прибыли, рентабельности продаж и рабочего капитала во всех разрезах (товарная группа – товарная категория – SKU – филиалы – магазины – отделы – каналы продаж – регионы).
  • До качественных оценок работы (удельные и средние показатели выработки на компанию, отдел или сотрудника). От генерального и коммерческого директора до бухгалтерии, от продавцов и водителей до комплектовщиков и грузчиков. Сколько горячих и холодных звонков сделали, сколько встреч провели, сколько тонн сырья закупили, штук товара произвели, переместили, отгрузили, сколько денег, когда и от кого получили, какая средняя выручка на метр квадратный в магазине?

Определение получилось немного громоздким, зато полным и, вероятно, даже понятным (хочется надеяться). Если такая система построена, то собственник, условный «Иваныч», как часто фамильярно зовут его старые сотрудники, с кем он начинал в девяностые или нулевые, может спать спокойно и даже отдыхать на условном диване, карибах, яхте, даче.

Проблема не в том, что ему надо обязательно влезать во все щели, сутками пропадать в офисе, на складах или наоборот – все бросить и следить только за поступлением дивидендов на свой счет. Проблема несколько сложнее: надо выстроить не только сам бизнес, но и систему контроля и отчетности, чтобы:

  • С одной стороны, не парализовать работу ненужным вмешательством в оперативное управление, тем более что более 90% собственников, по моему опыту, не владеют необходимыми знаниями и твердыми навыками для этого.
  • С другой – не утратить контроль над командой, не пустить на самотек все процессы, и не потерять бизнес.

Истина, как всегда, посередине: построй систему из утвержденной маркетинговой стратегии, формализованных бизнес-процессов, бюджетирования, учета, контроля, мотивации и отчетности, которая тебе заранее подскажет, какой прибыли тебе ожидать.

В непрозрачных компаниях отчетность делается «на коленке» – в виде листка бумаги с несколькими цифрами, которые никто не может ни проверить, ни подтвердить и зачастую никто, кроме собственника, не заинтересован в изменении ситуации. Почти всем хорошо ловить рыбку в мутной воде. Конечно, первый человек, кто это болотце решит разрушить и вывести всех на чистую воду, станет самым ярым врагом любителей мути. И будут на него литься потоки грязи, клеветы и тихой злобы. В тот момент, когда нервы будут у всех напряжены до предела, зачастую условный собственник «Иваныч» может дрогнуть и сказать: «да ну его… на… к черту…».

При этом «Иваныч» часто не хочет вникать в суть дела и сознательно ставит сложившуюся практику отношений со своими «друзьями детства» выше, чем реальную картину мира, подтвержденную цифрами. Вот тогда и наступает момент истины. Если «Иваныч» эмоционально незрелый, он идет на попятную, велит все построенное больше не развивать (а то и сломать), а зачинщика, смутьяна (управленца, который открыл ему глаза на реальное положение дел, построив прозрачную компанию) выгоняет. Финита ля комедиа!

Хотя и тут кроется хитрый умысел «Иваныча» (иначе он не стал бы собственником): выгнав смутьяна, он надеется на восстановление мира и спокойствия на хозяйстве, и одновременно считает, что новая система управления пусть и порезанная, но продолжит играть положительную роль в компании. Да, так тоже бывает… Но не более первых 6-12 месяцев, затем наступает стагнация, затем часть отчетов таинственным образом исчезает (что-то сломалось, ай-ай-ай), план-фактные совещания отменяются (переносятся, видоизменяются), мотивация на конечный результат отменяется или сильно упрощается, всякие якобы «ненужные» KPI торжественно уничтожаются и, как финал, изгоняется частично или полностью вся новая команда. Однако к этому времени продажи почему-то перестают расти, прибыль начинает падать, затоваренность складов опять большая, просроченная дебиторка уже превышает все разумные пределы. Опять все становится как всегда и на этом фоне отдельные личности из старой «гвардии» продолжают сами себе ставить планы, подгоняя их под нужную им премию…

Как итог – через год компанию будет не узнать. Будто ничего и не было, опять все порастет мхом и низкой прибыльностью… Только тогда «Иваныч» начнет о чем-то смутно догадываться, но будет слишком поздно… На его робкие вопросы к старым проверенным друганам со школы или детсада, которые волею судьбы оказались в его компании руководителями (не имея требуемых знаний и навыков управления уже ставшим совсем крупным бизнесом): «А почему опять все так поплохело?» – ему «старая гвардия» отвечает смело, глядя прямо в глаза: «Да ты что, Иваныч, сейчас же спад сезона, да и кризис на рынке, а конкуренты давят так, что сил нет!», «Подожди, потерпи, Иваныч, все наладится и настанет тебе счастье на пике сезона…». При этом они снисходительно похлопывают его по плечу и делают вид, что ничего не случилось…

Позволю дать совет, уважаемые «Иванычи»: если это случилось, то продавайте свой бизнес как можно быстрее: лучше сразу в тот момент, когда Вы решили свернуть с правильного пути, выгнав управленца, который раскрыл вам глаза и пытался повернуть компанию в нужное русло. Успейте продать свой бизнес, пока он чего-то стоит как бизнес. Будет только хуже с точки зрения итоговой прибыли. Он начнет терять в цене ежемесячно и ежедневно, так как сами по себе отчеты не приносят прибыль, а служат лишь инструментом управления. Не стоит тянуть, пытаясь склеить разбитую чашку, иначе останетесь у разбитого корыта. Продавайте быстрее, пока хоть кто-то его захочет купить. Иначе останетесь со своим товаром, сырьем, магазинами, оборудованием и складами, которые потом сможете продать только за бесценок.

По опыту, достаточно всего трех отчетов каждое утро на почту, которые автоматически производятся вашей IT-системой, чтобы в целом понять, а будет ли завтра и послезавтра у «Иваныча» хлебушек не только с маслом, но и с икоркой, хотя бы красной. Стремиться к черной тоже нужно, но в наше время это слишком оптимистично.

Первый отчет – «Прогноз – Сделано»

Первый отчет самый большой по размеру и самый информативный. Его основной принцип – процент выполнения «План-Факта». Везде есть целевое значение (прогнозное), которое нужно достичь, и достигнутое, также вычисляется процент выполнения. Если ниже 95%, например, то параметр выводится красным цветом, тем самым сразу заостряется внимание собственника, и у него появляется возможность увидеть подробности. Если выше 95% от плана или даже 100%, то в зеленой зоне. И терять время сейчас на выяснение деталей не нужно. Также есть сравнение с прошлым отчетным периодом и с таким же отчетным периодом, но в прошлом году. Так очень удобно увидеть динамику.

Первый отчет – по коммерческой службе: количественная оценка «Прогноз – Сделано» накопленным итогом на дату запуска отчета:

  • Закупки товара, сырья, материалов, готовой продукции.
  • Продажи, наценки, прибыли, рентабельности выручки по чистой прибыли, с разбивкой по категориям, филиалам, сотрудникам в разрезе АВСD-индексов, с процентом выполнения плана по всем этим показателям.
  • Запасы, оборачиваемость товарных остатков по всем складам в разрезе АВСD-индексов.
  • Показатели товарного маркетинга – представленность ассортиментной матрицы в разрезе АВС-индексов по компании в целом и по всем филиалам, магазинам, складам.

Второй отчет – по движению денег и рабочему капиталу

  • Процент выполнения бюджета движения денежных средств: что, когда и от кого поступило и куда и зачем ушло? Обязательно с разбивкой по банкам, счетам и основным статьям (по опыту, не более 5-6: оплата КЗ, поступления ДЗ, оплата кредитов, налогов, ФОТ, иногда отдельно важные инвестиционные платежи).
  • Размер, динамика и прогноз изменения величины и рентабельности оборотного капитала с разбивкой по товарным группам и категориям, по направлениям и клиентам, в разрезе АВСD-индексов.

Даже такие IT-системы, как 1С, позволяют «Иванычу» каждое утро видеть, как тратится его оборотный капитал и какую отдачу он приносит. Справочно, красным цветом нужно выделять те значения, где показатель ROI меньше, например, величины стоимости привлеченного кредита или величины среднего депозита в банке.

Третий отчет – качественные показатели

Оценка работы сотрудников продаж, производства, логистики и бэк-офиса. Иногда это самый важный и даже единственный отчет для понимания того, почему в первых двух не выполняется намеченное. Здесь указаны удельные и усредненные показатели качества работы основного персонала компании:

  • Отделы продаж и маркетинга: начиная с поиска клиентов (количество звонков, лидов) и до реальных визитов, посещений, встреч, также указывается процент выполнения ПФ, всего и в среднем, на клиента, среднее количество подкатегорий товара и всего SKU в чеке (как на сотрудника, так и на клиента), удовлетворенность клиента по сегментам.
  • Логистика и производство: удельные затраты на единицу обработанного на складе груза, среднее количество операций на сотрудника завода или склада, расходы на тонно-километр перевезенного груза, процент транспортных и складских затрат от суммы обработанного груза, с разбивкой по направлениям, каналам сбыта, филиалам и магазинам (без этого иногда просто не найти убыточные направления).
  • IT-отдел: по количеству и качеству выполненных заданий («Сервис-деск»), загруженности программистов и сисадминов.
  • Отдел персонала: доля вовремя закрытых вакансий, оценка удовлетворенности персонала, количество проведенных обучений и тестирований и как итог – количество специалистов 1, 2 класса…
  • Юридический отдел: количество дел и суммы до суда, в суде, и после. В том числе с суммами полученных денег от «судебных» дебиторов.
  • Бухгалтерия: количество и качество проведенных документов, выработка на одного сотрудника.

В IT-системах легко можно все объединить, совместить и расположить так, чтобы было не только информативно, но и читаемо. Конечно, не стоит делать «километровые полотенца данных», пусть их анализом занимаются функциональные директора (продаж, закупок, маркетинга, логистики, финансов, IT, персонала), начальники отделов и направлений, категорийные менеджеры…

Задача же собственника проста: не пропустить всего одну цифру с красным цветом – где процент выполнения сделанного ниже целевого значения. Выберите всего по пять самых важных показателей по каждому из трех отчетов. Всего 15 цифр сегодня позволят точно знать, с какой «икоркой» будет ваш хлебушек завтра. Увидели «красный» – это как минимум повод задать вопросы сначала гендиректору, а затем разбираться дальше, если его ответы не устроили.

Вроде бы все просто, но по опыту, построить с нуля такую систему можно минимум за год-два, поэтому начинайте сейчас. Залог успеха – твердая воля собственника и ничего больше. Захочет «Иваныч» – и исполнители найдутся, грамотных управленцев предостаточно. Было бы только желание их пригласить, дать им четкие права и стимулы для работы, с обязательными критериями ее выполнения. Но вот с этим у нас реальные проблемы – делегировать нужные полномочия «Иванычи» не хотят, не могут или не умеют. Шаг вперед – два шага назад, вот так можно охарактеризовать их шарахания.

Надеюсь, что моя небольшая статья даст понять, что такое «прозрачная» компания, и какую цену придется заплатить при ее отсутствии. И может быть собственники, которые своей энергией и чутьем построили бизнесы, начнут наконец-то признавать, что в больших компаниях нужны еще и другие навыки, которых у них самих, к сожалению, недостаточно.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва

Понятная статья на тему, что нужно делать собственнику. Казалось бы очевидные решения: прозрачность бизнеса прямо зависит от степени формализации процессов, показателей процессов и финансовых показателей.

На мой взгляд ключевой вопрос заключается в том, почему столь очевидные рекомендации  внедряются в российском бизнесе реже, чем было бы нужно это делать?

Прозрачность - это то, что обещают собственнику! А что он теряет, приобретая прозрачность своего бизнеса. И почему для него  эта потеря важнее обещанного приобретения?

Думаю, что ответы на эти вопросы помогут эффективнее внедрять прозрачность:)

Одна из версий потерь:

Как ни странно прозвучит, однако собственник, приобретая формализацию процессов, одновременно с этим теряет ощущение ЛИЧНОГО  управления бизнесом. И это одна из причин сопротивления повышению прозрачности бизнеса.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валерий Андреев пишет:
Марат, собственники разные бывают.

Это само собой)))

Валерий Андреев пишет:
Одни, понимаешь , во всё лезут и каждую копейку знают. А, другие, только цифрами из отчётов оперируют

И то и другое насколько я понимаю ошибочно. Во всё лезть - а зачем тебе тогда платить генеральному? Что же до коэффициентов всевозможных - ими очень легко манипулировать для создания у "иваныча" ложного впечатления о ситуации в фирме

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Роман Крячко пишет:
Речь не о высоком, а о стабильном, что важнее.

Готов подтвердить. Не надо лучше - надо то же самое

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Марат Бисенгалиев пишет:
И то и другое насколько я понимаю ошибочно. Во всё лезть - а зачем тебе тогда платить генеральному?

Верно. Только это уже уход от прозрачности к доверию.

Директор по логистике, Уфа

Поскольку имею отношение к построению Управленческого учета  в компании, то могу добавить к содержанию статьи Автора: отчеты формируют люди, поэтому "не важно как проголосовали, важно как посчитали" -если из управленческой отчетности не убрать человека (т.е. настроить систему так, чтобы данные формировались автоматически) -прозрачности для собственника не получите.

А так Автору респект ! 

Аналитик, Нижний Новгород
Пётр Грек пишет:
т.к. сами по себе отчеты не приносят прибыль, а служат лишь  инструментом управления.

Пётр, в самом деле эти абзацы ключевые. Снимаю свои претензии к статье как механистическому представлению предприятия. Ваши соавторы наверно посчитали, что удалённый текст не вписывается в методологию, а сама статья ограничена количеством знаков. Здесь же, Вы указываете на зависимость эффективности управления от взаимоотношений Собственника и Субъектов принятия решений разных уровней. 

Только небольшое замечание. Вы очень эмоциональны. Не знаю почему. Возможно Вы прошли через всё это. Ваша эмоциональность мешает оценить причины возникновения таких отношений, свойственых разным трудовым коллективам, а значит, имеющим системные корни.

Пётр Грек пишет:
Многие ”Иванычи” и не догадываются, что по мнению его старых соратников, всем своим благосостоянием он обязан не себе (своему видению, инициативе, хватке и т.п.), а исключительно им, его соратникам с детства, т.к. по их мнению, только они и делали ему выручку все эти 10-20 лет и именно “Иваныч” лично  им зачастую обязан почти всем!

Такое отношение - заранее прогнозируемый финал. Дело в том, что у нас очень не высокий уровень производственных отношений. Перечислять свойства не стану. Долго. Скажу лишь, что любой коллектив делится на условно "профессионалов" и на "лояльных". В Вашем тексте "соратники" занимают позицию "лояльных". Собственники и руководители вынуждены опираться не на "профессионалов", так как туда записываются все кто имеет амбиции, но по каким-то причинам не может их реализовать. Их объединяет высокое самомнение и недовольство текущей ситуацией. Туда попадают, говоря Вашим языком, и соратники перешедшие в оппозицию. На самом деле по своим деловим качествам в этой группе всякие. Так же как всякие среди "лояльных". Чтобы решить производственные задачи Собственник или руководитель опирается не на "Профессионалов" (рискует сорвать задачу), а на "Лояльных".

Деление на профессионалов и лояльтных признак низкого уровня производственных отношений, когда личные и производственные цели имеют разные направления. Если сравнивать с развитыми странами, то уровень отношений там гораздо выше. Практически весь персонал лоялен собственнику и руководителю. Особенно сильно единство в Японии, так как это связано с менталитетом.

Теперь почему многие Собственники не готовы делать очевидные шаги - брать под контроль все производственные процессы. Если принять мою точку зрения относительно низкого уровня производственных отношений, то Собственники не дураки, как, в прочем, и Руководители. Они понимают, что цифровизация и автоматизация не даёт качественного контроля в условиях политизированной внутренней среды. Опора на лояльных ограничивает контроль процессов, так как может вскрыться учёт личных интересов лояльных за счёт предприятия. Причём лояльный часто объясняет планируемую неэффективность необходимостью, например, наличных средств для ухода от налогов, или взяток чиновникам и силовикам, или для подпитки политиков, прессы, рекламы, или для поддержки других активов Собственника, или для выкупа контроля над активами совместного владения без ведома акционеров и т.д.

Имея такие задачи, которые нельзя офишировать, мы упираемся в необходимость опоры на лояльных и необходимость с ними договариваться, так как сложно определить куда направлены и в каком объёме средства полученные на неэффективности - на дело, или на собственные нужды лояльного.

По этой причине ключевым для Собственника, да и для Руководителя является возможность контроля процесса принятия решений, т.е. контроля постановки и реализации производственных задач. Все задач. Скрытых и явных. Формализация и автоматизация лишь инструмент и то не самый востребованный в большинстве случаев.

Аналитик, Нижний Новгород
Роман Крячко пишет:
но полагаю что речь идет о прозрачности "сферического торгового дома" Потому что в примерах нет производства материального продукта.

Роман, а основной производственный процесс не признак только производственного предприятия. Вы можете продавать хоть воздух, но основной производственный процесс у Вас будет.

С выводами о статье я согласен.

Пётр Грек +1476 Пётр Грек Генеральный директор, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:

Всё красиво и правильно!!! Но, есть нюанс! А, сам собственник, готов к прозрачности?! И, что она в его понимании?! 

Пётр,  вы профи и это видно! Ваши статьи всегда по делу и в теме! Однако! .... это хорошо, только до границы,  когда в дискуссиях вступает сам собственник...

К сожалению, многие собственники эмоционально незрелые личности...и они даже не доходят до дискуссии, или не читают такие статьи..

 

Пётр Грек +1476 Пётр Грек Генеральный директор, Санкт-Петербург
Владимир Бугаев пишет:

Поскольку имею отношение к построению Управленческого учета  в компании, то могу добавить к содержанию статьи Автора: отчеты формируют люди, поэтому "не важно как проголосовали, важно как посчитали" -если из управленческой отчетности не убрать человека (т.е. настроить систему так, чтобы данные формировались автоматически) -прозрачности для собственника не получите.

А так Автору респект ! 

Золотые слова! Как только оставишь хоть одну лазейку для подкрутки отчётности ручками, все, можешь забыть об их адекватности...

Пётр Грек +1476 Пётр Грек Генеральный директор, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Пётр Грек пишет:
т.к. сами по себе отчеты не приносят прибыль, а служат лишь  инструментом управления.

Пётр, в самом деле эти абзацы ключевые. Снимаю свои претензии к статье как механистическому представлению предприятия. Ваши соавторы наверно посчитали, что удалённый текст не вписывается в методологию, а сама статья ограничена количеством знаков. Здесь же, Вы указываете на зависимость эффективности управления от взаимоотношений Собственника и Субъектов принятия решений разных уровней. 

Только небольшое замечание. Вы очень эмоциональны. Не знаю почему. Возможно Вы прошли через всё это. Ваша эмоциональность мешает оценить причины возникновения таких отношений, свойственых разным трудовым коллективам, а значит, имеющим системные корни.

Пётр Грек пишет:
Многие ”Иванычи” и не догадываются, что по мнению его старых соратников, всем своим благосостоянием он обязан не себе (своему видению, инициативе, хватке и т.п.), а исключительно им, его соратникам с детства, т.к. по их мнению, только они и делали ему выручку все эти 10-20 лет и именно “Иваныч” лично  им зачастую обязан почти всем!

Такое отношение - заранее прогнозируемый финал. Дело в том, что у нас очень не высокий уровень производственных отношений. Перечислять свойства не стану. Долго. Скажу лишь, что любой коллектив делится на условно "профессионалов" и на "лояльных". В Вашем тексте "соратники" занимают позицию "лояльных". Собственники и руководители вынуждены опираться не на "профессионалов", так как туда записываются все кто имеет амбиции, но по каким-то причинам не может их реализовать. Их объединяет высокое самомнение и недовольство текущей ситуацией. Туда попадают, говоря Вашим языком, и соратники перешедшие в оппозицию. На самом деле по своим деловим качествам в этой группе всякие. Так же как всякие среди "лояльных". Чтобы решить производственные задачи Собственник или руководитель опирается не на "Профессионалов" (рискует сорвать задачу), а на "Лояльных".

Деление на профессионалов и лояльтных признак низкого уровня производственных отношений, когда личные и производственные цели имеют разные направления. Если сравнивать с развитыми странами, то уровень отношений там гораздо выше. Практически весь персонал лоялен собственнику и руководителю. Особенно сильно единство в Японии, так как это связано с менталитетом.

Теперь почему многие Собственники не готовы делать очевидные шаги - брать под контроль все производственные процессы. Если принять мою точку зрения относительно низкого уровня производственных отношений, то Собственники не дураки, как, в прочем, и Руководители. Они понимают, что цифровизация и автоматизация не даёт качественного контроля в условиях политизированной внутренней среды. Опора на лояльных ограничивает контроль процессов, так как может вскрыться учёт личных интересов лояльных за счёт предприятия. Причём лояльный часто объясняет планируемую неэффективность необходимостью, например, наличных средств для ухода от налогов, или взяток чиновникам и силовикам, или для подпитки политиков, прессы, рекламы, или для поддержки других активов Собственника, или для выкупа контроля над активами совместного владения без ведома акционеров и т.д.

Имея такие задачи, которые нельзя офишировать, мы упираемся в необходимость опоры на лояльных и необходимость с ними договариваться, так как сложно определить куда направлены и в каком объёме средства полученные на неэффективности - на дело, или на собственные нужды лояльного.

По этой причине ключевым для Собственника, да и для Руководителя является возможность контроля процесса принятия решений, т.е. контроля постановки и реализации производственных задач. Все задач. Скрытых и явных. Формализация и автоматизация лишь инструмент и то не самый востребованный в большинстве случаев.

Чем больше бизнес, тем больше должно быть формализации, и меньше разговоров за жизнь и по душам... Иначе банкротство. Именно не способность собственников отодвинуть  свое эго в сторону, и создать просто рабочую машину, а не коллектив для разговоров, приводил все, повторяю все относительно большие компании к банкротству, исключение - продажа за полцены. Только в СПб умерли таким образом- Алеко, Метрика, Искрасофт, а Техношок и Первая помощь были поглощены другими, более системными компаниям. Во всех этих фирмах я был лично знаком с собственниками, оттуда и эта статья...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Компании стали чаще привлекать сотрудников 45+, женщин и студентов после частичной мобилизации

Однако большого всплеска запросов от этих категорий не наблюдается – только 30% стали активнее искать работу. 

Россияне назвали топ-3 родительских навыка, больше всего востребованных в работе

Ими стали: взаимопонимание, терпение и обучающие навыки.