Как собственнику добиться прозрачности бизнеса

Собственники часто меня спрашивали: «Что такое прозрачность компании?». Что я под этим подразумеваю? И тут же сами поясняли суть своего вопроса: «Я, как владелец, и так все вижу и знаю, так как постоянно «перетираю» с моими знакомыми парнями из отдела продаж, постоянно бываю на складе (в цеху, на производстве, в магазине, в филиале), и мне мои мужики все рассказывают… А если мне вдруг и не хватает информации, то я всегда позвоню Марье Ивановне, своей верной главбушке, которая со мной вот уже 5-20 лет, выросла с простого бухгалтера, и только и делала, что берегла и охраняла мои деньги. Вот она мне «враз» (минимум за пару дней, а то и неделю) подготовит нужный отчет в экселе (хотя смотреть эксельные таблицы для многих собственников – просто не комильфо). А если совсем срочно, придет и сама все расскажет… И я ей верю, как себе!».

Ну что тут сказать? Просто какие-то «сказки на ночь»... Конечно, так не должно быть. Никакая «Марья Ивановна» никогда не обеспечит вам прозрачной компании. Это иллюзия! В лучшем случае она будет честно и добросовестно рисовать крайне общую картину происходящего, и то с большой задержкой по времени, когда и смысла в этих данных уже нет. В худшем – будет манипулировать этими данными в своих целях, начиная с проблем бухучета (что-то не успела отразить, внести, сделать отчет) и до прямых махинаций с выводом денег акционера «за баланс».

Что такое прозрачность бизнеса?

«Прозрачная компания» – это такая компания, в которой:

1. Заранее описаны, формализованы и автоматизированы бизнес-процессы.

2. Изначально построена управленческая политика и бюджетирование (ЦФО, план счетов, БДР, БДДС, баланс).

3. Используется IT-система, позволяющая в реальном режиме времени отслеживать все транзакции, и не дающая права изменять что-либо в уже закрытом отчетном периоде.

4. Автоматическим образом (независимо от персоналий) формируются и рассылаются собственнику и всем остальным заинтересованным лицам отчеты в заранее утвержденных форматах «План-Факт» (прогноз – сделано) на дату рассылки накопленным итогом, которые показывают всю деятельность компании:

  • От количественных показателей – выручки, наценки, прибыли, рентабельности продаж и рабочего капитала во всех разрезах (товарная группа – товарная категория – SKU – филиалы – магазины – отделы – каналы продаж – регионы).
  • До качественных оценок работы (удельные и средние показатели выработки на компанию, отдел или сотрудника). От генерального и коммерческого директора до бухгалтерии, от продавцов и водителей до комплектовщиков и грузчиков. Сколько горячих и холодных звонков сделали, сколько встреч провели, сколько тонн сырья закупили, штук товара произвели, переместили, отгрузили, сколько денег, когда и от кого получили, какая средняя выручка на метр квадратный в магазине?

Определение получилось немного громоздким, зато полным и, вероятно, даже понятным (хочется надеяться). Если такая система построена, то собственник, условный «Иваныч», как часто фамильярно зовут его старые сотрудники, с кем он начинал в девяностые или нулевые, может спать спокойно и даже отдыхать на условном диване, карибах, яхте, даче.

Проблема не в том, что ему надо обязательно влезать во все щели, сутками пропадать в офисе, на складах или наоборот – все бросить и следить только за поступлением дивидендов на свой счет. Проблема несколько сложнее: надо выстроить не только сам бизнес, но и систему контроля и отчетности, чтобы:

  • С одной стороны, не парализовать работу ненужным вмешательством в оперативное управление, тем более что более 90% собственников, по моему опыту, не владеют необходимыми знаниями и твердыми навыками для этого.
  • С другой – не утратить контроль над командой, не пустить на самотек все процессы, и не потерять бизнес.

Истина, как всегда, посередине: построй систему из утвержденной маркетинговой стратегии, формализованных бизнес-процессов, бюджетирования, учета, контроля, мотивации и отчетности, которая тебе заранее подскажет, какой прибыли тебе ожидать.

В непрозрачных компаниях отчетность делается «на коленке» – в виде листка бумаги с несколькими цифрами, которые никто не может ни проверить, ни подтвердить и зачастую никто, кроме собственника, не заинтересован в изменении ситуации. Почти всем хорошо ловить рыбку в мутной воде. Конечно, первый человек, кто это болотце решит разрушить и вывести всех на чистую воду, станет самым ярым врагом любителей мути. И будут на него литься потоки грязи, клеветы и тихой злобы. В тот момент, когда нервы будут у всех напряжены до предела, зачастую условный собственник «Иваныч» может дрогнуть и сказать: «да ну его… на… к черту…».

При этом «Иваныч» часто не хочет вникать в суть дела и сознательно ставит сложившуюся практику отношений со своими «друзьями детства» выше, чем реальную картину мира, подтвержденную цифрами. Вот тогда и наступает момент истины. Если «Иваныч» эмоционально незрелый, он идет на попятную, велит все построенное больше не развивать (а то и сломать), а зачинщика, смутьяна (управленца, который открыл ему глаза на реальное положение дел, построив прозрачную компанию) выгоняет. Финита ля комедиа!

Хотя и тут кроется хитрый умысел «Иваныча» (иначе он не стал бы собственником): выгнав смутьяна, он надеется на восстановление мира и спокойствия на хозяйстве, и одновременно считает, что новая система управления пусть и порезанная, но продолжит играть положительную роль в компании. Да, так тоже бывает… Но не более первых 6-12 месяцев, затем наступает стагнация, затем часть отчетов таинственным образом исчезает (что-то сломалось, ай-ай-ай), план-фактные совещания отменяются (переносятся, видоизменяются), мотивация на конечный результат отменяется или сильно упрощается, всякие якобы «ненужные» KPI торжественно уничтожаются и, как финал, изгоняется частично или полностью вся новая команда. Однако к этому времени продажи почему-то перестают расти, прибыль начинает падать, затоваренность складов опять большая, просроченная дебиторка уже превышает все разумные пределы. Опять все становится как всегда и на этом фоне отдельные личности из старой «гвардии» продолжают сами себе ставить планы, подгоняя их под нужную им премию…

Как итог – через год компанию будет не узнать. Будто ничего и не было, опять все порастет мхом и низкой прибыльностью… Только тогда «Иваныч» начнет о чем-то смутно догадываться, но будет слишком поздно… На его робкие вопросы к старым проверенным друганам со школы или детсада, которые волею судьбы оказались в его компании руководителями (не имея требуемых знаний и навыков управления уже ставшим совсем крупным бизнесом): «А почему опять все так поплохело?» – ему «старая гвардия» отвечает смело, глядя прямо в глаза: «Да ты что, Иваныч, сейчас же спад сезона, да и кризис на рынке, а конкуренты давят так, что сил нет!», «Подожди, потерпи, Иваныч, все наладится и настанет тебе счастье на пике сезона…». При этом они снисходительно похлопывают его по плечу и делают вид, что ничего не случилось…

Позволю дать совет, уважаемые «Иванычи»: если это случилось, то продавайте свой бизнес как можно быстрее: лучше сразу в тот момент, когда Вы решили свернуть с правильного пути, выгнав управленца, который раскрыл вам глаза и пытался повернуть компанию в нужное русло. Успейте продать свой бизнес, пока он чего-то стоит как бизнес. Будет только хуже с точки зрения итоговой прибыли. Он начнет терять в цене ежемесячно и ежедневно, так как сами по себе отчеты не приносят прибыль, а служат лишь инструментом управления. Не стоит тянуть, пытаясь склеить разбитую чашку, иначе останетесь у разбитого корыта. Продавайте быстрее, пока хоть кто-то его захочет купить. Иначе останетесь со своим товаром, сырьем, магазинами, оборудованием и складами, которые потом сможете продать только за бесценок.

По опыту, достаточно всего трех отчетов каждое утро на почту, которые автоматически производятся вашей IT-системой, чтобы в целом понять, а будет ли завтра и послезавтра у «Иваныча» хлебушек не только с маслом, но и с икоркой, хотя бы красной. Стремиться к черной тоже нужно, но в наше время это слишком оптимистично.

Первый отчет – «Прогноз – Сделано»

Первый отчет самый большой по размеру и самый информативный. Его основной принцип – процент выполнения «План-Факта». Везде есть целевое значение (прогнозное), которое нужно достичь, и достигнутое, также вычисляется процент выполнения. Если ниже 95%, например, то параметр выводится красным цветом, тем самым сразу заостряется внимание собственника, и у него появляется возможность увидеть подробности. Если выше 95% от плана или даже 100%, то в зеленой зоне. И терять время сейчас на выяснение деталей не нужно. Также есть сравнение с прошлым отчетным периодом и с таким же отчетным периодом, но в прошлом году. Так очень удобно увидеть динамику.

Первый отчет – по коммерческой службе: количественная оценка «Прогноз – Сделано» накопленным итогом на дату запуска отчета:

  • Закупки товара, сырья, материалов, готовой продукции.
  • Продажи, наценки, прибыли, рентабельности выручки по чистой прибыли, с разбивкой по категориям, филиалам, сотрудникам в разрезе АВСD-индексов, с процентом выполнения плана по всем этим показателям.
  • Запасы, оборачиваемость товарных остатков по всем складам в разрезе АВСD-индексов.
  • Показатели товарного маркетинга – представленность ассортиментной матрицы в разрезе АВС-индексов по компании в целом и по всем филиалам, магазинам, складам.

Второй отчет – по движению денег и рабочему капиталу

  • Процент выполнения бюджета движения денежных средств: что, когда и от кого поступило и куда и зачем ушло? Обязательно с разбивкой по банкам, счетам и основным статьям (по опыту, не более 5-6: оплата КЗ, поступления ДЗ, оплата кредитов, налогов, ФОТ, иногда отдельно важные инвестиционные платежи).
  • Размер, динамика и прогноз изменения величины и рентабельности оборотного капитала с разбивкой по товарным группам и категориям, по направлениям и клиентам, в разрезе АВСD-индексов.

Даже такие IT-системы, как 1С, позволяют «Иванычу» каждое утро видеть, как тратится его оборотный капитал и какую отдачу он приносит. Справочно, красным цветом нужно выделять те значения, где показатель ROI меньше, например, величины стоимости привлеченного кредита или величины среднего депозита в банке.

Третий отчет – качественные показатели

Оценка работы сотрудников продаж, производства, логистики и бэк-офиса. Иногда это самый важный и даже единственный отчет для понимания того, почему в первых двух не выполняется намеченное. Здесь указаны удельные и усредненные показатели качества работы основного персонала компании:

  • Отделы продаж и маркетинга: начиная с поиска клиентов (количество звонков, лидов) и до реальных визитов, посещений, встреч, также указывается процент выполнения ПФ, всего и в среднем, на клиента, среднее количество подкатегорий товара и всего SKU в чеке (как на сотрудника, так и на клиента), удовлетворенность клиента по сегментам.
  • Логистика и производство: удельные затраты на единицу обработанного на складе груза, среднее количество операций на сотрудника завода или склада, расходы на тонно-километр перевезенного груза, процент транспортных и складских затрат от суммы обработанного груза, с разбивкой по направлениям, каналам сбыта, филиалам и магазинам (без этого иногда просто не найти убыточные направления).
  • IT-отдел: по количеству и качеству выполненных заданий («Сервис-деск»), загруженности программистов и сисадминов.
  • Отдел персонала: доля вовремя закрытых вакансий, оценка удовлетворенности персонала, количество проведенных обучений и тестирований и как итог – количество специалистов 1, 2 класса…
  • Юридический отдел: количество дел и суммы до суда, в суде, и после. В том числе с суммами полученных денег от «судебных» дебиторов.
  • Бухгалтерия: количество и качество проведенных документов, выработка на одного сотрудника.

В IT-системах легко можно все объединить, совместить и расположить так, чтобы было не только информативно, но и читаемо. Конечно, не стоит делать «километровые полотенца данных», пусть их анализом занимаются функциональные директора (продаж, закупок, маркетинга, логистики, финансов, IT, персонала), начальники отделов и направлений, категорийные менеджеры…

Задача же собственника проста: не пропустить всего одну цифру с красным цветом – где процент выполнения сделанного ниже целевого значения. Выберите всего по пять самых важных показателей по каждому из трех отчетов. Всего 15 цифр сегодня позволят точно знать, с какой «икоркой» будет ваш хлебушек завтра. Увидели «красный» – это как минимум повод задать вопросы сначала гендиректору, а затем разбираться дальше, если его ответы не устроили.

Вроде бы все просто, но по опыту, построить с нуля такую систему можно минимум за год-два, поэтому начинайте сейчас. Залог успеха – твердая воля собственника и ничего больше. Захочет «Иваныч» – и исполнители найдутся, грамотных управленцев предостаточно. Было бы только желание их пригласить, дать им четкие права и стимулы для работы, с обязательными критериями ее выполнения. Но вот с этим у нас реальные проблемы – делегировать нужные полномочия «Иванычи» не хотят, не могут или не умеют. Шаг вперед – два шага назад, вот так можно охарактеризовать их шарахания.

Надеюсь, что моя небольшая статья даст понять, что такое «прозрачная» компания, и какую цену придется заплатить при ее отсутствии. И может быть собственники, которые своей энергией и чутьем построили бизнесы, начнут наконец-то признавать, что в больших компаниях нужны еще и другие навыки, которых у них самих, к сожалению, недостаточно.

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Александр Тимошин пишет:

Понятная статья на тему, что нужно делать собственнику. Казалось бы очевидные решения: прозрачность бизнеса прямо зависит от степени формализации процессов, показателей процессов и финансовых показателей.

На мой взгляд ключевой вопрос заключается в том, почему столь очевидные рекомендации  внедряются в российском бизнесе реже, чем было бы нужно это делать?

Прозрачность - это то, что обещают собственнику! А что он теряет, приобретая прозрачность своего бизнеса. И почему для него  эта потеря важнее обещанного приобретения?

Думаю, что ответы на эти вопросы помогут эффективнее внедрять прозрачность:)

Одна из версий потерь:

Как ни странно прозвучит, однако собственник, приобретая формализацию процессов, одновременно с этим теряет ощущение ЛИЧНОГО  управления бизнесом. И это одна из причин сопротивления повышению прозрачности бизнеса.

Это точно. Некоторые даже обижаются, что к ним в кабинет стали меньше заходить, что бы как и прежде перетереть многие вопросы уровня начальника транспортного цеха...возникает сильная обида, которая застилает им глаза... Но если они не смогут в себе это преодолеть, то значит они эмоциональные слабаки. Только так. И надо немедленно продавать бизнес, иначе банкротство.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Пётр Грек пишет:
К сожалению, многие собственники эмоционально незрелые личности

Тогда, с начала следует проверить его на адекватность?)))

Генеральный директор, Тольятти

Статья очень хорошая. Из нее становится понятно, что Петр сам все пережил как наемный руководитель. Петр, полагаю, что таких руководителей много. И мне приходилось через это не раз проходить. Другое дело - где же охотники за головами? Что-то я не слышал, чтобы квалифицированных руководителей, публикующихся на профессиональные темы, куда-то приглашали.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Роман Сюров пишет:

Статья очень хорошая. Из нее становится понятно, что Петр сам все пережил как наемный руководитель. Петр, полагаю, что таких руководителей много. И мне приходилось через это не раз проходить. Другое дело - где же охотники за головами? Что-то я не слышал, чтобы квалифицированных руководителей, публикующихся на профессиональные темы, куда-то приглашали.

Совершенно верно. Вероятно охотятся за другими типами руководителей...

Партнер, Москва
Пётр Грек пишет:
Но если они не смогут в себе это преодолеть, то значит они эмоциональные слабаки. Только так. И надо немедленно продавать бизнес, иначе банкротство.

Может быть банкротства и не будет.

Вот чего точно не будет, так это устойчивости бизнеса. Так как он  целиком завязан на собственника.

И второй момент: этот бизнес невозможно продать, даже если он очень привлекательный, Потому что продать его можно только вместе с собственником:)

Директор по продажам, Владивосток
Михаил Трофименко пишет:
Например, есть процесс выплавки стали. Всё автоматизировано. Но сталь, то не просто "железо", а сплав нескольких составляющих в зависимости от марки. Доля легирующих добавок имеет допуски
Михаил Трофименко пишет:
Другой пример. Стекло может быть разной толщины. Например 4мм. А если его искусственно сделать 3,95мм.

Видимо из этого следует что Вы не имеете ввиду прозводственное предприятие?

Добавлю за производителя химии: конкретно шампунь, он то не моет,то цвет не тот, то слишком густой, решение, кроме области тех карт, в описании того что идет потребителю, в описании продукта как есть. Синяя жидкость, 20-30 кг на см3, с густой пеной при давлении не мнеее 6-7.5 бар. Все остальное не работает и брак. Другого пути делать продукт нет. Хоть в конфете хоть в самолете. ОТК.

Коллеги, на минуту мы тут не сборище что хочу то пишу. И ко мне это тоже относится. Это вроде как сообщество профессионалов. Логично предпологать четкое формулирование.

Аналитик, Нижний Новгород
Роман Крячко пишет:
Видимо из этого следует что Вы не имеете ввиду прозводственное предприятие?

Вы пытатетсь представить мой ответ как несоответствующий элементарной логике? Для Вас я отвечу более подробно. Ваш вопрос - чистой воды передёргивание. Наверно объяснять этот термин нет нгеобходимости. Когда Вы указали в предыдущем ответе, что автор касался проблем, цитата:  "прозрачности "сферического торгового дома"", я же Вам ответил, что проблемы "прозрачности" общие для любого предприятия, независимо от того, какой продукт, материальный или не материальный, производится. Цитата из моего ответа: "Роман, а основной производственный процесс не признак только производственного предприятия."

Что не понятно? Вы не согласны с тем, что "прозрачность" общая проблема для внутренней среды всех предприятий? Или примеры можно приводить только из внутренней среды "сферического торгового дома"?

Роман Крячко пишет:
Это вроде как сообщество профессионалов. Логично предпологать четкое формулирование.

Вот как профессионал (а себя я не скромно оцениваю достаточно высоко), я не вышел за рамки обсуждения основных тезисов автора. 

Аналитик, Нижний Новгород
Пётр Грек пишет:
Чем больше бизнес, тем больше должно быть формализации, и меньше разговоров за жизнь и по душам...

Это даже не обсуждается. Вы совершенно правы, Пётр. На крупном предприятии Собственник объективно находится дальше от оперативного управления и без достоверной информации о процессах он не может эффективно управлять.

Пётр Грек пишет:
Именно не способность собственников отодвинуть  свое эго в сторону, и создать просто рабочую машину, а не коллектив для разговоров, приводил все, повторяю все относительно большие компании к банкротству, исключение - продажа за полцены.

Давайте не будем отказывать Собственникам в разуме, в способности рационально распоряжаться имеющимися в их распоряжении ресурсами. Типа они самодуры, самодастаточны, не слушают советы умных людей, стремятся к авторитарному стилю управления в ущерб созданию работоспособной команды с делегированием части ответственности и т.д. Делая неверную оценку причин, Вы гарантированно не сможете найти решение.

На мой взгляд, Вы ошибаетесь. Цитата: "...не способность собственников отодвинуть  свое эго в сторону...". Не снимая ответственности с Собственников, часто не способных эффективно управлять собственными активами, всё же причина не в них. В высоко политизированной внутренней среде предприятия передача властных полномочий ещё более опасна, чем "неспособность" отодвинуть эго. Цифровые методы эффективны для управления производственными процессами. С ними можно решать управленческие задачи математическим путём. Но управление в основном не стандартные производственные задачи. Да и данные контроля могут быть изменены на входе в систему учёта. А вот нестандартные задачи несут множество неизвестных требующих данных вне цифровых систем контроля.

Собственник, получается, понимает эту угрозу лучше, чем мы с Вами, если у нас ещё осталась иллюзия о его какой-то неспособности, а мы не рассматриваем среду в которой принимаются управленческие решения в принципе.

Системный аналитик, Санкт-Петербург
Михаил Шепелёв пишет:

Бежать от таких нужно без оглядки

Статья, безусловно, отличная. Только вот бежать, то особо некуда. К таким бизнесменам относятся 80% (если не 90) предпринимателей. Они управляют бизнесмо скорее по чуйке, чем по фактическим данным (которые, кстати, можно получить имея внятную инф.систему). А к оставшимся 10-20% всех не взять.

В целом, у меня складывается впечатление, что бизнес вообще не умеет управлять "по цифрам".

Системный аналитик, Санкт-Петербург
Пётр Грек пишет:
СПб умерли таким образом- Алеко, Метрика, Искрасофт, а Техношок и Первая помощь были поглощены другими, более системными компаниям.

И еще не одна умрет. 

Пользуясь случаем, хочу уточнить, на Ваш взгляд, имеющиеся программные продукты УУ имеют достаточные отчеты и механизмы? Или все таки они отстают от бизнеса? Часто приходится слышать "Нам это не подходит", "Мы - особенные", "Давайте заплатим программисту, пусть он перепишет вот это..". На мой взгляд, за этим кроется то же нежелание прозрачности. Не желание признавать неправильность процессов, наличие проблем. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
ВКонтакте и Worki запустили платформу собеседований

Новая возможность ускоряет массовый набор персонала — сообщения ВКонтакте пользователи проверяют чаще, чем на сервисах поиска работы.

Больше половины жителей России работали в новогодние праздники

Сервис Работа.ру выяснил, как россияне относятся к необходимости трудиться в праздничные дни.

Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.