Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.
Рассказы летающих рыбок
Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.
В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.
Попытки внедрить TPS в мире провалились
Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?
Япония: работа – это «служение»
Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.
Западный менеджмент: культура KPI
Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?
Терпение – краеугольный камень
Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:
- Образованность и свободное нетривиальное мышление.
- Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
- Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
- Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.
Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.
Россия – не Япония
Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.
Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?
Иностранцы переосмысливают японский опыт
Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».
Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.
Фото: facebook.com
готовятся к сану 9б
Логично :-)
Но я не сталкивался с тем как осуществляется контроль организации труда у партнеров, поэтому есть желание узнать как это все происходит "на самом деле".
не приживаются все эти штучки по одной простой причине - когнитивный диссонанс. с одной стороны декларируется бережливое производство (для персонала) в виде максимального снижения затрат/повышения производительности и эффективности, а с другой хищническое рсаточительное сверхпотребление (для топ-менеджмента и владельцев) в виде яхт, вилл, лимузинов, предметов роскоши и т.п.
очень сложно признать эффективным и бережливым, например эксплуатацию 100-метровой яхты в угоду одному человеку и т.д. - разве можно экономить на себе любимом?
потому и не приживаются все эти "чудо-методы"
Владимир, не в этом дело. В Японии на руководителя компании смотрят как на императора и там очень высоко уважают иерархию в управлении.
Просто в бережном производстве вышестоящие обеспечивают нижестоящим условия существования выше чем по рынку - это экономическая состаляющая так называемых "нижних/базовых" потребностей человека. А также указывая направление и цели движения предоставляют нижестоящим самим проявлять инициативу в самом оптимальном достижении целей - это моральная составляющая так называемых "высших" потребностей человека. Таким образом культивируется самоуправляемость на всех уровнях управления - когда нижестоящим считается почетным самим добиться поставленных целей. Хотя существует и вариант подключения вышестоящих - то есть ничего не пускается на "самотек".
Статья и дискуссия -- неожиданный бальзам на душу. Неужели уже можно дерзнуть надеждой, что не так уж и далеко то время, когда "маятник качнётся в обратную сторону". И куча разрозненных "чудодейственных" средств будет возвращена в дисциплину, называемую ФСА (функционально-стоимостный анализ)?
P.S. И возникла совсем уж немыслимая надежда, что в образовании можно повернуть назад: от англосаксонского ералаша к немецкому (аксиоматическому) типу.
Здесь https://www.e-xecutive.ru/quorums/397-lean-berezhlivoe-proizvodstvo-kayzen-i-td-rabotaet-li-v-rossii?page=49 обсуждается схожий вопрос: "А нужна ли декларируемая в Лин прозначность производства российскому менеджеру, работающему непосредственно в гембе?" ... :)
Интересная ссылка на данную тему:
https://www.business-gazeta.ru/article/422983
Известный «чистильщик» производства в LEAN в России... Мне показалось интересным. Хорошо бы прочитать мнение специалиста консультантам от LEAN.
Вот одна из оценок автора. Цитирую: "Про готовность провести оптимизацию говорят многие, но никто не наденет кроссовки и не пойдет по линиям, не посмотрит народ. Будут в костюме и галстуке писать вам толстый отчет, возьмут дорого и уедут."
То, что пытались внедрить LEAN, еще не значит что его внедрили. То что Томаш хорошо видит недозагруженность людей и создание неликвидов - это хорошо. То что всегда и одинаков поступает "жестко" - не известно на сколько это хорошо или плохо скажется на последствиях.
Бережное производство прежде всего характеризуется не тем как активно борются с различными локальными затратами и недостатками. А тем что вообще статаются не делать затрат, не обеспеченных платежеспособным спросом. Поэтому характерно, что в таком менеджменте качеств периодически могут быть излишние мощности, в том числе и человеческие, в связи с колебаниями платежеспособного спроса и сезонностью. Чтобы люди не простаивали без дела их обучают самым простым навыкам смежников.
Сварщики например могут быть обучены и выполнять самую простую работу слесарей. А увольнять сварщиков, чтобы привозить их из за границы, не понятно с каким квалификатом, не вписанным в культуру взаимодействий компании - это очень большой риск.
На мой взгляд основная ошибка при внедрении бережных отношений - это желание внедрить систему. На самом деле, в простой рутинной работе при решении обыденных вопросов создается система бережного производства. Например в ИТ-сфере многие компании стараются улучшить scrum, внедряя культуру Agile. Но это только одна "сторона медали", которая касается формирования комфорта для сотрудников внутри компании, которые несомненно транслируют этот комфорт и на клиентов.
Вторая "сторона медали" - это внешняя ориентированность на клиента, которая собственно и позволяет не делать лишних затрат или делать их по минимуму. Например в менеджменте количеств компания создается чтобы получать прибыль. А в менеджменте качеств - чтобы найти на рынке нишу и удовлетворить её!
Если примерить то что делает Томаш Навратил на "своей шкуре", то я бы входя в компании бегло просмотрел балансы и аналитику, выделил главную статью по затратам. Выделил за счет чего обеспечивается максимум доходов. Затем уделил бы внимание самому простому - что можно сделать прямо здесь и сейчас для выполнения плановых заданий, с точки зрения "первой стороны медали". И отдельно и параллельно занялся "второй строной медали". Только получая "быстрые" результаты можно начать формировать у сотрудников и у собственников доверие к коллективному взаимодействию.
Порой может быть проще и быстрее получить больше доходов и рискованнее заниматься снижением затрат - все зависит от ситуации и планов по развитию компании.
Самое удивительное, что он занимаясь "обрезанием деревьев" ничего не говорит о тех благах которые принес компаниям, проработав в них достаточно долго. Нет информации о том на сколько выросла производительность и качество, с производственной точки зрения. Нет информации о достигнутых прибылях или о снижении убыточности, с экономической точки зрения.
Он использует хорошо опробованный для улучшений способ - фотография/хронометраж рабочего дня. Использовать его можно по разному.
Он вообще не рассказывает как "выращивать денежные деревья" - он говорит о том как добиваться локальных улучшений. Но как показывает мировая практика в такой борьбе с затратами создается еще больше затрат, которые лишают финансовой устойчивости компанию.
Причем в такой борьбе в компании складывается атмосфера, когда каждый сам за себя. Показательно, что даже приведенный в статье пример по улучшению производительности организован путем подкупа специалиста, который к тому же испортил свои отношения с окружающими людьми. В менеджменте качеств делается такое же улучшение, но по другому, путем вовлечения сотрудников в общность задач, с формированием здорового морального климата в коллективе.
Мнение о том, что есть хорошие кадровики, которые знают где много хороших кадров спорно, потому что сплошь и рядом встречается информация о том, что реальные кадровики постоянно ищут реальных специалистов. Интересно научились ли компании попавшие в сферу совместной деятельности так же успешно и быстро подбирать себе специалистов?
Для того, чтобы более объективно взглянуть на проделанную таким способом работу нужно знать мнения руководителей и специалистов компаний - на сколько удобнее, комфортнее или выгоднее стало работать после таких изменений? Узнать у собственников о полученных выгодах?
Также интересно как "обрезание" производственных мощностей совпадает с задачей, поставленной Путиным по увеличению объема выпуска продукции?
Да никак не выросла. Дело в том, что провести аудит КАМАЗа одному человеку, даже при некоторых первичных данных, которые могли быть представлены, невозможно за короткое время. КАМАЗ - это несколько крупных предприятий, я там был неоднократно. Будучи студентом, даже проходил там практику (работал штамповщиком, детали кабины КАМАЗа), потом сам, в качестве руководителя, возил скубентов на практику, был на нескольких заводах. Так что его болтовня не имеет под собой никакой основы.
Ему плевать на те задачи, которые поставлены хоть президентом, хоть кем угодно. Для него главное - собственный бизнес, основанный на предложениях шапочного характера. В РФ достаточно дураков, чтобы приглашать таких "гуру".