Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.
Рассказы летающих рыбок
Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.
В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.
Попытки внедрить TPS в мире провалились
Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?
Япония: работа – это «служение»
Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.
Западный менеджмент: культура KPI
Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?
Терпение – краеугольный камень
Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:
- Образованность и свободное нетривиальное мышление.
- Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
- Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
- Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.
Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.
Россия – не Япония
Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.
Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?
Иностранцы переосмысливают японский опыт
Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».
Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.
Фото: facebook.com
А что здесь оригинального от LEAN и не заимствованного? Метод задавания вопросов восходит к Сократу. Вы никогда не читали, например, о списке контрольных вопросов Осборна или правилах Тринга и Лейтуэйта? А о морфологическом анализе? Разве это не о методах решения проблем?
А разве до 5S еще в советской НОТ ничего не было об организации рабочего места?
Согласен полностью. Вполне можно отказаться от зарубежных терминов, но предложив при этом стандартизированные свои термины и показатели.
Благодарю! Просто и понятно!
А с рабочих мест данные сами исполнители дают или по задержкам отчетов или видеонаблюдений собираете?
Наше "железо" для сбора данных представляет собой терминалы или промышленные компьютеры, подключаемые к станкам, автоматизированным линиям, обрабатывающим центрам. Ввод данных происходит в полуавтоматическом режиме. В ручную (например, штрихкодом) вводятся например причины остановок организационного характера. Один из экранов терминала виден на картинке моего профиля как back ground.
Кстати, несмотря на то, что Siemence сам разрабатывает промышленные компьютеры, он является одним из наших заказчиков.
Святослав, JIT - не стоит понимать буквально и всегда одинаково. В случае когда есть уверенность что у поставщика хорошо отлажено управление потоком создания ценности для клиента, то можно понимать буквально. А в случае когда имеются риски или появлятся ситуации, в результате которых могут возникнуть риски, то делается поправка.
Например у металлургов руду и уголь возят минимум с трех разных мест, потому что в случае появления форс-мажора у одного поставщика можно было попросить других поставщиков увеличить поставки.
При этом затраты на покупку и перевозку от разных поставщиков разные по цене. И это воспринимается нормально, потому что все в компании знают что есть риски технические, политические и природные, поэтому лучше "перестраховываться". В зависимости от имеющихся рисков и логистики поставок запасы могут устанавливаться 6 и даже 12 месячные. А в случае снижения рисков нормативный уровень запасов может снижаться. В случае возникновения новых рисков - вновь повышаться. Это и есть постоянные и непрерывные изменения, обусловленные текущей ситуацией.
В Японии я очень похожую "картину" видел по "железу".
Siemence проявляет мудрое решение, интегрируясь с другими профессионалами, но все таки странно, почему они не дорабатывают свои программы? Или специфика как раз в том, что в этом случае они могут стать слишком громоздкими и дорогими? Они вообще в управление бизнесом не идут или занимают какую то специфическую нишу?
Siemence - корпорация, у них есть много заводов со своей спецификой. Вполне возможно, что для решения конкретных задач на конкретном заводе наше решение оказалось дешевле. Но зато у них отличные решения по интеграции с уровнем АСУТП. Здесь мы отстаем, у нас все решения на этом уровне костомные. Но в том-то и дело, что иногда можно избежать сложной и дорогой интеграции, особенно если оборудование простое.
Кроме того, зачем обязательно самим все разрабатывать. Например, в качестве планировщика Siemence просто купил PREACTOR (который используется на той же Тойоте). Теперь это уже немецкий продукт :-)
Скриншоты нашей системы можно увидеть в гугле, если набрать proefficient BDE и перейти на картинки.
Мудро! И очень интересно! Благодарю!
... вот именно: "маркетинговая плюшка", а все разговоры о невиданном повышении эффективности производства средствами Lean - это привычные для российских менеджеров сказки про "голого короля".
Да не, мы работаем с корейцами, у них четкие требования к уровню менеджмента качества. Например ежели они несоответствие выявляют, тут же включатся процедура 8D, совместно С 5 why. Аудит поставщика проводят, вначале документация, а потом идут по процессу, от операции к операции и с рабочими разговаривают, выявляя насколько процедуры работают. Нет системы, включающей элементы lean, не получаете заказов. Внедрили, есть дополнительный доход, не внедрили, нет дополнительного дохода.
Какая хорошая статья! Не могу сказать, что впервые, но на подобное раскрытие базовых противоречий наталкиваюсь очень редко. Сразу видно, что автор действительно думал как использовать эти методики и что препятствует их внедрению. Может, в своё время, тоже почувствовал себя адептом карго-культа, строящего самолёт из г-на и палок. А про принятые у нас критерии эффективности лучше всего сказано в анекдоте - "что надо сделать что бы у коровы повысить конверсию корма на молоко? Всё просто, надо больше доить и меньше кормить!"