Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.
Рассказы летающих рыбок
Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.
В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.
Попытки внедрить TPS в мире провалились
Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?
Япония: работа – это «служение»
Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.
Западный менеджмент: культура KPI
Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?
Терпение – краеугольный камень
Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:
- Образованность и свободное нетривиальное мышление.
- Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
- Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
- Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.
Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.
Россия – не Япония
Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.
Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?
Иностранцы переосмысливают японский опыт
Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».
Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.
Фото: facebook.com
"geplante Obsoleszenz" (т.е. планируемое устаревание), когда имея полную возможность обеспечить долгосрочное качество, специально планируется выход отдельных модулей из строя, чтобы подстегивать новые покупки... Дурят нашего брата везде!
Увы, это так. В начале 2000 гг. это веяние пошло работать на 100%
А что касается эксплуатации - так рабство никто не отменял. Капитализм живет по своим законам. Знаю очень многих эмигрантов, которые имели высшее образование и даже ученые степени в России, здесь работают как неквалифицированные рабочие... Я сам поработал на производстве на станке...
Не так просто влиться в развитый социум. Особенно это заметно в Израиле.
Ну да, желтой лентой ВЫ указываете пути по которым люди могут перемещаться по цеху, красными знаками Вы обозначаете зону брака (как у каждого рабочего места так и внутрецеховую), при выявлении несоответствий в ходе производства Вы вешаете например желтый ярлычок - "на рассмотрении", напрмер в FIFO Вы используете цветовую индикацию разных партий поступивших комплектующих. Линейный персонал не будет за Вас думать, это Ваша проблема сделать простую интуитвно понятную навигацию и алгоритмирование как отражение стандартных процедур, как для детей. Народ на простых операциях простой с Вашими заумными требованиями по IT Вас и на ... могут послать, и не важно что у Вас белая каска, пойдете туда как миленький.
Вы именно так понимаете слова "менеджмент, производственные стадии и информация о результативности работы ПС"? И средств кроме ленточек и краски на полу не знаете? Или Вы в таком объеме понимаете визуальный менеджмент? Тогда могу предположить, что Вы не работали с крупными предприятиями уровня концерна.
Ну, они еще знают правило FIFO! Правда, это больше относится к СМО (ТМО) и к комбинаторике порядка выполнения операций отношения не имеет, но! - желтая лента, красные знаки - это существенно, современно, правда, не работает.
На мой взгляд, основная проблема в том, что большинство комментариев на подобные статьи пишутся (специалистами в данной тематике) в рабочее время. См. время отправки комментариев.
Думаю, что и автор статьи - писал её на рабочем месте....
И где же здесь проблема? Если Вы заняты исключительно физическим трудом или умственным, не предполагающим необходимость саморазвития, то наверно комментарии в рабочее время недопустимы, не говоря уж о написании статей. По мне, так лучше эта "проблема" (которая не проблема), чем кухонные разговоры на рабочих местах и зависание на развлекательных сайтах и игрушках.
Например, мои сотрудники, ввиду разъездного характера работы, общаются в основном через чаты, обсуждая не только чисто производственные темы, но и околопроизводственные (из последнего, обсуждение компенсаций за неотгулянные отпуска, стоит-ли развивать сотрудничество с заказчиками после изменений договорных отношений, обсуждение новых законов, приказов и писем, предложения подстраховки по выполнению задач и т.д.), и совсем не производственные (поздравления с праздниками, обсуждения как лучше провести выходные и т.д.). Важно, чтобы не было пустого трёпа не способствующего развитию сотрудника как специалиста и созданию благоприятной рабочей обстановки, командообразованию и целеполаганию.
Борис Борисович, а если освободиться от 30% заблуждений, то насколько процентов "реально повысится эффективность использования технологического оборудования"?
P.S. Любой человек обобщает свой опыт в виде определённых убеждений. Другое дело, что лучше бы не забывать, что оные, вне области их применимости, являются экстраполяциями, кои необходимо проверять.
Аудит определённой документации -- это понятно. Договорные требования к качеству продукции -- тоже понятны. А вот то, что "аудиторы" шляются по заводу и разговаривают с рабочими -- это перебор.
Владимир Иванович априори не нужно избавляться ни от каких заблуждений, ни в каком процентном соотношении. Просто понимать, что любое "сильное звено" в определенной ситуации может стать "узким местом", поэтому подходя без предрассудков к рассмотрению задачи, в том числе и по использованию технологического оборудования можно понять какое качество можно использовать, чтобы расширить "узкое место".
Святослав, с 5 why - достаточно понятно. А можете на каком то конкретном примере подробнее описать что именно корейские специалисты делают по процедуре 8D? Если конечно это не является предметом коммерческой тайны.